財險公司以客戶導向重構運營模式的實踐探討

楊煜萍 中國大地財產保險股份有限公司

運營模式從產品導向遞進到渠道導向，再升級到客戶導向，早已成為財險行業的共識。車險綜合改革把財險公司提升服務能力的問題推到了前臺，客觀上倒逼著保險主體必須把向客戶導向提速轉型列上議事日程。為此，必須正確認識客戶導向的核心內容，必須找準客戶導向轉型的切入點，必須把握好轉型工作重心。

一、樹立正確的客戶導向思維

實踐決定認識，認識反作用于實踐。只有正確認識客戶導向的核心內涵，才能選準轉型路徑、抓準轉型重點。

（一）保險公司的定位必然發生重心轉移

財險行業的發展進程，可以分為三個階段。第一個階段，市場尚未充分發育，保險公司定位為風險管理專業機構，側重于風險管理技術，這是產品導向階段的顯著表現。第二個階段，市場競爭加劇，產品同質化明顯、局面相對混亂，保險公司定位為保險產品銷售機構，基于4P（產品、價格、渠道、促銷）理論進行渠道清分，強調銷售隊伍專業化、產品管理中臺化，由此走入渠道導向階段。這體現出了向市場、向客戶靠近的姿態，但其基礎與核心依然立足于保險公司自身。第三個階段，市場供求失衡，競爭態勢走向差異化、專業化，保險公司真正把客戶裝在心中、捧在手里，成為客戶保險需求解決方案提供者。這是客戶導向的階段。

三個階段體現出的三個導向，都沒有離開產品、渠道、客戶這三大基本要素，因此，它們之間不是相互排斥的，也無優劣之分，只是在不同的市場發展階段，三大要素的權重不同。

可以想見，“使市場在資源配置中起決定性作用”的論斷在保險行業將加速落實，市場因素中的客戶因素將更加凸顯。同時，行業內對“唯有客戶，而不是其他相關方，給企業帶來收入和利潤”的認同度將明顯提高。在這一背景下，保險公司的經營基點必然從內部和自身轉向外部的客戶，因此，客戶導向不僅是趨勢，而且會很快成為主流模式。

同時要認識到，同一市場發展階段下的不同財險公司，三大要素的側重也會根據自身條件等因素而有差異，并不存在固定的“用料配方”。

（二）準確把握客戶導向思維的核心內涵

什么是客戶導向？顧名思義，是以滿足客戶需求為經營出發點，一切活動持續且一貫地圍繞客戶展開的模式。這其中需要把握以下幾個關鍵點：

第一，客戶需求是企業的唯一指引。客戶導向模式下，企業把滿足客戶需求作為目標和目的，市場增速、保費規模、承保利潤只是附生品。

客戶需求包括產品、服務、價值等方面的需求。產品需求主要體現在保障范圍和價格水平。服務需求貫穿購買保險的前中后各個時段，包括服務內容、響應時效、貼心體驗等。價值需求即能為客戶解決哪些問題，包括對產品基本價值和產品附加價值的訴求。

在滿足客戶需求時，保險公司既要考慮監管要求，也要根據自身的能力、條件，選定本公司的目標客群，尋找該客群需求的最大公約數（既不是單個客戶的需求，也不是客群的所有需求，而是重點需求和主要需求）。此外，在不同事項、不同時段，可以在以客戶服務為導向或者以實現客戶價值為導向之間做出合適的選擇。

第二，客戶導向約束企業一切活動。客戶導向是企業的整體方向，企業內的任何活動都要遵循此原則和方針。無論直接接觸客戶的銷售、理賠、客服部門，還是間接接觸甚至似乎不接觸客戶的產品、風控、行政、人事、財務部門，都要根據客戶導向明確各自的工作方向和工作重心。比如，品宣定位為吸引客戶的手段，重心不再是對員工的內宣；人事部門調整人員選、育、用、留策略和標準，為客戶導向的落地實施提供人力資源支持。

