混合所有制企業差異化管控實踐探討
——以陜西華山創業有限公司為例

彭 磊

（陜投集團陜西華山創業有限公司，陜西 西安 710004）

一、國有企業混合所有制改革的發展歷程

混合所有制改革已成為新時代國有企業改革與高質量發展的重要方向和突破口。我國在發展混合所有制過程中大致經歷了四個階段：第一階段是萌芽期（1980年～1993年），這一階段以擴權讓利、兩權分離為重點，到1990年年底，全國自主權試點企業已達6000多個。第二階段是實踐探索期（1993年～2002年），1999年9月首次在中國共產黨十五屆四中全會上提出混合所有制的概念，國有大中型企業尤其是優秀企業，探索實行股份制發展混合所有制經濟。到2000年年底，虧損的國有企業已減少70%以上，利潤提升至1997年的2.9倍。第三階段（2002年～2013年）是初步發展期，混合所有制改革深入到國家重點行業的體制機制改革中，黨中央、國務院、地方政府、國有企業在這一時期出臺了一系列關于國有企業混合所有制改革的政策和文件。到2013年年初，全國90%以上的國有企業完成了公司股份制改革；近十年，國有企業凈利潤增長了25.2%。第四階段（2013年至今）是深化發展期，十八屆三中全會后，國有企業混合所有制改革取得了顯著發展，大部分國有企業在不同程度、不同形式上開展了混合所有制改革[1]，標志著國有企業改革掀開了新的篇章。

國有企業混合所有制改革取得了積極性的進展與階段性的成績，黨的十九大報告為我國進入新時代國有經濟改革指明了方向。新時代混合所有制改革，一方面，建立了合理的企業治理結構，實現企業所有權和經營權的分離[2]；另一方面，引入價格和競爭機制，提高國有企業效率，深化國有企業改革[3]，還引入了資本，實現政府對國有資本的管理，保障國有資產的保值增值[4]，進而發揮國有資本、民營機制各自的優點，相互促進，在整合中實現經濟的快速增長。

二、混合所有制企業的形式

陜西華山創業有限公司（簡稱華山創業）旗下共有5家控股的混合所有制改革企業（大商道、漢中瑞達、澳門華山、國際物流、大商數科）、6家參股的混合所有制改革企業（華經微電子、中鹽榆林鹽化、銀河電氣等）。總結華山創業在實現混合所有制改革中有以下兩種形式實現，即通過國有企業收購和民營企業參股兩種形式來實現，其目標是為了補齊彼此企業發展中的短板，發揮各自優勢，提高企業競爭實力，實現企業快速發展，同時降低了風險。

1.國有企業收購民營企業股份

實施混合所有制改革的目標企業為民營企業，國有企業可通過收購民營企業股權和增資擴股兩種方式達到混合所有制改革的目的。一是混合所有制目標企業可通過收購民營企業股權方式對其進行混合所有制改革。混合所有制改革后的企業可由民企股東出任經營負責人或經營高管，如華山創業公司2017年通過增資擴股控股民營企業漢中瑞達石化公司，混合所有制改革后企業黨組織書記、董事長、法人、財務總監等高層管理者由華山創業公司派駐，以實現“把方向、管大局、保落實”以及對華山創業投入資金實現實質性的監管。原公司實際控制人繼續出任總經理，繼續發揮民營企業靈活經營的優勢，小股東則憑借行業資深經驗出任副董事長、風控總監。從公司混合所有制改革三年（2018年～2020年）的經營情況來看，漢中瑞達年營業額由5億元增加到了60億元，助力陜西華山創業突破百億規模，該公司利潤總額從840萬元增加至3000萬元，收益快速增長了3倍之多。

