星展銀行如何成為“全球最佳銀行”？

Vinika D. Rao and Robin Speculand

世界上最好的銀行自己又超越了自己。

新加坡星展銀行連續四年被行業領先刊物《歐洲貨幣》評為“全球最佳銀行”，還贏得了“世界最佳數字銀行”的榮譽，這標志著這兩項頭銜首次由同一機構獲得。盡管這家東南亞最大的銀行將其最近的成功歸功于疫情期間的大膽舉措——建立基于區塊鏈的融資以及碳信用在線交易平臺，但不可否認，這離不開星展銀行多年數字化轉型的基礎。

早在2014年，星展銀行CEO皮尤什？古普塔（Piyush Gupta）和他的團隊就啟動了數字化轉型，其愿景是：讓銀行業充滿樂趣。這是一個雄心勃勃的目標，因為在全球金融危機之后，金融行業的形象受損，較之實體，越來越多的人轉向網上金融交易。美國的一項調查顯示，較之去當地的銀行網點，71%的千禧一代更愿意去看牙醫，四分之三的人更喜歡谷歌和亞馬遜等的金融服務。

2014年，古普塔在與時任阿里巴巴（Alibaba）首席執行官的馬云會面時，深刻感受到科技帶來的威脅。那次長達一個小時的會面讓古普塔確信，來自中國的顛覆性力量將給銀行業帶來革命性變化。

為了贏得新一代客戶，星展銀行意識到，它需要占據與科技新貴一樣的空間，利用新技術來消除傳統銀行業的“麻煩”。簡而言之，實現初衷——讓銀行業變得“快樂”，需要建立在三個戰略原則之上：徹底數字化、讓星展“隱形”以及打造“3萬人創業”的文化。

星展銀行的成功在一定程度上建立在其克服數字轉型挑戰的創造力上，這是很多其他機構難以克服的挑戰。三分之二的數字轉型失敗，部分原因是高管低估了項目的覆蓋范圍和影響力。而星展銀行的高管從一開始就決定，新興技術和數據的使用必須融入整個銀行，所有部門都要保持一致。

這一轉型決定很快開花結果。

首先，星展大幅縮短了新產品的上市時間。例如，2016年，該行通過一款手機應用在印度首次推出“僅線上”數字銀行，該應用每周更新一次信息。第二年，該數字銀行增加了100多萬客戶。

星展銀行還建立了生態系統合作伙伴關系，這是在一個超級互聯的世界趨勢中必不可少的戰略。最近，該銀行與金融科技公司Doxa合作，為新加坡的建筑業推出了自動支付解決方案，該行業占新加坡經濟的4%。這項方案的目標是幫助承包商改善現金流管理，并通過文件數字化和自動跟蹤支付來降低成本。

轉型絕非易事。對星展銀行來說，最初的挑戰是像“技術人員”而不是銀行家那樣思考來解決問題。其解決方案很干脆：把自己定義為“一家提供銀行服務的科技公司”，以領先的科技公司為發展參照，而不是其他銀行。為了鼓勵員工像技術人員一樣思考——不是一般的技術人員，而是亞馬遜著名的以客戶為中心的老板杰夫？貝佐斯（Jeff Bezos） ——星展銀行在全行推行了這句話：“杰夫會怎么做”？

它還從領先的科技公司吸取經驗，以《指環王》（the Lord of the Rings）傳奇人物“GANDALF（甘道夫）”定義自己的科技文化，便于記憶推廣：G——使用像Google這樣的開源軟件;A——在Amazon的云平臺上運行軟件;N——大規模使用數據和自動化，并像Netflix那樣提供個性化建議;A——像Apple那樣設計系統;L——跟隨LinkedIn的腳步，推動持續學習;F——專注于建立像Facebook這樣的社區。“D”呢？當然代表星展銀行（DBS）。

GANDALF幫助星展銀行建立起數字化轉型的思維模式，其中有五項關鍵舉措：

1.從產品轉向平臺，用監督自己產品的授權團隊替換充滿指導委員會和官僚主義的長期項目組;

2.發展高效能的敏捷團隊，在轉型前的星展銀行中，業務部門設定目標，技術部門予以技術支持，而現在，雙方作為具有共同目標和計劃的平等伙伴共同推動工作;

3.自動化一切，更快地構建、測試和部署系統;

4.面向現代系統開展設計，在云上開發構建可伸縮、有彈性、可測試的技術和系統;

5.以成功為目標完善組織工作，為員工提供正確的工具和支持，確保敏捷性。

在星展銀行，客戶第一，其次員工，然后是其他利益相關者。

古普塔認為，“客戶第一”為員工提供了統一的目標。該銀行采用了客戶軌跡地圖——一種可視化的客戶與銀行交互情景——并將其作為解決客戶問題的工具。該銀行還利用黑客馬拉松（在該活動當中，電腦程序員以及其他與軟件發展相關的人員，如圖形設計師、界面設計師與項目經理，相聚在一起，以緊密合作的形式去進行某項軟件項目）等幫助員工變得以客戶為中心。

2017年，星展銀行推出了API（應用程序編程接口）的開發平臺，實現計算機和應用程序之間通信。該平臺使軟件開發人員能夠與星展銀行“溝通”，并與該行的服務連接起來（例如點對點服務支付和抵押貸款可承受性評估）。今天，該網絡有超過1000個開放API。例如，現在可以在銀行的平臺上買賣汽車，星展銀行的汽車貸款無縫集成到系統中。銀行在滿足客戶需求的同時變得“隱形”。

星展銀行領導層在數字化轉型初期提出的一個問題是：“采用初創企業文化的最大障礙是什么？”事實證明，障礙是會議的方式，是許多大型復雜組織的共同禍害。會議太多了，而且太多的會議沒有效率或沒有明確的目的。

“MOJO”是“Meeting Owner Joyful Observer”的縮寫，這是一項廢除無意義會議的活動。它有一個簡單的規則：會議必須按時開始和結束，并有一個固定的議程。MOJO產生了巨大效益，為銀行節省了50多萬工時。

為了打造初創企業文化，領導團隊提出在整個組織中培養五種特點：敏捷性、持續學習、客戶至上、數據驅動型試驗和風險承擔。去年，在疫情肆虐之際，該行成立了一個關于“未來工作”的工作組。如今，員工工作靈活性很高，在家工作的時間可占40%。對于那些需要靈活工作安排的人，該行提供了一項工作分享計劃，可以把一份典型的全職人員的工作分配給兩名靈活工作員工。

同時，星展銀行正加速從傳統職能部門向特定項目、數據驅動的敏捷團隊轉變，該團隊由來自不同職能部門、具有相關專業知識的成員組成。工作空間也在重新設計中。

在成為“全球最佳銀行”的道路上，星展銀行的收入從2014年啟動數字化轉型的96億新元飆升至2020年的146億新元。但它并沒有滿足于這些。星展銀行制定了一個新的愿景：在一個更美好的世界中成為一家更好的銀行，專注于持續的數字轉型和可持續性，目標是提供促進可持續發展的產品和服務，參與可持續采購，支持社會企業以及具有積極社會影響的企業，并回饋所在社區。

來源：哈佛商學院? 編譯：王夢菲