基于知識創新的企業人力資源管理模式分析

鄧雅文

（身份證號：210303199*****2322）

創新成為企業發展的關鍵變量，我國要在2035年實現進入創新驅動型國家發展前列的目標，要把力量集中在鼓勵企業進行創新方面，特別是知識創新，幫助企業掌握關鍵科技。我國的經濟體制決定了企業是市場經濟繁榮的奠基石，要保證企業發展，必須對企業進行變革，從發展模式到人力資源管理模式都缺一不可。人才是實現發展的基礎，只有具備創新型人才，才能保證企業發展模式從傳統向科技化、現代化轉變。恰當的企業人力資源管理模式是保證企業內部進行分工的前提，幫助企業內部良性運轉，實現更好的發展。企業要進行創新發展離不開方方面面的支持，政策為企業提供創新發展的土壤，人才為企業發展提供動力與支持，企業人力資源管理模式為企業發展起到協調作用。

本文的研究方法主要有：文獻綜述法，通過歸納分析相關方面的文獻與資料，對本篇文章中的企業人力資源管理模式進行支撐；比較分析法，通過對傳統人力資源管理模式與戰略人力資源管理模式進行分析，得出本篇文章的觀點。本文的數據主要來自于知網、期刊的相關參考文獻。

一、企業知識創新條件

1.企業知識創新必要性

企業進行創新已是不可阻擋的趨勢，在進行創新的過程中，企業所需的知識型人才與針對于人才應運而生的人力資源管理模式二者必不可少。

知識型人才不外乎企業的管理層與執行層。但是二者之間如今的關系與傳統的企業相比不可同日而語，知識型的企業執行人員對工作的薪資待遇要求都逐漸提升，對企業發展都有自己獨到的見解與想法，知識型執行人員掌握的知識與創造對企業來說是至關重要的，在知識型執行人才發揮的作用日益凸顯的當下，傳統的企業人力資源管理模式已不適用。對于知識型管理人員而言，管理層與執行層是密不可分的，管理層更應考慮企業利益最大化而不是自身利益最大化。傳統的企業內部組織結構有直線制、職能制、事業部制與模擬分權制，不論哪種結構制度都是為了讓企業內部組織結構適應企業發展，最大限度地激發企業員工的創造力與活力。只有構建出適宜當下企業發展的人力資源管理模式，才能留住知識型員工，促進企業知識創新。

2.知識型人才的特點

知識型人才大都是高學歷、高知識的人群，他們的視野寬闊，人際圈廣，有自己獨特的價值觀。對公司制定的制度會發表自己的見解與想法，而不是一味的順從。愿意參與到公司的決策中，為公司發展提供自己的助力。更希望在公司工作中實現自己的價值，強調工作中的自我發展，而不是為了工作而工作。不愿在僵化死板的管理模式下工作，不愿受制于人。所以要構建適合知識型人才發展的空間，更大地激發知識型人才的創新活力。

知識型人才能力強，明白如何在工作中更好地獲取最大的價值。合作成為知識型人才的共識，要在一項工作中取得好成績，與團體的努力是分不開的，只有在工作中發揮出各自的優勢，才能更高效地完成工作。所以要調整人力資源管理了模式，促使人才更大限度地發揮出自己的能力。

最重要的是，知識型人才掌握的知識是企業者所無法估量的，不能精確地控制與管理。不論是人員工作的過程還是工作的效率都難以量化，這對知識型人員的績效評估帶來了困難。所以管理人員應具備一定的專業素養，對知識型人員的處境給予及時的關注。

企業進行知識創新除了外在的政策、資金扶持之外，內部工作人員的有序協調與管理也是企業進行發展必不可少的條件。要以人為本，從企業工作人員著手，對人力資源管理模式進行優化升級，為企業發展營造穩定的內部環境。

二、傳統人力資源管理模式

1.傳統人力資源管理模式的發展

隨著第一次工業革命的興起，大工廠時代到來，對人力資源管理的理論也蓬勃發展。最開始，工人被視為經濟人，主要是為了完成企業的工作，獲取經濟利益。第二個理論是行為理論，對工人如何才能實現效益最大化進行研究，也初步對公認的身體、心理等方面開始重視。如今知識型人才已成為企業發展的基礎，對高水平人力資源進行管理的戰略人力資源管理也逐漸興起。

傳統的人力資源管理模式主要是依據科學管理理論、行為科學理論、勞動經濟學等理論基礎進行發展的。主要目的是實現企業利潤最大化，將工人視為企業獲取利潤的工具，極力壓縮工人的生活成本，將其勞動價值最大限度地轉化為企業的利潤。但是這種模式在時下并不適用，知識型人才不能單調的重復一種工作。經濟結構的變化導致雇傭關系發生了新的轉變，由雇傭勞動力變為雇傭知識，且知識是無可替代的，員工在企業中的話語權越來越重，人力資源的管理在企業中越來越重要，戰略人力資源管理隨之發展。