2.國有企業收購混合所有制改革企業股權

通過收購股份實現對混合所有制目標企業的控股。

大商道公司原為陜金控相對控股的混合所有制企業，2018年和2020年陜投集團通過兩次股權收購實現了對大商道的大股東協議并表（35%）到相對控股（50.5%），混合所有制改革三年多來，大商道公司實現了快速發展，在各方面取得了較為滿意的效果，股東回報連年增長。大商道公司的利潤總額由混改前（2017年）3031萬元逐年提高，至2020年年底利潤總額高達1.07億元，大宗產品的交易總量高達900多萬噸，交易規模累計高達3500億元，在2020年年底成功地跨入了千億級交易平臺的序列。

3.以國有企業為主組建境外混合所有制企業

華山創業混改另一家混合所有制改革民營企業——澳門華山創業國際經濟技術合作與貿易有限公司，華山創業持股比例高達60%，但為了更好地開展境外經營管理，該混合所有制改革公司完全由澳門華山公司高層自主管理和經營，以營業額和凈利潤為衡量標準，這為開展葡語系國家的國際貿易和物流、倉儲業務奠定了基礎。澳門華山創業作為華山創業在境外注冊的子公司，已逐步成為陜西省投資集團和華山公司對外合作與交流的一個重要窗口。

4.民營企業參股國有企業組建混合所有制企業

混合所有制改革目標企業為國有企業，可通過吸引民營企業資金對其進行國有制改革。華山創業積極參與“一帶一路”南亞、西亞國際班列的運營，新組建國際物流班列公司，其中民營企業參股20%，國有企業占股80%，共同組建混合所有制企業。為激發員工工作的積極性和創造力，采用骨干員工持股的方式，將員工個人利益與公司利益連接起來，形成一種新型的激勵方式。實現華山創業的絕對控股，又實現了國有企業與員工風險共擔、利益共享的經營模式。

華山創業選擇主業突出的漢中瑞達公司，該公司的業務具有獨特性，更重要的是在能源方面具有核心競爭力，開拓了華山創業油品自主貿易業務；另外一家實行混改的公司——大商道公司，該企業屬于民營企業，華山創業通過并購部分股權的方式，對其進行混合所有制改革。其具有線下金屬資源大宗現貨實體貿易業務，這彌補了華山創業實體貿易業務；華山創業為了發展國際物流業，成立國際物流班列公司，主要打通南亞、西亞方向國際班列，建立物流服務平臺，彌補了陜西華山創業公司的國際鐵路物流運輸業務，這為形成“運-貿-倉-鏈”四位一體的全方位貿易戰略方針，打下堅實的基礎。

三、選擇混合所有制改革企業的前與后

1.根據自身企業存在的短板，“慧眼”選擇混合所有制改革對象

（1）選擇混合所有制改革對象應把握的總體原則。國務院在下發《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》中提出了國有企業混合所有制改革對象選擇的基本原則，充分發揮市場機制作用，堅持因地施策、因業施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參。

（2）根據自身企業存在的短板選擇混合所有制改革對象。陜西華山創業公司根據集團公司現代物流板塊的定位，要求將自己定義為機構而不是市場上的散戶，要善于搭建平臺即修好高速路，據此，提出了“運-貿-倉-鏈”的業務布局，運指運輸，包含公、鐵、船、航空以及網絡承運人等多式聯運。貿指貿易，包含國內貿易和國際貿易以及跨境電商業務。倉即倉儲，包含報關、清關、倉單質押等綜合服務。鏈指供應鏈平臺業務，圍繞買方、賣方和資金提供方搭建交易平臺。

（3）選擇混合所有制改革對象時要善于發現對方的短板以及優勢，并且雙方結合后能互相補齊對方的短板，使混合所有制改革后的企業如虎添翼實現更高質量的發展。

2.因企制宜搭建好混合所有制改革企業的班子

混合所有制改革前選擇改革對象盡管至關重要，但混合所有制改革后企業新班子搭建的成功與否將直接影響著各方改革預期的實現。因此在搭建混合所有制改革企業班子時應把握以下幾個方面：

