工業自動化企業多元化發展戰略研究

陳 涵

（南京康尼機電股份有限公司 江蘇·南京 210013）

多元化戰略作為公司層次的戰略和企業成長過程中的一種現象，在各個行業中普遍存在。縱觀美國、德國和日本等全球制造強國的發展軌跡，其制造業崛起和升級的重要載體是出現了包括通用電氣、ABB、西門子、安川電機等在內的一批具備百年歷史的全球工業自動化巨頭，這些企業業務布局廣泛，產品線覆蓋面較廣，業務越來越多元化。類似的，中國工業自動化產業近十年來也正在從萌芽走向崛起，本文主要以國內上市公司匯川技術為例研究工業自動化企業的多元化發展戰略。

1 企業多元化

多元化戰略又稱多角化戰略，最早由著名戰略家安索夫于1957年在《哈佛商業評論》上發表的論文《多元化戰略》中首次提出，多元化是相對于市場開發和產品開發來講的一個概念，與公司的產品線和產品市場相關。市場開發戰略指以原有的產品開發新的市場；產品開發戰略指在原有的市場中投放新的產品；而多元化戰略則是指用新的產品去開發新的市場。

對于企業多元化，自其出現之日起，學術界和企業界就爭議不斷。企業實現多元化主要目的在于，可以最大限度的獲得市場有利機會，進入高成長行業，獲取較高收益；可以合理充分利用企業現有資源和能力，發揮企業核心競爭力；可以分散企業經營風險，獲得企業平穩的現金流組合；可以擺脫行業天花板的制約，實現企業持續穩定的增長；可以培養和增強企業在不同行業和市場的競爭優勢。而企業實現多元化也存在很多不利之處，由于企業的資源是有限的，多元化將導致企業資源分散，無法形成規模效應；由于企業的資源和能力的限制，以及對于新進入的產業沒有得到深刻認識，低估了新產業的特有的風險，如果企業的多元化業務無法形成競爭優勢，這將會損害原有主業的競爭力，增加了企業的整體風險；多元化會影響企業內部管理的效率，多元化是技術問題，對企業的管理層團隊提出了較高要求。實際上，一方面企業多元化經營備受爭議，另一方面多元化企業在現實中普遍存在。

2 多元化發展戰略理論

多元化企業戰略規劃的比較成熟的理論，主要有波士頓矩陣、麥肯錫三層面理論、核心競爭力理論、母合優勢理論及商業生態理論等，其中當屬波士頓矩陣應用得最為廣泛。各種方法或理論的出發點側重有所不同，反映的企業多元化戰略發展的業務組合的實質不同。

波士頓矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯（1970）認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。高增長的產品需要有現金投入才能獲得增長，低增長的產品則應該產生大量的現金。這兩類產品缺一不可。”如此看來，波士頓矩陣的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

麥肯錫公司根據對世界上不同行業的40個處于高速增長的公司進行的研究，提出了增長階梯的概念，他們認為一個宏偉的遠景目標加上有效結合長、中、短3個時間層面的發展戰略規劃是企業增長的關鍵。企業經營業績的可持續增長是企業永恒的追求，要實現持續增長，需要在拓展和守衛第一層面的核心業務的同時，建立將要成為業績增長點的第二層面業務，此外還要孕育公司長遠發展的第三層面新興業務。麥肯錫的三層面理論以持續增長為導向，體現的是現狀與未來持續增長動態平衡。

普拉哈拉德（prahalad）和哈默（hamel）在《哈佛商業評論》中首先提出這樣的一個概念——“核心能力”（1990）。所謂核心能力，指的是企業組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術的知識，并據此獲得超越其他競爭對手的獨特能力。傳統的觀點認為公司是“業務的組合”；而普拉哈拉德和哈默爾卻告訴我們：公司是“能力的組合”。普拉哈拉德和哈默爾認為，企業之間的競爭在三個層次上展開：核心能力的競爭、核心產品的競爭和最終產品的競爭。核心能力是企業競爭力的牢固基礎，核心產品是一種或幾種核心能力的實物體現，決定最終產品價值的部件或組件，在企業生存發展中具有舉足輕重的作用。

穆爾（1993）首先提出了“商業生態系統”戰略，認為商業生態系統是企業與個人（商業中的有機體）相互作用為基礎的經濟聯合體。在這個系統里面，生產者、投資者、銷售商、消費者等構成了一個個價值鏈，處于價值鏈環節的兩端的是共生關系，多個共生關系形成了相互交錯的價值網，各成員之間的協調進化保持生態網的平衡發展。

3 匯川技術的發展戰略

3.1 基本情況

匯川技術是專門從事工業自動化控制產品的研發、生產和銷售的高新技術企業。公司始終專注于工業控制領域，進行相關多元化的發展，目前已經成為工業自動化領域的龍頭企業。經過多年的發展，公司已經形成了工業自動化領域五大業務板塊，分別為：通用自動化業務、電梯電氣大配套業務、新能源汽車業務、工業機器人業務、軌道交通業務。

3.2 戰略分析

縱觀匯川技術的戰略歷程和業務結構，公司不斷變革，公司業務戰略從產品供應商—解決方案提供商—平臺化—產業生態不斷演進，多元化業務板塊協同性強，公司各單個核心業務成長空間大。