第三，圍繞客戶需求的活動是持續的、一貫的。選擇了客戶導向，就要真正地、整體地、徹底地做出轉型，不會是臨時性的，也不會是針對某個具體客戶的服務行為。日常要對所有活動的客戶導向性及其偏離度做好監控評估，發現問題及時糾偏。如果在具體事項上發生價值觀沖突，比如規模與客戶滿意度的矛盾，則需取舍有度，以客戶導向為最高標準作決策，堅守住客戶導向的方向。

（三）抓住樹立客戶導向思維的關鍵

近年來，財險公司一直在探索運營模式的轉型。從實際情況看，部分公司分設個人客戶中心和團體客戶中心、設立客戶服務部等，被認為已經進入客戶導向的發展階段。對照客戶導向的內涵，可以說，這是客戶導向的初級探索，有了客戶導向的影子，但還遠未觸及客戶導向的靈魂。財險公司客戶導向轉型之路任重道遠。

第一，中心論，從以領導為中心轉變為以客戶為中心。現行的企業組織架構，無論是職能制、矩陣制還是事業部制，都是以經營監督、風險防控、事項決策為主要脈絡，領導層被置于頂部，成為指揮中心、決策中心、控制中心，而客戶沒有成為架構圖的組成部分，未能體現出“客戶決定企業生存”的理念。要向客戶導向轉型，務必對客戶需求有準確、前瞻的關注，以客戶為圓心、以與客戶接觸程度為半徑，重建架構。企業領導必須退居其后，作為客戶服務行為的支持者，成為客戶關系控制的環節。

第二，績效觀，從以“成己”為目的轉換到“成人而達己”。保險公司要市場地位、要賺取利潤，無可厚非，只是在不同導向運營模式下有不同的路徑選擇。產品導向下希望通過控制風險獲得利潤，渠道導向下希望通過渠道產能壯大規模，這無疑都是以直接的手段從客戶身上攫取價值，而在解決“為客戶提供了什么”的問題上則顯得單薄和無力。要向客戶導向轉型，必須轉變績效觀。一是不把企業自身業績放在首要位置。客戶納入績效體系，把賺取合理利潤、維系企業長期生存作為底線。二是改變實現路徑。懂得“后其身而身先，外其身而身存”的道理，這種改變不僅是境界提升，更需要勇氣和決心。

第三，主導力，從風險控制主導轉向客戶需求主導。從實踐情況看，即便是渠道導向模式下，產品風控仍然是許多財險公司的主要動力源。這是基于企業內部經營風險的考量。而客戶關注的是自身需求是否得到滿足，并不關心風險控制。要向客戶導向轉型，保險公司必須以客戶需求、客戶體驗替換風險控制，將其作為與市場接觸的最前沿，作為企業生存的主導因素，作為經營中首要的考量因素。而風險防控工作，則融于客戶服務之中，而且融入的方式方法不會影響到客戶體驗。

第四，流程化，從以職能工作流轉換為客戶需求響應流。現在的管理體系是分工制的結果，劃分職能、設置職位、制定流程，為的是管理順暢、經營有序。而從客戶的角度看，這樣的管理體系環節多、協同點多、反射弧和響應線過長，這與客戶導向要求相去甚遠。要向客戶導向轉型，保險公司的內部流程必須聚焦在如何響應客戶需求上，快速而有效的響應是流程優化的唯一方向，是評估流程的唯一標準。

二、客戶導向模式下組織設計的路徑和重點

客戶導向模式創新是對整個運營模式的一次系統性、整體性重構，至少要從軟、硬兩個方面切入。硬切入是可見的，比如組織架構變革。軟切入是只可感知的，比如文化重塑。在目前的實踐探索中，軟、硬兩個方面都存在短板，導致企業沒能做到對客戶需求的快速響應。

組織架構，是企業組織資源、搭建流程、開展業務的基本因素。目前，大多數企業采用的是職能型、金字塔型組織結構。在這種架構下，整個組織以控制、監督為重，焦點在上司和領導。從客戶導向思維的角度看，其中弊端甚多，比如，缺乏對客戶需求的關注和洞察；流程分割，客戶需求響應涉及多部門協調，影響速度；資源重復投入，效率不高；等等。因此，要讓客戶導向思維真正落地，必須變革組織架構。

