國有企業全面預算管理問題與對策

莊永偉

（信通物產（集團）有限公司，吉林 通化 134000）

自20世紀80年代開始，伴隨著改革開放的步伐，我國市場經濟體制建設日趨完善，加之黨中央系列方針戰略部署，各行業企業數量增速明顯，且規模不斷擴張，其相互間的競爭愈演愈烈。在這樣復雜多變的外部環境影響下，國有企業應當適時作出改變，提升自身適應能力，保證高效的內部運營，如此才能立于不敗之地。全面預算管理通過企業戰略目標分解，對各項經濟活動進行規劃和控制，是提高其運營效率的有效方式，相關課題研究備受關注。

一、全面預算管理的相關解讀

1.內涵

作為現代企業管理會計系統的內嵌一環，預算管理以戰略目標為導向，通過建立年度預算目標、下達預算編制、監控預算執行、綜合績效評價等形成閉環，指引著企業各方面工作的有效展開。本質上而言，預算可視作一種戰略目標的分解，是對企業人力、物力、財力的有效管理。全面預算則是一種特性時期的財務計劃，一般以年度為單位，所輻射到的項目包括銷售營收、資源數量、成本費用、資產負債等，相關管理的最終指向是達成最佳的運營狀態，從而實現更高的利潤追求。一般來講，全面預算管理的結構體系應當含括經營預算、財務預算、業務預算、專項預算等，并通過高度量化的指標，將之與企業戰略目標籌劃緊密相連，根據科學的預測及計劃，有的放矢地進行調整，是現代企業管理的重要支撐。

2.特點

全面預算管理最突出的特點體現為全面性，強調全員全過程、全方位參與。所謂全員是一個系統性的概念，根據現代企業經營發展結構，上綴高層負責人、下至基層崗位員工，包括財務及非財務人員均需配合支持該項工作，并有對應的責任目標指引，以此來輻射企業經濟活動的各環節，形成完善的職能體系，包括生產經營、人力資源、財務管理等。同時，全面預算管理還具有長效性，作為一項重要的控制機制，朝向各類經濟活動，從而有效應對宏觀政策、市場競爭、內化運營等環境變化影響，并適配對應的資源支持，實現利用率的提高和面臨風險的降低。另外，全面預算管理呈現出了戰略性，其本身即是對企業經營發展戰略目標的分解，逐層逐級落實到各部門、各崗位、各員工。

3.功能

在高度開放、自由的市場經濟競爭模態下，包括國有企業在內的所有企業均迎接著前所未有的發展挑戰，進一步加強內部控制，是其尋求可持續發展的必然選擇。在此過程中，全面預算管理發揮了不可替代的功能。簡單來講，全面預算管理通過戰略目標分解形成編制，并通過高度量化的指標進行考核，及時動態了解各個目標的達成情況、取得成效以及完成質量等，發揮了重要的導引功能。同時，基于預算執行情況分析，找尋計劃與變化之間的差異，繼而以發現的問題為導引，有的放矢地修繕企業生產經營控制，保證了各項經濟活動的有效展開，起到了積極的控制作用。另外，如上分析，全面預算管理強調全員全過程、全方位參與，根據內外環境變化作出適時的經營調整，有利于促進各部門資源配置最優化，從而達成預期經濟目標。

二、國有企業全面預算管理問題

1.編制層

預算編制是全面預算管理的實施基礎，有些國有企業相應的目標權定欠缺合理性，對本單位的實際經營情況認知模糊，對接宏觀戰略規劃的力度不足，單純地下達經營額目標，全面性缺位，導致了一定的“寬余預算”現象，從而造成生產浪費現象，違背了最小收益獲得最高收益的經濟原則。同時，亦有部分國有企業項目管理部預算編制中，僅是對上年度末未完成的項目進行了預測，缺乏對本年度戰略目標實現的市場拓展考量，削弱了其固有的導引功能。另外，國有企業全面預算編制的方式方法滯后，多采用增量預算或固定預算兩種范式，均是按照企業相同的經營生產模式進行預測，忽視了技術革新、市場變化等方面因素的影響，對歷史數據的過度依賴，導致生產部門喪失成本控制的動力。

2.執行層

在完整的全面預算管理結構下，各部門是一個有機的整體，協同為實現企業經營發展戰略目標努力。但是國有企業預算執行階段條塊化分割的現象仍舊存在，各參與部門對分解戰略目標的認知程度有較大差異，預算工作中具有諸多不確定性因子，加之有限的調整權限，影響了其可達成性。對此，通過訪談，部分國有企業預算參與人員表示，執行期間預算差異的調整流程繁鎖，從責任部門到集團層面中間環節冗雜，降低了突發事件的處置能力。同時，亦有國有企業全面預算執行中的組織保障缺位，未有設立專門的監督部門，多由各部門負責人兼任，因著崗位利益沖突，容易發生徇私舞弊的現象，影響了該項工作部署的科學性、客觀性以及實效性，最終對企業利益造成了不同程度的損害。

