我國商業銀行零售業務轉型路徑探析

劉 楊

（長江大學經濟與管理學院，湖北 荊州 434000）

當前，在經濟發展拉動的財富增產和金融科技發展帶來的成本降低等多種因素的有效疊加，為商業銀行零售業務轉型創造了前所未有的機遇，但同時亦面臨著諸多挑戰，行業同質化競爭加劇、互聯網金融快速崛起、市場監管日漸嚴格等。在此背景下，商業銀行市場競爭及戰略焦點逐漸向零售業務領域轉變。可以說，零售業務轉型疊加數字化建設是商業銀行轉型發展的主要方向，在推進零售業務數字化轉型的進程中，必須要秉承科學的發展觀，把握好數字力量的度，層層推進零售業務轉型，進而帶動銀行業務結構優化，最終助力商業銀行高質量發展。

一、商業銀行零售業務發展困境

近年來，金融行業競爭格局發生巨大改變，商業銀行零售業務模式及發展邏輯遭遇沖擊，發展壓力與日俱增。

1.客戶基礎受沖擊，規模優勢喪失

伴隨著互聯網金融的發展，商業銀行固有的優勢逐漸被削弱，以往依靠時間、地域壁壘等傳統要素所形成的客戶基礎，出現消融瓦解的趨勢。基于客戶因素層面來看，導致這一現象的根本原因在于：一是客戶行為習慣改變。隨著移動互聯網的普及，客戶獲取個性化服務的方式從線下網點向線上移動終端轉變。銀行線下網點訪客量持續下跌，與客戶之間的黏性不可避免出現減弱，存量客戶流失情況愈發嚴重，且新客獲取成本與難度雙雙增加；二是客戶互聯網金融意識增強。一方面，借助移動終端，客戶可以自由選擇服務時間及渠道，不再受到時空束縛，接受金融服務的自由度大幅度提升；另一方面，對于金融信息獲取，客戶更傾向于自主獲取，以往習慣于被動接受銀行網點推介信息，對權威機構、專家的信任度較高，但現在客戶通過自己就可以獲取信息。

2.利差日漸收窄，盈利模式承壓

當前，金融機構存款利率由市場供求水平決定，政府不再進行上下限設置。隨著利率市場化進程加劇，銀行之間對客利差出現較大差異，導致我國商業銀行盈利空間縮窄。尤其是，近年來，我國商業銀行市場利率呈下行趨勢，銀行凈息差普遍收窄，無疑加劇了銀行利潤的下滑，不良貸款攀升成為銀行“痛點”，對銀行盈利能力提出考驗。同時，商業銀行零售業務對網點、人力、規模、基礎設施等依靠性較大，業務營銷成本增加，原有的競爭模式失效，零售業務營收占比得不到有效提升。除招商銀行、平安銀行等股份制商業銀行外，大多數商業銀行零售營收占比不足40%，加之中間業務收入渠道單一，增收難度增加，銀行盈利基礎不穩，盈利模式承受較大壓力，亟待轉型升級。

3.互金平臺發展迅猛，市場競爭加劇

隨著互聯網金融的崛起，商業銀行間產品同質化現象越來越嚴重，同業競爭已進入白熱化階段，創新產品服務成為提升競爭的關鍵點。商業銀行零售業務不僅面臨同業壓力，還需要應對互聯網金融所帶來的沖擊。互聯網金融得益于技術發展和政策紅利，依托互聯網平臺發展勢頭迅猛，其業務涉及面廣，涵蓋支付、理財、保險、貸款等多項零售金融業務[1]。以支付寶為例，其在2020年依舊保持著互聯網支付市場較高的市場占有率，且奪得移動支付市場份額首位。同時，根據阿里巴巴2020年度財報等公開數據顯示，目前國內用戶已超8億人。在巨大流量入口的加持下，支付寶零售業務開展具有明顯優勢，是很多商業銀行難以企及的，互聯網金融頭部平臺的馬太效應凸顯。這就使得我國商業銀行在零售業務拓展及新客獲取上均面臨較大壓力。

二、商業銀行轉型發展的方向

在我國經濟結構全面優化調整的背景下，推動了我國銀行業改革浪潮，商業銀行轉型已成為必然趨勢。商業銀行轉型是一個動態化進程，主要涉及兩方面，一是業務結構轉型。需要根據行業環境、監管政策等要求，優化自身業務結構，推動業務結構體系合規化。二是業務數字化轉型。有效利用金融科技理論，借助科技手段實現市場拓展，主動開辟業務營銷新路徑。

1.以零售業為突破口助推業務結構轉型

當前，宏觀經濟形勢嚴峻，傳統的發展模式對于商業銀行而言已經難以為繼。商業銀行業務轉型涉及多個業務板塊，是一場持久戰。在業務轉型中，零售業務憑借著風險分散、收益穩定等特點，成為商業銀行優化業務結構，突破傳統業務結構束縛的重要舉措。總之，對于我國商業銀行而言，推進零售業務轉型是銀行整體業務結構轉型的重要方向。

