新零售企業人力資源管理模式創新

□文/姜美玲 牟莉莉

（遼寧對外經貿學院 遼寧·大連）

［提要］自從“新零售”概念被提出后，零售行業發展前景變得更廣闊。現如今，我國的商業模式發生轉變，突破發展的新紀元。新零售在這個時代面對著變革旋風與浪潮的沖擊，砥礪向前，同時該行業的各個方面都在發生著極速的變化，首當其沖的就是人力資源管理模式。為適應時代的變化，構建和創新新零售企業的結構是重要的，而人力資源管理模式創新勢在必行，需要不斷地深入改革。

現今，在面對競爭日趨激烈的新零售市場，商品的種類變得更加豐富，從而以商品為中心的模式已經追趕不上形勢的變化。因此，零售企業就要進行適當的改革創新，其基本的思想和原則在《關于推動實體零售創新轉型的意見》中被提出，其中突出強調了“建立標準的規范和競爭規則目的是為了適應融合發展，對新零售企業的實體經濟進行適當的創新，不斷地修改其信息化的水平，并逐漸發揮線下的各種優勢，作用到實處，同時達到智能化和網絡化的效果，成功開拓出全渠道，以完善布局治理的作用。”之后，演變出新零售概念。新零售依靠流量來進行創新發展，這就需要緊抓消費者，而消費者的偏好變化飛快。新零售應當根據零售企業的特點從不同的內容和形式以及體驗進行分析，以更加精準的方式滿足消費者的需求。而這些變化對人力資源管理領域的影響是相當大的，并使之逐漸展現出一種嶄新的模式和局面。對于變革中的新零售企業來說要想維持其內部的正常運作，就應該積極的響應新零售號召，所以需要人力資源管理的每個方面都要進行不斷地改革與創新，保證企業在發展中可以穩步的前進。因此該文以新零售背景下人力資源管理創新模式研究為話題進行了分析與探討。

一、新零售行業發展現狀

（一）新零售的內涵。新零售的概念就是結合大數據、人工智能等先進手段，憑借互聯網等智能平臺，將商品的生產、流通及銷售的過程進行適當的改進創新重新塑造新零售行業的產業結構和生物圈，同時把現代物流與線上線下的服務及體驗相互融合更新出了“新零售”模式，其可以總結為“線下+線上+現代物流”。

傳統的零售與新零售相比最根本的不同之處就是運營的模式不同，傳統的零售方式依靠人帶來的流量，依賴于先前的消費者，依托于個體的自由經營。而新零售不同，新零售則是將大數據等技術融入行業，并將線下與線上、新型物流等進行充分的結合，給消費者帶來極好的消費體驗感。打破傳統的條框，更具長遠性。新零售在發展的過程中，在各種不同的場景都被應用到，在基礎設施方面變化也極大，更加智能化，其作用和可塑性也更加的完善。大數據等智能技術將各種新零售行業的應用技術連接在一起，就此逐漸形成了一個廣大的協同化的設施群。新零售將線上、線下的業務進行充分的整合，這就體現出了新零售營銷的全渠道特點。海量數據內容的產生，致使物與物、物與人以及人與人相互關聯，極好的詮釋了大數據以及云技術的數字化對新零售的影響，展現了運營成果。同時，營銷的效果將直接通過消費者體驗效果值來展示，高體驗值直接意味著對消費者進行了精準營銷，使企業與消費者之間更加密切。伴隨著體驗值的增加，智能制造與敏捷生產變得重要，而構建具有彈性的短鏈，從而提高新零售企業的經營效率和效益也更加迫切。

（二）新零售行業現狀。在中國的歷史長河中零售行業有著多年的歷史，其中有很多次變革，“新零售”就是眾多變革中的一次重大改革，具有融合線上和線下的特點，同時新零售企業把消費者看作重點，把降低生產成本、提高生產量和增加銷售效率作為首要目的，在市場日漸變化的今天，新零售企業要根據不同的變化，通過科學技術在一定程度上對商品的交易方式進行創新與革新。目前，新零售行業的產業用戶正在急速的增長，并逐漸向用戶價值提升的階段轉換，以滿足用戶價值提升的需要。