高管的搭建根據股比但不惟股比，要以搭建后能發揮每個班子成員優勢實現企業更好更快發展為原則。總體上根據股比在章程里約定各股東方出任董監事和高管的職數，但總體要遵循實際，不可因爭權奪利而未能發揮起各股東派出高管的最佳效能。比如漢中瑞達華山創業因51%占股派出了黨總支書記董事長法人（同為一人），為確保集團委貸的5億元資金安全，同時按約定派去了財務總監和財務負責人，但同時為保持經營的連續性和靈活度，由原民營企業法人總經理繼續出任總經理。而大商道公司在2018年5家股東時因陜投占股35%（第一大股東）協議并表而僅派去了黨組織書記、副董事長（同一人）以及為確保資金安全派去了風控總監（財務出身）。為發揮二股東邁科集團的行業優勢，董事長由邁科集團出任，其余高管由董事會市場化選聘。2020年陜投集團收購其他股東股份后大商道股東縮減為3家，陜投占股50.5%，在經營班子中加派一名高管，但又不影響原職業經理人團隊的運作。從實際情況看，上述兩家企業充分發揮了派出高管的積極性，實現了君子合作。

四、對不同的混合所有制改革企業實施差異化的過程管控

對于混合所有制改革企業，上級公司對旗下企業的管控應摒棄或者大幅減少行政命令式管控，樹立起“依章治企”的思想。

1.依照股東所占股比和有利于企業運營的實際能力

針對不同的企業制定不同公司章程，上級公司和混合所有制改革后的新班子均嚴格按照股東大會通過的章程行事，公司高管可在就職時對“依章治企”進行宣誓。

2.公司章程應體現的內容

（1）黨建進章程，體現黨組織對混合所有制改革企業把方向的作用以及黨組織在保證章程執行方面發揮管大局和保落實的作用。黨、紀、工、團組織主要以兼職為主，并以做好剛性要求為底線。

（2）將各股東派去的高管職數壓縮到最低，要以市場化選聘經營班子成員，要堅決防范將混合所有制企業管成純國有企業失去混合所有制改革企業活力現象的發生。

（3）股東會、董監事會根據章程和年初董事會下達的經營業績對混改企業班子進行考核年薪。

3.對參股的混合所有制企業的主要監控方式

（1）對于參股比例較高的企業，派駐經營班子成員，以參與日常經營的方式實現對參股企業的監控。如銀河電氣，秦川儀表廠將股份賣給民企后，華山創業多次交涉變更章程成功派駐了一位副總經理，實現了對參股混改企業的日常監控。

（2）對于參股比例較低的企業，以董監事出席董監事會和日常調研相結合實現對參股企業的監控。如對中鹽榆林鹽化、華經微電子等企業則采取增加董監事席位和股東方調研的形式實現對參股混合所有制企業的監控。

4.混合所有制企業選派綜合能力強的管理者出任

國有企業混合所有制改革不僅要保持國有企業內部管理的合規性，還要保持民營企業的經營活力與靈活性。由于民營企業的管理者經驗豐富，但主要是以業績為衡量指標，而混合所有制改革企業的高層管理者具備較強的綜合能力，且獲得所有人的認同，從而可加強混合所有制改革企業的內部管理。國有企業根據不同的參股比例，選擇合適的管理方式，實現高層管理者1+1＞2效應。

5.參股企業選派管理經驗豐富的管理者出任

對于國有企業參股的混合所有制企業（如銀河電氣），華山創業持有銀河電氣10%的股權，國有企業參與企業的過程管理。在管理過程中，派高層管理者入駐民營企業，定期向華山創業黨委會匯報經營情況。對于國有企業相對控股的混合所有制企業（如大商道），高層管理者由哪方企業出任，是由雙方企業協商處理，以經營利潤為最終考核指標，國有企業主要把控經營過程中的風險，避免經營過程中由于人為原因而導致的經營決策失誤，讓企業的經濟利益受損。對于絕對控股的混合所有制企業，高層管理者必須由國有企業委派，要選擇管理能力、素質與混合所有制企業管理難度相適應、相匹配的管理層出任。