（一）組織設計路徑的探討

第一，立足自身條件，輔以外部借鑒。事物發展是內因和外因共同作用的結果，外因是重要條件，內因是決定性因素。可以借鑒其他行業和企業關于客戶導向的做法和經驗，而立足自身解決問題則更為關鍵，很重要的是從自己的實際情況出發考慮問題。比如，在新的競爭態勢下，成本是企業生存的關鍵因素。所以，在組織架構設計時必須有利于控制和減小成本，而不能增加成本。此外，客觀地講，大多數財險公司缺少足夠數量和足夠能力的人員，因此，聚攏人力資源、融合使用，也是組織架構設計需要關切的維度，否則，架構的落地和運轉效果會大打折扣。

第二，以自下而上為主軸，輔以自上而下。組織架構設計由總部和總部人員主導，一般做法是先設計總部架構，然后自上而下地分解職能歸置于下轄機構加以承接。客戶導向模式的立足點是解決客戶需求，而客戶需求的接觸和解決首先來自于一線。因此，在模式創新中，有必要首先設計出一線人員在客戶接觸、銜接、需求滿足等方面的職責，組合成基層部門的職能、基層崗位的職責，然后逐層向上設計，設置出每個層級的客服職責。比如，基層一線的職責重點是解決具體客戶訴求，上級機構（比如總部和省級分公司）的職責重點是客戶關系管理和客戶訴求解決的支持機制。對于基層一線解決不好的客戶訴求，提至上級機構擔綱（比如高端客戶或重點客戶）。與之配套的，崗位的規劃、崗位職責的設置也以此作為考量標準。

第三，以滿足客戶需求為主要工作流，輔以風險管理流程。部門和崗位的設置，只是搭出了一個骨架，更為關鍵的是構建神經系統和血管系統，傳遞大腦信息讓身體作出反應，輸送養分維持運作。這就是工作流程。客戶導向模式下的工作流程，一定是聚焦于如何滿足客戶需求的。從客戶需求的挖掘、接觸，到響應、反饋，必須短（工作流要短）、平（響應弧要扁平）、快（響應要快）、順（流程順暢）。這“短平快順”的目標，不僅是操作和微觀角度的，比如針對某具體客戶的具體需求；也同樣是管理和宏觀角度的，比如針對向下授權、產品開發等事項。對于必要且合理的風控要求，同樣要基于客戶需求的滿足，再設置合理的風控環節，而不是簡單地以風控為理由去打破客戶導向。要認識到，監管要求的目標之一是保護消費者權益，這與企業經營的客戶導向有著相同的底層邏輯。

第四，以客群分層為基礎。客戶導向模式必須考慮客群差異性，針對不同客群的需求提供不同的解決方案。目前，行業內習慣把客群分為個人客戶和團體客戶，這種二分法不足以把客戶清分清楚。財險公司面對的客戶主要有兩類，一為中間類客群，包括傳統的經紀、代理公司渠道機構，也包括新興的互聯網合作平臺；二為終端類客群，即通過線下直銷、電話銷售、自營互聯網平臺、個人代理人等方式直接接觸作為投保人的機構或個人。基于此，可以考慮把客群分為兩類三種，即終端類客群（個人客戶、機構客戶）和中間類客群（渠道客戶）。其中，渠道只是銷售工具，不作為清分客群的維度。

在清分客群時，需要注意兩點。第一，選定本公司目標市場，比如是所有客群還是某小眾客群。而且，在一個大客群組成的目標市場中，要進一步選定更為細化的目標市場。這樣才能讓客群需求更具象化，可聚焦、可實施，進而體現差異化經營和錯位競爭。第二，大多數財險公司的主要客群是車險客群，所以可以考慮把個人客戶確定為車險個人客戶，而直接接觸到的運輸公司則視為機構客戶。

