平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用

□ 文| 楊慧華

醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀分析

側(cè)重經(jīng)濟(jì)評價(jià)指標(biāo)

目前績效核算方案以收入減支出為基礎(chǔ)，質(zhì)量指標(biāo)和獎懲納入考核，科室按工作量、工作質(zhì)量及貢獻(xiàn)度進(jìn)行二次分配。這種院科二級核算模式偏重于短期的財(cái)務(wù)績效，不能很好地體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員的工作價(jià)值。

經(jīng)濟(jì)績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)置不完整

醫(yī)院在設(shè)置經(jīng)濟(jì)績效評價(jià)指標(biāo)時(shí)，主要圍繞經(jīng)濟(jì)增長等層面設(shè)置收入預(yù)算完成率，但能夠衡量醫(yī)院經(jīng)營能力、資金周轉(zhuǎn)能力的指標(biāo)（如醫(yī)保回款、出院病人欠費(fèi)率）未在績效考核的指標(biāo)中體現(xiàn)。

績效評估存在四大痛點(diǎn)

1.工作量評估之痛，比如怎么區(qū)別兩個(gè)不同手術(shù)之間的工作量？

2.目標(biāo)管理之痛，如何確保各項(xiàng)考核指標(biāo)達(dá)標(biāo)？

3.成本控制之痛，如何控制科室成本、醫(yī)保拒付和患者欠費(fèi)？

4.績效分配之難，如何保證醫(yī)護(hù)人員的工作目標(biāo)與醫(yī)院目標(biāo)一致？

總體來說，醫(yī)院績效考核指標(biāo)沒有同戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

應(yīng)用平衡計(jì)分卡實(shí)行績效管理的總體思路

應(yīng)用平衡計(jì)分卡實(shí)行績效管理的思路需要從四個(gè)方面著手：

1.設(shè)定財(cái)務(wù)維度。財(cái)務(wù)類指標(biāo)反映量與質(zhì)的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)健康：（1）效益指標(biāo)：業(yè)務(wù)收入增長率、新技術(shù)收入占比、新增病人收入占比、人均產(chǎn)值、藥占比、耗材比；（2）效率指標(biāo)：門診服務(wù)量、出入院患者工作量、流動資金比率、資本支出回報(bào)率、資產(chǎn)利用率。

2.設(shè)定客戶滿意指標(biāo)。門診、住院患者的滿意度，市場占有率反映患者忠誠度和醫(yī)院知名度（即區(qū)域內(nèi)外病人就診率）、0投訴。

3.設(shè)定內(nèi)部流程指標(biāo)，安全高效。效率關(guān)注流程（床位周轉(zhuǎn)率）、成本關(guān)注流程：履行成本控制的效果（床均產(chǎn)值、病床使用率）、風(fēng)險(xiǎn)主要關(guān)注流程：可能帶來的危害和可能產(chǎn)生的錯誤（甲級病案率）、數(shù)量與質(zhì)量則是對流程的產(chǎn)出的效果的衡量（臨床路徑推廣）。

4.設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)。學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，它關(guān)注的是長遠(yuǎn)發(fā)展能力，強(qiáng)調(diào)的是如何使無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。對醫(yī)院來講優(yōu)勢突出（重點(diǎn)病種、掌握新技術(shù)及普及度、持續(xù)創(chuàng)新力）

參與部門和人員

平衡計(jì)分卡是全方位，全過程，全員參與編制和實(shí)施的平衡計(jì)分卡模式，上到院長（書記）、副院長，下到院辦公室、人事科、醫(yī)務(wù)處、質(zhì)控辦、護(hù)理部、財(cái)務(wù)科、績效辦、采購部門各個(gè)部門及各個(gè)臨床、醫(yī)技、后勤崗位的所有人員都要參加，臨床、醫(yī)技、行政后勤各個(gè)環(huán)節(jié)都要納入平衡計(jì)分卡。

應(yīng)用平衡計(jì)分卡的條件

我院實(shí)行平衡計(jì)分卡管理模式主要是利用醫(yī)院his軟件、OA辦公自動化軟件、成本核算軟件、預(yù)算管理軟件、物資管理軟件，同時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)融合和轉(zhuǎn)換，將績效管理的思路和理念體現(xiàn)到模板中。