3.考核層

國有企業全面預算考核層的問題表現為指標不全、機制缺失等。以廣州地鐵設計研究院股份有限公司為例：全面預算管理績效指標設計存有片面性，對財務部門的考核范圍狹窄，僅包括財務費用、部門費用和稅費三項，且未有進行相應的細化處置；而對于人力資源部門的預算考核，也僅包括部門費用和薪酬總額兩項，導向功能、控制功能發揮不到位。正是基于此，很大程度上影響了全面預算考核的受眾，多針對中層及以上領導，未有覆蓋全員，并且與績效激勵的關聯性不足，頻率相對偏低，無法針對工作過程進行查漏補缺，導致執行層問題始終得不到解決，員工的能動熱情喪失，最終降低了國有企業管理效能。諸如上述問題，導致國有企業陷入無限的惡性循環，應當引起足夠重視。

三、國有企業全面預算管理對策

1.健全編制

（1）明確導向

全面預算管理亦可視作戰略目標分解的過程，并為后續工作執行提供導引。由此來看，預算目標實現是國有企業戰略目標實現的重要基礎。在此過程中，要精準對接國有企業宏觀戰略層的規劃需求及要求，充分利用ERP數據庫系統的反饋支持，牢牢把握內外環境變化，繼而探究可行性的預算管理目標，包括短期目標和長期目標。具體而言，以國有企業經營發展中面臨的內外環境變化為對象，通過SOWT等方法進行科學分析和預測，以此來確定戰略目標，并進行適時恰當地調整。同時，對即已生成的目標系統進行分類，即長期目標和短期目標，以前者為主要依據，后者進行詳細描述，并注重加強上下級間的聯動建設，借助互聯網即時交互平臺杜絕信息不對稱的現象，運用真實預算法、聯合確定基數法等，從根本上解決“寬余預算”的問題。

（2）適配制度

所謂“不以規矩不能成方圓”，任何時期的管理事項展開都離不開完善的制度依據和保障。全面預算編制作為一項龐雜的系統化工程，強調全員參與，分散在各部門中。對此，國有企業應當結合自身組織結構及業務流程特點，進一步完善管理規制，制定科學且完善的預算編制制度，詳細規劃流程操作，全面采集預算相關信息，包括生產經營、技術發展、市場動態、政策環境等，并通過新聞消息、行業會議、客戶調查等路徑實現，并基于內部控制信息系統支持，了解企業內部生產經營環境，繼而擬定可信性預算指標，將企業戰略目標分解至各業務流程，要求責任部門提交經營計劃、銷售計劃等，最終論證權定為詳細的預算目標，將之逐層落實到個人，為下一階段的執行筑基。

（3）優選方法

不同的預算編制方法適用于不同的項目，其科學選擇至關重要，應當綜合考量成本費用科目、年度預算背景等差異展開。例如：固定預算法適用于預算期內正常的、最可能實現的某一業務量水閏為固定基礎，是一類不考慮可能發生變動的預算編制方法；彈性預算法則適用于能夠體現業務量水平的項目。基于此，在具體的工作實踐中，成本預算編制建議選擇彈性預算與零基預算綜合的方式，兩者形成互補優勢，分別對固定成本和變動成本進行編制，匯總總成本，保證了預算的全面合理性，并能夠較好的適應市場變化。對于銷售預算編制，則可通過“本期銷售可收回收入+上期末未收回收入”的方式進行計算，得出本期預計現金收入，并將之作為其他項目編制的起點。

2.優化執行

（1）加強監管

全面預算執行是其管理能效釋放的關鍵，為了確保預期效果達成，應當進一步完善組織結構，設立專門且獨立的預算管理部門，由其負責該項工作的統籌，以一種外部力量的方式督促各項目標落實。在此過程中，預算管理部門充分擔負起應有的責任，根據上述即已明確的目標導向，對照國有企業各類規范要求，以定期或不定期的方式進行過程審查，關注各部門工作進展實際，了然預算目標的達成情況，及時糾察其中存在的問題并上報給上級管理部門，輔助做好不合規行為的處置，發揮凈化內部風氣的作用。如此一來，不僅可以有效避免崗位兼任造成的利益沖突，防止徇私舞弊現象，并有利于激發各部門及員工的能動積極性，全方位提高國有企業預算執行能力，優化內部控制。

（2）明確責任

國有企業全面預算管理對戰略目標進行了分解，驅動著各階段的科學發展，在具體執行中，要完善相應的制度保障體系，明確責任規劃，以高度的規范化、標準化，提升其權威性，形成對全體員工的有效約束，確保預期目標達成。在此過程中，根據分解的預算目標，將之細化到部門責任體系中，并逐層落實到員工，以制度的形式固定下來，明確崗位要求，配置相應的管理規范，為人力資源管理、預算管理工作的實施提供依據和保障，激勵員工能動情緒。同時，對于職能部門而言，亦需將預算目標達成作為重要的工作導向，保證其嚴肅性，將之有機地融于日常管理中，堅決把守預算紅線，避免一切鋪張浪費的現象，提升其在控制力方面的效能。