1、新零售萬億市場可期。當下，新零售行業正在邁進一個全新的發展時代，自從新零售被提出之后，該行業在時代發展的道路上日新月異，騰訊與阿里都對新零售行業進行業務投資，并加速對線下的實體店進行布局，例如戰略連鎖百貨商場、連鎖超市等，可謂是“雙馬不停蹄”。根據前瞻產業研究院發布的《中國新零售行業商業模式創新與投資機會深度研究報告》中的數據顯示，在新零售市場規模逐漸發展進步的今天，在2007年市場規模達到了389.4億元，根據2017年的發展趨勢，在未來的發展中市場規模將達到更高的水準，估計在2022年達到1.8萬億元，這可以看出新零售企業在未來的市場上的潛力是無限大的。

2、新零售產業向數字化滲透。目前已經進入了數字化時代，數字化的運行成為日常，其中較為明顯的就是消費者向零售商遷移，并逐漸轉移到了上游品牌制造商行列，由此可看出這就是零售業互聯網與工業化互聯網之間的轉換。同時，工業互聯網逐漸轉變為了一場大的互聯網制造，通過該轉變對于新零售行業進行了重新的定義。

3、新零售要求線上線下物流深度融合。新零售企業需要對倉儲以及實體店的資源進行分析，并予以科學系統的合理分配，不斷完善配置，這就要依靠以大數據為驅動的新零售企業根據消費者的需求數據進行統計與結合來實現。當線上的訂單和實體店的訂單的時間沒有很明顯的差距時，那就意味著兩者沒有明顯的區隔。現今，C2B的商業模式與新的物流系統進行了結合，經過兩者的結合展現出了庫存量很少和配送十分快捷的特點，并且升級開發新的科學技術和用戶體驗，來達到改善零售業的業務形態的目的。

4、新零售的個性化、定制化的商業模式。大數據及各種技術的出現可對線上及線下的數據信息進行及時的采集與處理，對大眾客戶的偏好進行適當的捕捉，同時對重要客戶的興趣愛好等進行確定，根據此種方式可更加敏捷的對用戶進行定制化生產和銷售，以便提高客戶與產品的匹配度，減少不必要的損耗。

二、新零售行業人力資源管理面臨的挑戰

大數據的發展為人力資源管理提供了所需的大量資源與信息，在“新零售”的變革中，人力資源模式的創新不僅是構建新型零售企業管理制度的基礎，也是激發員工的潛能、創建創新性、知識型企業的重要手段，更是提高新零售企業制定戰略決策的關鍵。

（一）傳統人力資源管理理念難以應對新零售的發展。現今，在國家的政策導向、機制體制的改革、配套基礎設施的推進以及“互聯網+”的共同作用下，傳統的零售業、制造業、商業與商業模式備受打擊，因而與互聯網有關的新型業態模式不斷地出現，大眾創業、萬眾創新的氛圍濃厚。我國零售行業也面臨著深刻的變革，電子商務迅猛發展，跨區域并購擴張，線上線下的深度融合，出現各種創新形式。新零售企業在面對此類局面既是危機又是機遇，需要提出戰略性的決策，以便應對日益復雜的人力資源的挑戰。與此同時，新零售行業的企業業務多變，需要HR提前考慮一段時間內的規劃，并思考企業如何應對快速的變化。

（二）創新性人才不足導致人力資源組織效率低下。根據統計，新零售企業的崗位需求增加，其中人才是重中之重，這就需要高學歷和高資歷的相關人才的流入，招聘是人力資源管理面臨的挑戰之一，規避招聘難、用工荒，給企業的人才階梯建設、管理和穩定帶來契機。此外，新零售行業的人力資源成本都非常高，在企業成本中占據很大的比重，為節省企業的資金，緩解競爭壓力，需要提升人力資源的組織效率，做到及時的供應。新零售企業的變革，出現了許多各種新型的新崗位，這不僅代表著一種高新，也是一場極富轉變的商業升級。人才，是新零售企業最重要的核心資源，然而許多中小企業沒有能力自己培養創新型人才，但是迫切需要創新型人才來支撐創新商業模式實施和戰略目標任務執行，因此“創新型人才”的需求正在加大。