應(yīng)用模式和應(yīng)用流程

1.明確方向，確定戰(zhàn)略。首先進(jìn)行管理診斷，找出醫(yī)院質(zhì)量管理系統(tǒng)存在的關(guān)鍵點(diǎn)和醫(yī)院發(fā)展方向的重要因素，通過行業(yè)分析和醫(yī)院戰(zhàn)略定位（包括核心競爭力、學(xué)科發(fā)展和前沿技術(shù)），確定戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.運(yùn)用SWOT分析自身的優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的利好機(jī)會和威脅因素，抓住機(jī)會，善用政策；建立多學(xué)科協(xié)作機(jī)制，加強(qiáng)醫(yī)學(xué)科普宣傳工作，把宣傳做到群眾身邊去；建立醫(yī)聯(lián)體，完善雙向轉(zhuǎn)診機(jī)制；提高市場競爭意識，進(jìn)一步加強(qiáng)和建立團(tuán)體體檢服務(wù)渠道；加快特色專科和重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)，迅速提高市場份額；加快實(shí)施提高病床使用率和周轉(zhuǎn)率的競爭戰(zhàn)略。

3.通過SWOT分析，制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，以確定醫(yī)院的發(fā)展愿景、規(guī)劃目標(biāo)、階段發(fā)展目標(biāo)、核心理念和經(jīng)營管理思想。

（1）愿景：全國著名的中醫(yī)康復(fù)養(yǎng)生基地，南京市一流的三級甲等中醫(yī)院；

（2）規(guī)劃目標(biāo)：大專科、強(qiáng)綜合；

（3）階段發(fā)展目標(biāo)（業(yè)務(wù)目標(biāo)）：科室設(shè)置齊全、專業(yè)特色突出、人才梯隊(duì)合理、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施完善、管理科學(xué)高效、服務(wù)精細(xì)人性化、資本運(yùn)作靈活。

（4）核心理念：完美工作、完善自我，讓患者滿意；

（5）經(jīng)營管理思想：服務(wù)于患者、服務(wù)于職工、服務(wù)于社會。

4.為了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，必須步步為營，逐步實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)。運(yùn)用有效的描繪戰(zhàn)略工具BSC平衡記分卡，分解目標(biāo)：選定目標(biāo)點(diǎn)——設(shè)定指標(biāo)值——制定具體實(shí)施方案

（1）院級重點(diǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定：針對大型醫(yī)療設(shè)備按年度制定檢查任務(wù)目標(biāo)。初級目標(biāo)：設(shè)備總額÷折舊年數(shù)÷收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)=年一級保本檢查例數(shù)或：（設(shè)備操作人員年工資+年設(shè)備折舊金額）÷收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)=年二級保本檢查例數(shù)：根據(jù)員工工資福利支出、固定成本支出制定年度保本工作量目標(biāo)（員工工資福利支出+固定成本支出項(xiàng)）÷上年人均診次費(fèi)用=全院保本工作量既往比較與同行競業(yè)目標(biāo)制定分解法：科室往期收入與當(dāng)年收入比較；本市屬區(qū)域內(nèi)重點(diǎn)競爭對手對比；指標(biāo)分解與管控。

（2）基于病種選擇的服務(wù)人次法：選擇優(yōu)勢病種：腫瘤病后期康復(fù)、心腦血管等后期康復(fù)、急重癥救治能力；建設(shè)優(yōu)勢專科、專病診治能力。

5.通過科室6維價(jià)值評價(jià)體系，對全院各科室進(jìn)行科室價(jià)值評價(jià)，獲得科室價(jià)值變差系數(shù)，體現(xiàn)績效的公平性，見表1。

表1 科室6維價(jià)值評價(jià)體系

科室系數(shù)計(jì)算簡式：

科室系數(shù)一般為1~2之間，也可以設(shè)置系數(shù)為1~5區(qū)間，拉大差距。具體計(jì)算公式為：

（1）確定最高與最低系數(shù)值；

（2）最高與最低系數(shù)之間為1倍；

（3）設(shè)最低系數(shù)為a，最高系數(shù)為b，最低與最高的系數(shù)倍數(shù)為n，最低評價(jià)分為x，最高評價(jià)分為y，則某科室系數(shù)k=a+[(某科室評價(jià)分-x)/（y-x）]×(b-a)

6、根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的階段不同，為科室設(shè)置不同的考核指標(biāo)和權(quán)重，見表2。

平衡計(jì)分卡應(yīng)用取得的成效

通過應(yīng)用全面平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了資源優(yōu)化配置，體現(xiàn)了醫(yī)務(wù)人員的工作強(qiáng)度和技術(shù)難度、實(shí)現(xiàn)了醫(yī)護(hù)人員的工作價(jià)值，提高了單位績效管理水平，引導(dǎo)病例結(jié)構(gòu)改變，病人數(shù)上升；整體效益含金量提升、醫(yī)護(hù)員工調(diào)動了積極性，疑難病、危重癥患者得到醫(yī)護(hù)更多的關(guān)注，患者的滿意度顯著提升。

表2