（3）引導參與

基于上述工作支持，國有企業全面預算執行有賴于各層級員工的支持，他們的意識、能力、素質等綜合水平將直接影響該項工程實效，引導其有效參與至關重要，應當得到足夠的重視與支持。對此，國有企業領導需切實發揮牽頭作用，充分做好行為示范，組織各部門無縫銜接、有效配合，并通過定期宣傳教育，引導全體員工的意識轉變，深刻認知全面預算管理的價值及意義，動員全方位參與，協同打開工作新格局。同時，不定期進行培訓，強化員工的預算管理能動責任，明確崗位要求，不斷充實他們的知識涵養結構，共享行業領先經驗，以此來扎實智力輸出保障支持。另外，促進各部門“命運共同體”建設，以企業戰略目標實現為牽引，搭建良好的交互平臺，暢通信息渠道，從而有效應對內外環境變化。

3.完善考核

（1）增加頻次

作為全面預算管理的最后環節，考核的精準性在很大程度上影響著預算執行的有效性。市場經濟模態下，國有企業各年度生產經營過程中面臨的內外環境不盡相同，完善的全面預算管理系統，除了編制預算外，還需編制相應的評價機制，包括預算編制、預算調整、預算執行等，并按照合適的比重進行分配，科學設定節點頻率，保證全面、及時、有效的信息反饋，針對性地采取處置策略。完善的全面預算管理考核機制建構，能夠指導執行者行為，基于公正的結果反饋，提升員工的獲得感。適當增加預算考核頻次，幫助管理層隨時獲悉員工工作動態，強調形成性評價與終結性評價的有機結合，作為重要的績效考核依據，可進一步激發員工的能動意識。

（2）細化對象

全面預算管理是國有企業內部控制的有效路徑，更是其面向經濟市場競爭朝向可持續發展的關鍵舉措。在考核機制的確定中，應當將全體員工視作對象，包括高層領導、部門經理、生產基層等，同時還需重視后勤等部門參與。在具體實施過程中，以預算執行部門為對象，詳細解讀相關績效考核指標，認真觀察其具體完成情況并進行分析，將相關反饋結果作為重要的依據，通過平衡記分卡的模式，加之戰略執行圖，實現國有企業管理目標。值得著重指出的是，以往的國有企業內部控制模態下，一般決策均由相關領導專項負責，隸屬于全面預算管理委員會，考核結果受主觀因素影響的現象突出，員工的能動意識薄弱，無法感受到與考核相關的感受，失去了本項工作的意義，以全體員工為對象進行細化，是解決上述問題的有效手段。

（3）完善激勵

完善的激勵是發揮全面預算考核管理能效的關鍵舉措，將之與員工個體表現緊密結合起來，甄別優秀員工，樹立榜樣示范，可最大限度地調動其參與能動性、積極性。完善的激勵機制建構要秉持“以人為本”原則，朝向全體員工，根據他們的個性差異、文化背景、生活實際等，判別其需求類型，采取獎罰并重的方式，規范工作行為。馬斯洛需求理論指導下，要將物質激勵和精神激勵結合起來，依據上述考核結果反饋，給予職位晉升、外出培訓等機會，并通過獎金等方式以資獎勵，對于存在工作疏漏的行為則進行扣款以示懲戒，經上級領導批準后報送給人力資源部，最終付諸于實際。另外，建立申訴機制，對考核結果存有異議的員工進行調查，保證公平公正。

4.扎實保障

全面預算管理之于國有企業健康、持續發展的價值毋庸置疑，其有效落實有賴于扎實的條件保障。簡單來講，對照國有企業生產經營實際，擺正全面預算管理在內部控制體系結構中的定位，了解其運行特點及需求，總結梳理相關影響因素并建立模型，針對性地健全規范機制、保障機制，包括組織優化、制度完善、人才建設等，從而有力推動工作執行。其中，組織層面上，由總經理辦公室牽頭，其他職能部門及業務中心全力配合，形成全面預算管理決策機構、執行機構、責任主體三位一體的治理模式，各司其職而又密切聯系，保障各項預算工作的力度及效果。除此之外，在即有的制度框架下加以修繕，出臺《全面預算管理工作辦法》，與審批管理、資金管理、風險管理等有效銜接，起到應有的指導和規范作用。

四、結語

綜上所述，國有企業全面預算管理實踐十分重要和必要，對之可持續發展有著非凡的價值意義，作為一項龐雜的系統化工程，具有全面性、長效性、戰略性等特點，未來要堅持以問題為導向，緊密結合國有企業實際，關注全面預算管理編制、執行以及考核等多方面的一體化建設，并注重扎實各項保障條件，從而最大限度地發揮其能效。