第五，職能不必上下對接。客戶需求會從客戶端穿透進企業內部達到不同的層級。要到哪個層級，首先由客戶的需求來決定，輔以最大最有效的保障和必要的風控等因素。為實現客戶導向“短平快順”的目標，非必要的情況下，決策點不宜過高過深。因此，客戶需求的對接和響應職責，不必上下對應，而應盡量接近一線、接近基層。上級機構則以提供支持為主。

（二）組織設計重點的選擇

第一，銷售人員服務化轉型。在此基礎上，建立虛擬化的一線服務中心，由機構副總經理（一線服務）領導。

與客戶接觸的一線人員，對獲客、促活、留存、付費、傳播等工作至為關鍵。這樣的一線人員，已然不是銷售經理的定位，而轉型為真正的保險管家，其職責擴展到客戶運營的全域。為此，首先要重新打造保險管家的知識能力體系，具備可信賴的專業技能，做到全流程掌握（往前多看一步、往后多想一步）、全業務熟悉（在全流程中知道用什么方式去驅動和推動工作）。其次要賦予服務權限，適度授權。在管理框架和規則內，配置適當的報價、客戶服務、查勘理賠、費用支配權限，實現對客戶需求的快速響應。

此外，保險管家一般不歸于任何條線部門，可開拓所有客戶，按客戶屬性對接內部支持；可單獨為車險存續個人客戶設置保險管家及其團隊，強化存續客戶的服務；電話直銷人員、個人代理人視同于保險管家；機構客戶、渠道客戶的保險管家可以在運營層面，而并非一定要在一線服務中心。

第二，以客戶為維度建立運營部門。在此基礎上，建立虛擬化的運營中心，由機構副總經理（運營）領導。

運營部門根據客戶屬性分類組織協調或直接開展客戶需求的響應工作，只管指揮作戰，不管后勤。一是支持本條線客戶的保險管家的工作。二是直接開展超基層服務權限的保險管家服務工作。比如，機構客戶和渠道客戶，可以作出劃分，分別由一線服務管家和運營部門提供服務。三是在運營預算之下，組織實施客戶運營、活動運營、數據運營。四是在管理框架和規則內，按照權限提供報價等服務。

為保證人財物、責權利相對應，需賦予適當的業務審核（而非審批）權限、客戶運營費用使用、銷售費用配置等權限。客戶運營部門負責人和機構副總經理（運營）有拜訪客戶之責。

第三，建立客戶服務綜合平臺。作為虛擬化的市場中心，是一線服務中心和運營中心的后勤保障基地，由機構副總經理（市場）領導。

重點在四個平臺：一是市場策劃平臺。把企劃職能拆分為經營企劃職能和市場企劃職能，后者作為市場策劃平臺的重要職能，統籌和規劃運營平臺各部門的發展計劃。此外，在人力資源管理預算之下，實施人員招聘、培訓、激勵考核的具體工作。此外，開展內容運營，實施品牌規劃和推廣，達到吸引客戶和促成新業務的作用。二是產品供給平臺，也即業務風控平臺。負責搭建業務風控體系，對口管理對保險管家和運營部門的業務審核授權，審批超權限業務，檢查運營部門業務風控執行情況等。考慮到業務的不同特性，可分為車險和非車險兩大板塊，并落實監管對農險、健康險等業務專業經營的要求。三是理賠服務平臺。融合使用基層理賠服務人員，可設置全產品線的理賠服務部門。四是客戶服務平臺。通過電話座席和線上平臺等方式，接受和組織處理客戶咨詢、報案、投訴等，此外，根據運營部門需求，提供全司層面的線上服務平臺和服務資源，并交由運營部門使用。

第四，建立精簡高效的后線服務平臺。作為整個公司的行政中心，由機構主管領導。

該平臺的主要職能劃分如下：一是與經營需要直接相關的，比如財務部門承接經營企劃與財務管理職能，人力資源部門承接人力資源通盤管理職能。值得注意的是，在工作方式上，抓統籌，不抓細分；抓結果監測和綜合協調，不抓具體實施。二是與監管等要求相關的，比如風控部門、黨建部門等。