無論哪種參股方式的混合所有制企業，管理層之間要互相溝通，部門之間協同辦公，發揮民營企業和國有企業雙方的管理優勢，實現管理方式優勢互補，發揮混改企業1+1＞2管理效應。

五、企業混合所有制改革管理的措施

1.管理理念、企業文化相統一

每個企業的管理理念和文化是看不見摸不著但又能感受到的東西，混合所有制改革的企業存在“適應”的問題，要適應一個新的管理方式和企業文化。國有企業和民營企業管理方式及企業文化之間必須相互融合，相互包涵，處理不好往往會影響到企業之間的合作，這就對混合所有制企業的管理層提出新的要求，民營企業與國有企業管理層要團結一致，銜接處理兩種甚至多種管理理念與企業文化，要區分好大小、主次等關系，才能建立管理思想、理念的相統一。

2.管理方式要革新

管理方式可參照民營企業原本制度，結合國有企業的董事會、經理層及黨委會的議事規則監督管理混改企業，減少企業風險。對于參股企業，國有企業派駐的高層管理者必須定期向國有企業黨委書記、董事長匯報工作及思想動向；對于相對控股企業和絕對控股企業，混合所有制企業在經股東會或經上級公司批準的章程范圍內工作，國有企業要充分授權的同時也要充分放權。

3.管理方式要向監督轉變

華山創業對實施混合所有制改革的企業通過派駐高層管理者，來實現國有企業對混改企業的管理方式向監督轉變。對于參股企業來說，主要是以經營目標代替要求，以業績考核代替過程控制。對于相對控股企業和絕對控股企業，簡化管理流程，抓住主要矛盾、關鍵節點，過程管控以風險管控為主，加強監督。在混改企業中以充分授權代替大包大攬，實現管理方式向監督轉變。

4.管理方式要多樣化

國有企業派駐的干部要有針對性，按國有企業要求，全面考察管理者的綜合能力。對于參股企業，派駐的高層管理者要具有豐富的業務技術及管理經驗。對于相對控股企業，由于國有企業對于混改企業管控方式以風險把控為主，所以派駐的人員主要是風控總監或者財務總監，監督混合所有制改革企業在業務開展過程中的風險問題。對于絕對控股企業，派駐的高層管理者不得少于2名，一位高層管理者管黨建工作，另一位高層管理者管主要把控企業業務風險或者監管財務，其他高層管理者可通過選聘職業經理人或者全員競聘，形成動態化管理，實行聘任制，優勝劣汰，保持民營企業人員管理的靈活性。對于員工，實施市場化招聘。管理方向由黨組織把控，在充分保證民營企業的靈活性和高效性的基礎上，使混合所有制改革企業的所有經營活動都必須依法依規。

六、結語

華山創業的發展史是一部艱苦奮斗的創業史，更是一部改革創新史，是在矛盾中求前進，在改革中求發展。在新的歷史時期，華山創業以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，繼續深化企業改革，通過混合所有制改革釋放企業發展的內動力和外推力，以混合所有制改革企業的凈利潤增長、利潤總額增長、營業收入利潤率、資產負債率、全員勞動生產率、凈資產收益率“兩利四率”為實施成效考核目標，在行業中擴大影響力，迅速實現企業規模的擴張。

對混合所有制企業的管控要粗線條，推動企業凈利潤、利潤總額增速高于國民經濟的增速。引導企業更加突出主責主業、聚焦提質增效，關注改善經營效率和發展質量，更好實現企業高質量發展。混合所有制企業黨建管控應更加圍繞“把方向，管大局，保落實”進行，使企業活力更強，為華山創業在全面深化改革堅定不移做強做優做大指明了方向。