高管薪酬激勵對公司價值成長的正面影響

□文/時 悅

（哈爾濱商業大學 黑龍江·哈爾濱）

［提要］一般來說，公司的成長能力是借助現有資源的有效配置與未利用資源的不斷挖掘形成的可繼續發展進步的能力，涉及增長能力、盈利能力與創新能力等。企業高管是公司決策的核心人群，要想公司可持續發展，需要不斷提升其決策前瞻性和思維開拓性。因此，借助薪酬激勵做好公司管理層的激勵工作，有利于提升公司成長能力。本文就相關內容展開分析，并給出建議。

一、薪酬激勵和企業成長

梳理企業創新和管理層薪酬激勵相關文獻發現，大部分研究人員認為科學的薪酬激勵機制可幫助企業減少委托-代理方面的費用，讓管理人員的重心放在技術創新上。Nakahara利用影響公司技術創新的要素進行分析并提出，企業管理層對于一個公司的技術創新起到非常關鍵性的作用，其越支持企業技術創新，則意味著公司的創新能力越會逐步提升。Zahra等認為公司經理人有無持股實際上對于公司的技術創新投入具有較大的影響，經理人獲得股權激勵有助于讓其更多的在公司技術創新上投入資源。而研究人員Barker表示，如果經理人有企業的股份，其承擔風險的能力也相應的提升，如果企業對其進行股權激勵也提升風險方面的投資，強化公司在研發方面的投入強度，有利于提升公司的經營成效。

二、薪酬激勵具體形式

（一）現金激勵。對于管理人員而言，現金激勵對應的是其已完成的績效報償，有助于提高企業高管的滿意度，激勵其更多參與企業管理，幫助企業達成短期的目標。目前，國內大部分的上市企業中，管理層人員的現金薪酬涉及兩塊內容，即基本工資與績效薪酬。前者按照管理人員承擔的責任與能力進行設定，其基本工資更多的是起到保健作用，消除不滿，實際上激勵作用并不明顯；后者則按照管理人員當下的業績指標進行設定，涉及承擔風險金等問題。不同形式的績效薪酬對于管理人員的激勵效果也會有影響。按照管理激勵理論，作為短期激勵的一種形式，現金薪酬對管理人員的激勵有限，不過最為直接并且最有效，其對應的是績效薪酬和公司目前績效的關系，實際上管理人員的現金激勵有助于提升公司的成長績效。

（二）股權激勵。按照委托-代理理論，采用內部股權激勵的一個好處就是，可以處理好企業股東跟企業經理人之間的關系，讓股東價值函數跟管理層的目標函數更趨于一個水平，一起幫助公司更好更快的發展，實現戰略目標。多數研究認為，公司績效與管理層的持股實際上有明顯的正向相關性，意味著提升管理人員的持股數量可帶動提升公司的價值，由此提升企業績效跟企業薪酬的正向關聯性。薪酬激勵一個核心內容，就是企業股權激勵，一方面可以提升管理人員總的薪酬；另一方面則可以讓管理人員更加關心公司將來的發展和成長績效。再者，借助股權激勵可降低管理人員的風險規避偏好與短視行為，實際上對管理人員的人資投資可視為一種回報，有助于公司的長期成長。所以，管理人員的薪酬激勵中的股權激勵實際上是一種長期的激勵方式，可更好的發揮管理人員的人資潛力，使其創造更多的價值，并且竭盡所能幫助公司持續長久發展。

（三）薪酬差異化。國內大部分的上市企業，其管理層包括高級管理人員、監事和董事，實際上可視為一個團隊，一起處理公司的發展問題。大多數時候，管理層團隊因為不同的管理者性格、能力不一樣，風險承擔跟崗位職責也不一樣，因此各管理人員的薪酬也不大相同。相關研究表明，薪酬激勵所涉及的公平性實際上并非絕對公平，唯有差異性公平才符合現實。換言之，如果薪酬平均無法起到激勵效果，反過來，科學的薪酬差距可起到正向的積極作用。正是有了差距才可以呈現出個人價值，也可以更好地體現管理人的努力程度和業績。對于企業而言需要做好薪酬設計，設置合適的差距，這樣可減少公司的監督成本，強化激勵作用，提升管理者綜合能力，激勵其更好的參與公司管理并努力為企業創造價值，有助于公司的長足發展。

（四）股權激勵比例。根據前面提到的相關的文獻研究，實際上，現金激勵帶來的效果多是短期的，可更好的提升公司短時間內的績效，而權益報酬激勵對于處理委托-代理問題有幫助，可減少這方面的費用，讓投資人跟管理者的利益更趨一致，由此有助于提高公司長期的增長能力。所以，對于公司而言，設計薪酬結構時要考慮對管理人員予以一定的股權激勵，這樣才可以讓其發揮出更大的作用，讓他們努力創造公司的未來價值。在不影響公司控制權的前提下，股權激勵所占的比例大，則激勵作用更加明顯。

三、薪酬激勵存在的問題

（一）高管薪酬績效考核指標單一。多數企業的考核指標為高管在位期間的業績。輔助的考核標準就是最終財務報表上體現的具體情況。可以看出，企業高管業績考核的標準還是主要圍繞著業績和會計核算的。以凈利潤為基礎的會計業績指標，雖然符合穩健、可靠性原則，但是容易受到主要利益獲得者的影響，過于依賴季度、年度的結算，也無法及時反映公司當前的市場價值。而個人出于利益最大化的動機，企業高管可以利用會計政策選擇進行盈余管理，提高在位期間的業績并提高當前自身薪酬水平。