行政中心的事務比較龐雜，同時也具有很強的專業性。為平衡好工作效率和工作成本，一是務必采用線上化、智能化的手段，操作趨于簡便，減少程序化工作，重在調配資源；二是人員宜精不宜多，必要時借助外部第三方開展工作；三是充分授權，既有靈活性，更有專業性和體系化，機構主管不宜用行政命令過度參與甚至替代。

三、客戶導向轉型的主要保障措施

要實現客戶導向模式轉型，組織設計只是水面之上的冰山，更主要的工作、更大的挑戰在水面之下，它若有若無甚至無形無影，但作用卻至為關鍵。這是轉型所必須的配套和保障。

（一）流程重構的保障

架構設計只是骨架，流程是血脈，輸送養分，保證身體機理的運轉。客戶導向下的流程與渠道導向、產品導向有明顯不同，它是滿足和實現客戶價值的活動連接，是以客戶需求為輸入、以完成客戶需求為輸出的整個端到端的實現過程。一旦這個立足點站住了，客戶服務的流程搞透了，職能和職責也就清楚了，組織設計也很自然地浮出水面。

在流程重構中，必須抓住客戶需求的全鏈條和內部反應縱深程度。客戶需求全鏈條是從購買前的客戶吸引、客戶觸達喚醒其需求，到購買中的快速專業的響應其需求，再到購買后的各項服務發展其需求。對其中的各環節進行細化和深化，提供精準化的服務。內部反應縱深程度，描述的是內部對客戶需求需要觸達到哪個層級。這顯然一有上下協調和分工，二不宜過深，所以需要授權，實現快速穿越整個公司，以便保證良好的客戶體驗。

為實現這個流程，信息系統的配套改造是必然的。

（二）績效管理的保障

績效管理是指揮棒，是把客戶導向貫徹到底的有效抓手。在客戶導向下，加之國家對高質量發展的要求，對機構和部門的績效管理，需加大盈利性指標的權重，增加服務性指標。在個人績效管理中，加入服務類指標。比如，對于保險管家，可重新設定績效目標，不僅有銷售類指標，有質量類指標，還要有服務類指標。與之配套的，建立“服務職級基薪+銷售量現時提成+邊際利潤回溯提成+服務水平考核提成”的收入體系，打造個人與企業的命運共同體。

（三）人力資源管理的保障

一是轉變人員選拔標準。企業重心在前端，包括一線服務中心和運營中心，所以須配置精兵強將。同時，選拔具有風控意識的人員進駐產品供給平臺。二是人員能力轉型。需要加快機構和人員的運營能力建設，保險管家則需要開展綜合培訓，提升服務能力。三是授權可以前置，檢查監督同時強化，風控務必從嚴。所以，所有人員的風控意識和能力都需要加強。

（四）文化再造的保障

文化是無形的手，相較于職責、流程等，對工作推動有著更為切實、實際的作用。客戶導向模式轉型，離不開文化再造。一是各級高管的以上率下。其意識、言談舉止是否符合客戶導向，至為關鍵。在具體事務中，多種導向相沖突時的處置方式，是客戶導向是否真正落地的試金石。各級高管務必忘記自己的行政管理特征，做客戶導向的支持者、維護者、發展者。二是產品供給部門的客戶導向意識。把合理價格、優質服務放在首位，把獲得合理利潤作為第二標準。而同時，在風控問題上一定要堅定和不打折扣，可建立業務風控審核機制，賦予一票否決權。三是市場中心和行政中心的內部客戶導向思維。這兩個中心是支持服務類部門，而非管理部門，其工作內容來自于一線服務中心和運營中心的需求，而不是相反。

不破不立，大破大立。在市場格局即將發生重大變化之時，客戶導向模式轉型勢在必行。哪家企業先轉型，哪家企業就占據了先機，有先發優勢，可彎道超車。

破舊局易，建新局難。這種轉型具有全面性、整體性、前瞻性的特點，不是修補式、改善式的。所以，創新會伴隨著不確定性。為降低風險，可選擇個別機構開展全面轉型試點，在實踐驗證中優化、細化總體設計；也可考慮把試點工作分為若干專題，分別選取機構進行嘗試和探索。