2.依托互聯網業態推進業務數字化轉型

在科技與金融深度融合下，催生了業態數字化轉型，這是必然趨勢，同時也是數字時代客戶服務效能提升的有力措施，是推動商業銀行經營效率全面提升的催化劑。商業銀行零售業務數字化轉型的過程中，必須要立足互聯網規律，以信息效率帶動業務效能提升[2]。為了能夠更好地適應消費者行為及需求的改變，商業銀行就需要借助技術力量推進產品與服務模式的創新。而隨著商業銀行業務數字化轉型，客戶服務側重點發生改變，線上化、網絡化成為主導。當前，客戶更愿意接受更安全、高效、便捷的互聯網金融服務，商業銀行應發揮出科技這把利劍，加速自身新型業務形態的重塑。

總體而言，商業銀行無論是業務結構轉型還是數字化轉型，都應以零售業務作為核心，并在零售業務轉型過程中，深入探索金融科技的應用。如何實現零售業務與金融科技的融合，優先實現自身數字化轉型，對于商業銀行而言是亟待解決的問題，具有重要的戰略意義。總之，未來轉型必將成為常態化趨勢，而零售業務轉型疊加數字化轉型則是商業銀行轉型的主要方向。

三、我國商業銀行零售業務轉型路徑解析

1.科學制定戰略規劃

不可置否，當前社會經濟大環境下，我國商業銀行零售業務面臨巨大的發展機遇，自身也具有較大優勢，商業銀行必須要意識到零售業務轉型的必要性，在轉型過程中大力推進互聯網升級應用的融合，強化頂層設計，科學制定轉型方案。因零售業務在轉型過程中，短期內成本高、利潤空間不大，需要商業銀行從戰略層面解決這一問題。此外，在應用新技術時也會出現各種問題，必須要對現有的組織架構、制度體系、考核機制等進行梳理，重塑流程，發揮出商業銀行在品牌信譽度、群眾基礎、網點布局等方面所具備的優勢。從支付、投資、融資等領域，從產品創新、風險防控、客戶精準營銷等角度出發，全面推進零售業務轉型。

2.創新零售業務模式

商業銀行在推進零售業務轉型過程中要想占領更多市場份額，搶占市場先機，就必須要在銷售渠道上下功夫，通過創新增強客戶黏性。在互聯網時代背景下，商業銀行應積極探索線上線下融合的渠道策略。線上借助大數據分析結果，創新金融產品，依托預測模式實施精準化營銷；線下創新銀行服務方式，探索智能化網點布局，研發基于身份識別技術的遠程智能開卡、個性化信息推送等功能。通過設立線上直銷銀行，徹底擺脫實體網點在時間和空間上的束縛，開通線上金融服務。但是很多商業銀行所開展的線上業務具有局限性，僅限于個人理財、消費繳費等中間業務，并沒有涉及到零售業務。對此，商業銀行必須要大力探索互聯網銀行業務，打造覆蓋面廣、涉及領域多的網絡金融平臺，借助人臉識別技術、大數據信用評級技術，實現線上平臺集存款、融資、信貸、理財等服務于一體[3]。基于大量客戶資源和數據系統，推進互聯網金融與供應鏈金融一體化營銷。此外，商業銀行還應積極打造金融服務數據庫，拓寬零售業務銷售模式多元化發展。一方面，要拓寬渠道，利用好APP、微信、網上銀行等平臺，持續推進受眾群體擴大；另一方面，建立客戶信息網，借助大數據分析客戶的投資喜好，從而有針對性地研發和推動產品服務，改革以往“跑馬圈地”粗放管理模式，逐漸向精準營銷轉變。同時，還應做好市場動態分析，對市場變化進行準確預測，借助大數據平臺資源優勢，了解產品市場動態，第一時間掌握市場反饋信息，從而為零售業轉型提供更有效的數據參考。

3.強調客戶體驗

在《尋找零售銀行增長的二次曲線》報告中明確提及，客戶體驗已經對業務增長產生了實質性影響，只有提供更加優質的客戶體驗，才能吸引更多新客戶，增強老客戶粘性。而商業銀行要想推進零售業務轉型，就必須要不斷提高客戶體驗標準。在移動金融時代背景下，客戶更換銀行的成本非常低，因此忠誠度銳減，對于客戶而言誰的產品收益更高，所獲得的服務體驗更佳，就更愿意選擇誰，而銀行業就能最快占領客戶市場。而頭部金融科技企業就是憑借著強大的科技能力和便捷性，給客戶帶來了全新的移動體驗，大幅度提高了客戶體驗的衡量標準[4]。與此同時，商業銀行零售業務最基礎的工作就是個人客戶經營，而當前銀行業經營模式發生改變，以往簡單的資產分層經營不再適用，取而代之的是場景化細分客戶經營模式，客戶群體管理精細化程度較高，需要根據客戶年齡、渠道偏好、場景等維度對客戶群體進行細分，以便能夠提高更加個性化的服務，有效保障客戶營銷及維護效率，持續改善客戶體驗。而對于客戶而言，產品、服務甚至是流程都會影響其體驗，通過智能化的推動、制定個性化的融資方案，構建智能極簡的產品服務模式；精準定位客戶需求，著力解決客戶痛點，打造具有吸引力和市場影響力的優質零售產品；關注細節、優化流程、打通斷點，努力為客戶提供更加優質便捷的服務體驗。