3.2.1 基于技術平臺的業務演進戰略

公司核心技術主要包括基礎核心平臺技術及應用技術兩面，核心平臺技術主要針對現有技術與國外競爭對手的差距，采取集中資源、重點突破的策略，并及時把技術攻關成果應用到新產品的開發中，將技術創新轉化為產品競爭力。應用技術主要在開展核心平臺技術研究的同時，兼顧應用技術的開發，提高產品在重點行業的適應性，保證產品在目標行業的競爭力，為公司良性發展提供技術保障。從技術平臺發展軌跡看，以技術及市場為核心能力，通過提前布局基礎技術，不斷拓展業務板塊，逐步形成技術同心圓。

3.2.2 基于核心能力的投資并購戰略

公司認為自身在核心技術、行業品牌、管理上等方面具有競爭優勢；管理方面的競爭優勢體現在戰略規劃、研發管理、行業線運作、供應鏈管理等四個方面；核心技術競爭優勢體現在電力電子技術方面；市場品牌的競爭優勢主要存在于工業自動化市場品牌及營銷。

公司的電梯業務發展具有很強示范意義，極好的詮釋了基于核心能力的業務規劃思路，公司從電梯業務起家，基于電梯業務的市場優勢，2013年公司剛成立，就與電梯廠家成立了合資公司進軍控制器產品，然后基于技術優勢國內首創開發出電梯一體化產品。為提升市場空間，同時加強在跨國企業內部的市場份額提升，公司通過并購貝思特，實現了一體化到大配套的跨越，提升了市場空間，擴大競爭優勢。

3.2.3 產業生態化是做大做強的根本

匯川技術涉及的工控市場規模千億，巨大且分散，產業生態化是發展的必然，也是匯川成為千億市值企業的根本。匯川技術是國內少有的具有國際競爭優勢的國內工業自動化企業，西門子、ABB、GE、施耐德、艾默生等世界500強工業自動化企業，都是產業生態化企業。匯川技術開始形成了生態化的發展戰略，提供給客戶的不只是某類單一的產品或服務，主要包括多個行業的整體性解決方案——即多種產品或服務的集合，即為工業自動化、電梯電氣大配套、新能源汽車動力總成、工業機器人、軌道交通牽引系統等行業解決方案。

4 思考與啟示

企業多元化業務戰略往往是企業面臨的最具挑戰的決策之一，有可能是高風險高收益的戰略決策，一般而言，企業在做多元化決策時候不存在統一的決策原則，但是，企業多元化發展決策應該有系統思考和提前規劃，可以減少企業多元化決策面臨的風險，提高成功的可能性。

對于公司來說，新進入一個市場首先需要對自身的競爭力進行評估，明確自己的資源和能力，尤其對企業帶來競爭力的核心能力進行評估，從而明確怎樣才能超過競爭對手。匯川技術核心能力主要包括電力電子技術、工業自動化市場營銷兩方面，早期就明確了在原有電梯零部件產品基礎上為客戶提供整體解決方案。匯川技術基于核心能力的多元化拓展，能夠區別于拓展其他業務，能夠迫使企業在決策初期就努力提升企業的價值，增強協同效應，包括核心技術的延伸、客戶資源的拓展、成本的節約、有創造力的團隊等。

那么什么樣的核心能力會帶來多元化業務的成功呢？這個問題，但是很多企業其實并不清晰或者很牽強。如果某個新業務需要多個核心資源，而公司所擁有的資源和能力具備的比較少，就會減少新業務的成功的可能性，企業擁有新業務所需的資源和能力越多，多元化成功的概率越大。如匯川技術進入軌道交通牽引系統市場，市場的核心資源包括電力電子技術資源及軌道交通行業客戶資源，但是匯川技術在軌道交通行業是不具備市場品牌優勢，因此在軌道交通行業還需要進一步拓展。

如果企業只有多元化業務發展所需的部分資源或能力，是否企業應該放棄多元化機會呢？答案是不一定。如果缺少的資源和能力，是能夠通過購買獲得的、能夠開發培育的或者未來行業發展過程中這些資源和能力會發生改變的，并且企業能夠通過合理的成本獲取的話，多元化業務是可以拓展的。匯川技術成立時候以變頻器產品為主，而為了進入電梯控制器業務，通過與電梯廠家合資的方式在國內首創開發了電梯一體化控制產品。

企業發展多元化業務，如何把發展多元化業務所需要的資源和能力進行培育和整合？企業發展多元化業務關鍵資源和能力，往往在企業中是處于割裂的狀態、是難以轉移到新業務中去的。企業只有通過培育、分割、獲取、重組或者重新定位等方式，才能為多元化業務發展提供合適的機制和空間。匯川技術為適應企業不同階段業務結構發展的需求，進行了多次內部組織的變革，不斷提高公司整體經營效率。

企業發展多元化業務，需要明確新業務在新行業中的定位，是一個參與者還是成為行業龍頭企業？企業即使擁有了發展新業務的所需要的資源和能力，但是，有可能還是無法成為市場的龍頭企業，甚至還會出現虧損。其實，對于股東而言，新拓展業務光處于生存狀態是不夠的，成為市場龍頭才是唯一的目標。匯川技術的變頻器已經在國內市場份額第一，企業提出了以后要有越來越多的產品變成第一，不僅做第一，而要做絕對第一。通用電氣其前 CEO杰克·韋爾奇有一個著名觀點，即，在全球競爭激烈的市場中，只有領先對手才能立于不敗之地，任何事業部門存在的條件就是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。