（三）薪酬激勵機制難以滿足員工需要。隨著零售行業進入新時代，員工的需求和價值觀日益趨向多元化，而新零售企業的發展還沒有那么得全面，其中對于薪酬激勵機制沒有得到全面的發展，員工的各種不同的需求無法滿足，同時傳統的薪酬結構固化，靈活性較低，相對缺少了激勵作用，薪酬的競爭性也很差，不能夠滿足員工的基本需要，從而內部的優秀人才就會流向其他企業甚至是競爭企業。同時，薪酬激勵機制不夠系統化也是新零售企業的一個弊端，因此應高度重視并努力完善，這有助于企業長期穩定的發展。

（四）傳統培訓體系不能適應員工培訓系統的變化。企業為了實現戰略性的目標，對員工進行培訓與開發，以便滿足培養人才、提高員工職業素養的需要。當今，培訓在很多新零售企業的決策者眼里并未給予足夠重視，認為這個行業門檻低，各崗位技能要求也不高，因而沒有建立健全有效的培訓體系，培訓機構、師資、經費、設施等不齊全，這就導致新進員工未做全面系統的職位培訓就上崗工作了，使得他們的技能操作、服務質量、工作效率沒有達到預期成效。此外，員工后續的培訓也缺失，從而阻礙了他們知識的更新、技能的提升、差距的識別、潛能的開發和增進使命感等等，給企業的經營和發展造成不利影響。

（五）較高的人員流動率難以保證企業的發展。新零售行業發展迅速，但是存在流動性高的行業特點，其中員工的離職率和流動率等就成為了限制企業發展的關鍵掣肘。因為員工的流動頻繁，促使成本增加，給企業帶來壓力，因此，新零售行業的員工成本高于其他行業，敏感度更高。同時，人力資源部門面臨更大的挑戰，員工的入職與離職需要HR進行快速的應對，保證數據的準確性等。因而，人力資源管理部門應高度重視人員流動情況，及時做好應對，幫助企業平穩地發展。

三、新零售企業人力資源管理模式創新與變革

（一）重視人力資源理念和模式，樹立正確思維。在新零售時代，員工與企業是一種全新的合作關系，兩者不再是各自的單方面選擇，通過雙方的互惠互利才能達到雙贏。同時，對于新零售企業的人力資源管理理念來說將更加接近于柔性化、個性化與跨文化。在新零售企業中的各個部門無需不一味地遵循一致的規章制度，可以建立自己的規則和章程。此外，在員工的獎懲方面也應采取靈活的方式，在一定程度上解決員工與企業的矛盾。新零售企業成員的文化精神層面不盡相同，彼此可相互學習與借鑒，各個團隊要在競爭中合作，互相取長補短。一個全新的理念將有助于人力資源管理模式的發展。

伴隨著新零售模式的興起，大數據與互聯網等科技手段的出現，逐漸變革出了許多新型的人力資源管理模式，其中包括多元化用工、人力資源職能外包和創新型勞動關系等模式。隨著市場的風險不斷提高，新零售企業逐漸選擇人力資源智能外包等新型的模式。同時，人力資源管理模式也逐漸向智能型和服務型結構發展，有效地促進新零售企業的科技創新。不僅如此，人力資源的數字化轉型也逐漸出現，各種樣式的人力資源管理技術產品的出現，這也都預示著數字化已經深入到企業的深層層面，各種技術在人力資源管理模式中被更廣泛的應用。

（二）變革用工模式，聚焦創新人才。長期以來，持久穩定的雇傭關系是我國主要采取的模式，同時也是大眾接受最多的用工方式。迅速崛起的新興職業、新技術和新產業開始不斷地沖擊傳統的雇用模式。伴隨著新零售行業的變革，產業結構受到了挑戰，用工需求出現了改變，演變出了共享員工、靈活用工以及勞動合同用工等新的用工模式。現今人力資源八大模塊逐漸變得落后，面對這樣的局面，我們應該及時改變用工模式，來應對各種變化，將人力資源的服務型轉換成為戰略型，促進職能的轉化，進而成為業務驅動，同時推進同質化向定制化的轉型等。新型的用工模式將解決存在于傳統零售關系中的用工成本高和靈活性差的問題。企業可根據經營的需要及市場環境做出改變，以應對快速變換的市場，同時為新零售企業積累更多的創新性的人才，助力企業繼續前進。