（二）高管薪酬與企業經營業績弱相關。雖然上文中提到高管的薪酬與企業的利益相關，但是不全面的考核制度真的可以準確的衡量高管薪酬與企業業績的關系嗎？據調查發現，上市公司中有約三分之一的公司高管的薪酬與經營業績相關性不強，也就是說高管的治理措施并沒有給企業帶來正向的利潤流入。利用單一的考核標準，可能會造成績效考核達標，但企業的經營效益并沒有提高的現象。這說明高管的薪酬激勵標準需要針對在位期間的具體經營成果進行調整，薪酬激勵的條件需要具體化。

（三）激勵體系不完善。高管的薪酬與在位期間的業績是牢牢相關的。一些高管并沒有持有公司的股份，公司的經營成果也不會對高管的薪酬有太多影響，所以會有高管只關心在位期間的業績。這樣的情況無疑是不符合企業長期發展的需要。這就使得公司的戰略和規劃缺乏連續性和持續性，也就表明了公司戰略無法長久的實施下去，每任高管對戰略的執行情況和執行力度也無法及時調整或保持統一。這說明我國企業需要復合型的績效考核指標，引入多種激勵的工具，合理設置績效考核指標。

四、薪酬激勵參考建議

（一）對戰略性的薪酬激勵機制進行完善。需基于公司的戰略發展規劃，設計管理層薪酬。當下國內的上市企業多處于成長期，設計管理人員的薪酬制度的時候，需要基于公司的成長戰略，將企業成長的關鍵績效指標進行分解細化，按照公司績效情況和預期成長目標完成薪酬激勵的再設計，確保薪酬激勵的積極作用，幫助公司長足、健康發展。

基于公司的成長戰略視角完成高管的薪酬激勵機制再設計，首先需要以現金薪酬激勵的模式激勵高管完成業績，將現金薪酬的作用發揮出來；其次，則要借助股權激勵讓高管創造更高的未來價值，這實際上是需要凸顯出長期激勵的作用。

當下，國內大部分的公司未重視公司自身在價值方面的追求，更多的是關注企業的規模還有短期的成效，許多企業家實際上要好好琢磨公司的終極目標，不要隨波逐流，追求短期效益，忽視了企業的發展根本和長遠的發展戰略，如企業要想走出國門，打造成全球頂級的公司。那么，企業制定長期成長戰略，要綜合考慮，并且協調好各個部門，借助目標導向，結合治理機制，產生治理合力，幫助企業長足、健康、穩步地發展。

（二）合理設計薪酬結構。設計管理人員相關的薪酬激勵機制，一個核心就是調整和設置合理的薪酬結構。管理人員的薪酬涉及兩個內容，即基本薪酬跟企業的股權，按照前面所提，不同的激勵方式可影響公司的成長能力。其中，短期激勵作用主要是指現金薪酬，不過在公司成長到一定規模，其產生的激勵作用逐步下降，實際上更多的傾向于保健作用，并且太多的現金薪酬激勵，實際上會產生短視效應，對于公司的長足發展并非好事。相比之下，企業的股權激勵事實上是一種長期激勵，公司要根據自身成長狀況科學進行制度的安排，唯有這樣才可以讓激勵發揮出作用。不一樣的激勵強度實際上會給公司的成長能力帶來不一樣的影響，所以作為公司要按照實際，選擇科學適配的激勵政策。通常來說，如果成長能力不強，則提高薪酬層級差，并且搭配股權激勵，以此來提升管理者的積極性，優化企業的管理效率；而如果成長能力好，公司則要將薪酬差距拉小，同時利用風險報酬比例調整分配的模式。

（三）不斷優化企業的薪酬績效考核機制。實際上企業好的薪酬激勵機制需要整合報酬激勵、監督強度以及管理者績效評價。其中，績效管理涉及管理人員的價值、努力等綜合要求，而薪酬管理需要按照管理層具體的績效結果予以具體的獎勵。要知道，公司的績效管理是薪酬激勵的重要組成，合理高效的薪酬激勵機制需基于符合實際的企業薪酬績效考核機制。具體進行績效考評的時候，公司一方面要考核管理人員已完成的業績；另一方面則要分析其將來可以給公司帶來的價值，做好考核全面，可以綜合體現管理人員的努力程度，由此細化和安排公司整體的薪酬激勵機制。

對接企業績效與員工薪酬方案的時候，公司可借由考核管理層已達成的業績，分析努力過程和績效結果兩個層面，由此形成績效性的薪酬。同時，還需要考核管理人員將來的創造價值，基于其創新水平和學習能力做綜合分析，形成激勵性的薪酬。最后，分析一個公司的成長戰略相關績效指標，不僅要考慮微觀績效指標，還要考慮宏觀績效指標，一方面選好財務性指標，即定量指標；另一方面則要選擇非財務性指標，也就是可測量的指標，由此讓指標更為科學合理，具有更好適應性。如果資本市場存在有效性不足，則要對股權激勵方案做出調整，防止因為環境、市場波動等不確定性因素造成企業的激勵產生偏離。

（四）完善企業內部治理結構。對于企業而言，約束和激勵互起作用，強化公司的控制權，不斷突破壟斷性的行業改革，提升各要素和產品的綜合質量，強化法治方面的建設，進一步約束相關管理人員行為，降低其投機的意愿，確保薪酬制度起到積極的效果。其次，還需優化企業的內部治理結構，不同的治理工具均基于公司長遠的成長戰略，通力合作，確保薪酬激勵相關工作得到落實。對于內部人操控的公司而言，要適當提升高管的占股數以及將高管的任職時間拉長，讓這類人員對于公司更有幫助；而對于兩職分開的企業而言，高效董事會相關監督制度可彌補高管薪酬方面的不足，而股東也可結合激勵和監督的機制，讓企業的治理實現最優效益。