4.筑牢風控防線

商業銀行在零售業務轉型過程中，必須要重風險管理，在筑牢風控底線的同時，將事后管理納入管理要點，具體可以從以下幾方面入手：一是兼顧當期與長遠協同發展，加大對風險防控工具的應用，將信貸成本轉化為當期效益，對風險對價進行合理的確定，所制定的金融服務、零售業務轉型等方案，必須要與風險承擔相匹配，確保零售業務收益與客戶價值共贏。二是在零售業務開展過程中滲透風險收益動態平衡理論，在開展業務營銷或是貸款前，都必須要試算出風險收益，而在業務審批階段則需要測算風險收益，并完善事后風險監控機制，推進風險收益平衡發展[5]。三是商業銀行在開展零售業務時，必須要對自身的風險偏好進行準確定位，在確保合法合規經營的同時，確保風險偏好能夠有效指導零售業務和管理的開展，真正將風險防控的三道防線做牢做實，推動風險責任制落實到位，持續增強風險管控能力。此外，商業銀行還應建立健全的風險監測機制，在零售業務轉型全流程中融入風險監測管理，尤其是要做好事前調查工作、事中審查工作以及事后管理工作，并對各個環節所存在的風險進行有效識別，切實發揮出風險防控體系的監察、干預和管理作用，切實防范系統性、重大性風險的發生。

5.優化零售產品結構

中國銀行業協會與清華大學金融學院聯合發布的《中國私人銀行發展報告（2020）暨中國財富管理行業風險管理白皮書》顯示，我國約有132萬高凈值人群，較上年同比增長6.6%，已成為亞洲乃至全球財富增長的新引擎。這也預示著未來高凈值人群的投資管理需求將會有明顯變化，而這也為商業銀行零售業務拓展與轉型提供了巨大的機遇。對此，商業銀行急需全面開啟線上線下融合服務模式。在高端財富需求上，線下服務管理依舊具有不可替代的優勢，是線上財富管理無法取代的；但線上更加便捷，可以突破時間和空間的束縛，提高財富管理效率，且隨著現代科技的不斷發展，用戶私密性增強，對高凈值客戶產生了較大的吸引力。此外，商業銀行要依托科技對中等富裕客戶群體進行深度挖掘和有效經營。雖然，高凈值客戶群體是財富管理需求的最大增量，但是也需要高度重視中等富裕客戶群體，他們有望成為未來財富管理的新增長極[6]。今后，以高凈值客戶為主的財富管理格局或被打破，需要做好中等富裕群體財富價值的挖掘，不斷擴大商業銀行財富增量的覆蓋面。同時，還應加強投研、投顧等能力的提升。高凈值人群在選擇財富管理機構時，更看中風險防控、客戶體驗、資產篩選與組合配置等專業方面的能力。以平安銀行為例，其投行顧問中心具有一套完整的客戶經營服務機制，實現了投研、遠程投顧、線上投顧等全流程閉環。今后，商業銀行零售業務發展必須要重視財富管理資訊的輸出，為客戶提供更科學、專業的財富管理建議，通過優質的服務與客戶建立起深度的信任關系。

6.加強人才隊伍建設

在大數據時代下，商業銀行內部數據出現爆炸式增長，所涉及的數據不再局限于客戶基礎資料，其數據種類繁多且規模迅速擴張，銀行原有的數據管理系統無法進行有效的數據管理，也難以實現客戶精準分析，急需引進新的數據系統，而這就要求銀行人才必須要具備數據分析和解讀能力，不僅要精通數據建模，還需要具備扎實的銀行業務知識，能夠在開展業務過程中靈活高效運用大數據分析技術，因此急需打造一支商業銀行專屬的復合型人才隊伍。對此，商業銀行必須要強化人才戰略，推進人才隊伍建設；重視人力資源管理，制定科學的收入分配制度、激勵制度以及薪酬福利，全方位激發員工開展零售業務轉型的積極性；定期組織開展業務培訓，涉及大數據運用、企業文化、零售業務等多方面知識，在提高人才專業素養的同時，增強團隊凝聚力，打造零售業務專業團隊。此外，商業銀行還應不斷完善崗位設置，提高人崗匹配度，在內部培育人才的基礎上，采取“引進來”政策，廣泛吸引優秀的大數據人才加入，助力銀行整體素質提升，從而營造出良好的業務轉型氛圍。

四、結語

總而言之，在經濟新常態背景下，隨著利率市場化、金融脫媒等推進，我國商業銀行面臨改革轉型的迫切需求，同時也具有廣闊的發展機遇。零售業務作為今后商業銀行競爭的核心要點，是提高競爭力的核心領域。對于商業銀行發展而言，零售業務轉型是極為有必要的，對此必須要明確時代發展的大致方向，用好數據分析技術，構建起數據平臺，精準分析客戶需求，創新產品服務，對零售業務銷售與收入模式進行重塑，筑牢風險防控的同時，加強人才隊伍建設，切實助力商業銀行應對社會變革，擴大利潤空間。