2.傳統人力資源管理模式的不足

雖然人力資源管理的理論已逐步成熟，但在實際操作過程中仍存在著許多與實際不相符的問題。特別是中國企業進入戰略人力資源管理的時期相對緩慢，許多企業家對人力資源不重視，仍按照傳統的人力資源觀念進行管理，這就導致在企業的人力資源管理中存許多不足。

（1）缺乏資金

又如德宗時，宋若昭姐妹五人均才貌雙全，曾多次受到皇帝的賞赍，而若昭之文章高潔，常以曹大家自比，德宗激賞其志節，稱其為女學士，授予尚宮之職，掌六宮文學，著有《宋若昭詩文》。女性因為才華卓著而進入男性主導的政治領域以展現其政治才華，這即是追求男性認同的表現。另一方面，唐代下層社會又有許多女道士、妓女從事文學創作的現象，她們多與文人名士相交往，詩文往來，在一定程度上拓寬了女性的生存空間，也是女性詩人文人化傾向的表現。女道士李冶及名妓薛濤皆與中唐詩壇名家多有往來唱和，李冶，字季蘭，著有《李季蘭集》一卷。

資金是為知識型人才創造良好工作環境的先決條件。只有保證足夠的資金才能使知識型人才逐步提升自己，學習先進的技術和知識，為企業創造更多的價值。也為員工創造良好的工作環境，有利于員工更好激發自己的創新力與活力，帶來更多的利益。同時會增加員工對企業的滿意度，是一項回報率很高的投資。但是有些領導對人力資源管理的概念還停留在簡單的雇傭關系，對員工的綜合發展不重視，企業利潤不用來投資回報員工，人力資源管理缺乏必要的資金投入。不僅會導致缺乏高素質的人才隊伍，企業員工的流失率也會加速，對企業的發展有所阻礙。

（2）人力資源管理模式不科學

許多企業的人力資源模式比較單一，不與本企業的人力資源相匹配。企業人力資源管理部的成員掌握的人力資源管理知識體系不完整，或者是經過的實踐太少，所構建的體系與企業實際發展不適應。企業人力資源管理人員進行培訓與學習時，大多是請老師進行授課，講授大而籠統的概念，對各自的企業針對性不強，也不注重企業的管理人員是否能接受，與自身原本有的管理知識會不會矛盾沖突。更甚者許多企業都不重視企業管理人員的培訓，對人力資源管理完全不重視，等到員工創新活力不高、員工流失率嚴重時才亡羊補牢。

人力資源管理模式的構建一定要緊跟時代發展，與企業自身的文化、員工的狀態相匹配。如果人力資源管理部門制定管理模式時只是根據自己現有的知識進行，不考慮企業實際發展的情況，不僅起不到促進員工發展的作用，還會適得其反，南轅北轍。每個企業都有不同的員工各司其職，在實際管理的過程中，要根據企業不同員工的需求，制定出具有針對性的、有層次的管理模式，不能千篇一律，生搬硬套。要將管理與工作緊密結合，兼顧每個工作崗位的要求，以人為本，注重員工的實際需求，促進員工創新。在對人力資源管理部門人員進行培訓時，一定要針對企業現存人力資源管理模式上的不足，有針對性地邀請專家、學者進行授課。選取合適的授課方式，幫助培訓人員更好地理解所學知識，使其在管理技能上更上一層樓。

（3）缺乏有效的考評機制

知識是一種無形的且無價的信息，員工擁有的知識與其所創造的價值是難以量化并且準確衡量的，這對員工如何考評提出了新的挑戰。現如今不僅是知識時代也是信息時代，但許多企業沒有使科技與人力資源管理相結合，信息體系仍停留在工資錄入、信息存儲等基本功能。可以將科技與知識評價相結合，為員工建立起完整的打卡、評測體系。對員工未進行長時間的獎勵規劃機制，使員工對未來的規劃不夠長遠，晉升體系也不完善，員工的離職率較高。也可以運用信息系統對人力資源管理模式進行分析、規劃、實施、評價，完善整個人力資源管理的流程。

三、基于知識創新的企業人力資源管理模式

隨著時代的發展，知識創新能力決定了人力資源價值發揮的程度，因此，企業在人力資源管理模式的構建中應該考慮知識創新因素的融合，鼓勵員工創新，從而實現自身價值。本文也對此嘗試探索，借助于上文分析的當前企業人力資源管理中存在的問題，提出如下幾種管理模式構建策略。

1.企業戰略人力資源管理的目標

（1）配置合理化

要選擇適應企業發展的員工，即高素質、高知識，認同公司文化的員工，對企業的發展能提出自己的見解，幫助企業進行知識創新。但是企業人力資源管理部要將合適的人分配到適應自身發展的位置，通過合理的配置，最大限度地發揮出每個人的優勢，讓員工與企業在不斷進步中為雙方帶來進步，提升雙方的能力。

（2）效用最大化

在企業進行知識創新的過程中，戰略人力資源管理的目標就是為了最大限度地發揮出員工的創新力、創造力，為企業帶來更大的價值。員工要發揮出潛在的能力，就與之能力相匹配的激勵制度與舒適的工作環境。可以參考谷歌公司的員工工作模式，在自認為最舒適的工作環境中工作，可以激發出自己的能力。