（三）強化薪酬激勵，提高員工積極性。有效的薪酬管理可以提高員工的積極性，新零售企業要切實按照國家有關勞動報酬和福利的政策法規，并結合自身實際，針對崗位和技術等級、銷售提成、績效等方面優化薪酬結構，健全崗位等級工資制，令員工的努力得到回報，體現按勞分配的原則。對新零售企業的中高層管理者可進行合理的薪酬分配，實行年薪制，由基礎薪酬和年終薪酬組成，體現共同的責任、風險高與回報重的職責與待遇。在法定福利基礎上，倡導企業量力而行，努力補充諸如交通補貼、房租補貼、困難補助等暖人心的福利項目，既是關愛扶助，更是精神激勵。在制定有關薪酬福利項目的崗位系數時，要合理調整差距，如工齡工資系數，在職年限越長系數越大，甚至跳躍式設定，以利于挽留人才。一個較好的激勵政策就是股權激勵，可使企業與員工達成利益共同體，在很大程度上激發員工的積極性與創造性，提高歸屬感，從而提高新零售企業的經營業績與核心競爭力。

（四）創新培訓體系，優化人才儲備模式。新零售企業在新時代經受著巨大的挑戰，進一步釋放新零售企業的活力，而全面深化改革的總體目標之一就是推進企業的持續健康發展，從“互聯網+”的視角來對新零售企業培訓的創新進行研究，體現了現實價值與理論意義。在互聯網時代，信息數量龐大、類型繁多、結構復雜，所結合成的數據為企業管理提供了方便，成為必不可少的工具。其培訓在企業中是極其重要的一個方面，而在新零售企業中對培訓影響也是巨大的，為了適應這種影響，在市場中更多的新型創新模式被開發及應用，借助互聯網，新零售可以通過培訓體系的創新，實現培訓價值的最大化，解決各種人才缺失的問題，同時根據企業總結出的數據進行企業未來人才的需求預測，創造出新型的培訓模式。

（五）提高員工賦能，降低人員流動。在新零售企業中由于個體本身有一定的差異性，這就要求企業對組織和員工進行差別化的管理，進而區分人才。員工賦能，從字面上的意思來看，就是“賦予員工能力”，讓員工發現自己的內驅力。賦能人才、自驅式的學習方式、便捷高效的學習則是企業的著眼點。在過去，許多組織都是“金字塔形”的結構，中心化、自上而下的管控以及規范的制度與流程是這類組織的特點。但隨著技術的不斷發展，越來越多的組織已經感覺到這種組織結構已經無法適應這樣“錯綜復雜”的時代。因此，不僅要提高員工個人的知識，也要進行組織的賦能，給予員工更多的支持，讓每個員工及組織提高自身的價值，從而降低人員流動率。

四、總結

“新零售”企業發展迅速，已經逐漸成為現代商業發展的必然趨勢，無論是商業的發展與變革還是人力資源模式的創新都體現出時代的進步，在成本壓力與反應速度的雙重壓力下傳統人力資源管理運營模式不能夠支撐企業的運營與發展。新零售企業可對企業內部進行調整，通過人力資源部門對每個員工進行詳細的劃分，創建組織類群和分類分層的人才庫，更新管理方法與策略等。同時，數據化助力新零售企業的發展，將調查的數據與商業的數據進行對比和結合，來實現以消費的方式來引導生產。重新對企業的資產配置進行整改，開創出新型的新零售品種種類，對價值鏈進行重新塑造，進而使企業變得更加高效率，使消費進一步升級領先，從而可以催生新型的服務商并形成零售新業態。再者，新零售將創新和共享理念結合，完成人才的儲備計劃，容納高技能、高素質的人才，不斷發揮人力資源管理的優勢，保證在新零售的大環境下企業的平穩發展，把握中國新零售行業發展的新契機。■