（3）價值一體化

企業與員工是相互依存、密不可分的。企業的發展會為員工提供更大、更廣闊的平臺與視野；員工個人能力的提升會為企業帶來更有價值的產品，創造出高素質的人才隊伍。二者在一定程度上相互促進，是一個利益共同體。新時代的戰略人力資源管理模式在兼顧企業發展利益的同時，不能忽視對員工個人利益的追求。配置合理化、效用最大化都是為了實現企業利益最大化，但是因為企業與員工價值一體，也就是要保證員工在工作中實現自己的價值。

2.企業人力資源管理的模式

企業人力資源管理的模式構建需要考慮到知識創新因素，因而本文認為需要從各環節著手來實現人力資源管理的創新模式，下面則從幾個方面予以分析。

（1）招聘環節

企業選拔人才的第一步就是招聘，要想選擇對公司發展有益的員工就要在招聘環節把好關。要把人才變為人力資源就必須要選擇綜合素質水平高、具有相應的專業知識與能力、具有責任感與企業文化認同感的員工。但是高素質的員工不僅可以從基礎知識與能力上來把握，其人品也是非常重要的一部分。只有在招聘時選擇優質人才，才能為公司組建高素質的人才隊伍提供條件。

為了在招聘環節高效進行人才招聘，就需要構建相對成熟的人才評價標準，如對選拔人員的不同方面進行不同的賦值，如責任感賦2、應變力賦1等，根據公司需要的人才標準來進行設立。當然也要不斷更新企業設定的標準，這就需要人力資源管理部對企業的人才需求情況洞察于心，制定動態的招聘準則。如果條件允許，可以在招聘環節設置一個技能知識考查環節，通過考試的形式讓他們進行知識的展示，選擇有利于企業發展的知識型人才，尤其是創新知識能力方面的人才要著重考量。

（2）培訓環節

招聘來的員工與企業接觸的時間過短，需要進行磨合，要建立高效的培養模式，盡早使員工為企業創造價值。將企業內部培訓與員工個人學習相結合，在培訓時需要根據員工自身能力，選擇是否進行適度引導還是指導性學習。與其他企業進行交流與請專業人事進行授課也對員工的發展有所幫助，要不斷幫助員工進行能力上的提升。對培訓目標進行規定，選定合適的模式幫助員工高效完成培訓目標。在整個企業內部完整的信息網絡，對員工從入職到開始工作以及創造出價值的整個過程進行記錄，根據員工不同的狀態采取相應的方式進行獎勵，促使員工以更加飽滿的熱情投入工作。如果員工落后，在知識時代的市場上企業的發展勢必要落后于人。因而，在培訓環節不僅要設置科學的、富含知識的內容，同時還要設置嚴格的培訓考核制度，讓他們將所學的知識可以充分地展示出來，如果學習能力不足或者效果不凸顯，那么就要進行嚴格培訓淘汰制度。

（3）激勵環節

雖然企業能夠為員工提供發展空間，幫助提升員工自身的能力。但本質上來說，二者之間還是一種雇傭關系。企業要為員工提供相應的報酬，才能為員工在公司進行工作提供最直接的動力。薪資激勵是最基本的物質保證，同時也要為員工提供帶薪假期等福利；精神上的激勵也必不可少，為員工制定長久的發展目標，提供完善的職位晉升機制。如華為公司為了更好地留住員工，將公司的股權分給員工，讓員工真正感覺到參與到企業的發展中，培養員工的主人翁意識。在知識創新的時代，企業在人力資源管理過程中應當將此因素進行融合，考慮科學的激勵措施，對于知識創新能力較強的員工一定要予以較高的激勵，或者是物質方面，或者是精神方面，讓他們感受到企業對于知識創新方面的鼓勵和支持。這些激勵措施都可以幫助員工提高對企業的期待與好感，更加盡心地為企業創造價值，促進企業的創新。總之，激勵可以成為一種有效的引導，讓員工感受到企業在人才需求過程中考量的重要因素，因而督促他們在知識創新方面予以自我提升。

四、結語

在知識時代下，企業要想進行創新發展，除了政策保證、資金支持外，科技創新型人才也是必不可少的因素。而要選取高質量的創新人才，提升員工的能力，保證員工為企業輸出創新只是成果，進而帶動企業在市場上的地位。只有對人力資源管理模式進行重視，提升對人力資源管理的資金投入、培訓管理，建立科學有效的管理機制與評價激勵機制。從招聘階段入手，選取有發展潛力的員工；在培養階段通過一系列的措施幫助提升知識型人才的能力，促使員工與企業得到正反饋的雙向發展；建立高效的、有針對性的企業人力資源管理模式，對企業人力資源管理進行優化提升可以幫助實現企業內部協調發展，提升員工對企業的認同感與忠誠度。從而為企業在面臨科技浪潮挑戰時，有高素質的人才隊伍與企業共度風雨。