資源約束下顛覆性創新過程機制研究

尚甜甜，繆小明，劉瀚龍，辛曉華

(1.西安工業大學經濟管理學院，陜西 西安 710021；2.西北工業大學管理學院，陜西 西安 710129；3.中國船舶第七一四研究所，北京 100192)

0 引言

顛覆性創新是由Christensen[1]提出的具有戰略重要性的創新類型，由于破壞在位企業產品的市場基礎，改變產業的現有規則，極易導致在位企業既有競爭優勢的喪失和后發企業的跨越式發展。在實踐中顛覆性創新已成為企業開發新產品和改變現有市場格局的重要工具，引發了學者和管理者的高度關注[2]。顛覆性創新具有高度不確定性，一部分企業成功實現了顛覆性創新，也有相當一部分企業以失敗告終。究竟是哪些因素影響了顛覆性創新的過程，從而出現不同的顛覆性結果？這已成為亟待研究和解決的重要問題。

現有研究認為資源約束是顛覆性創新面臨的主要障礙，理性決策者會將企業的有限資源投資于滿足主流市場和高端市場的高利潤產品，而忽視未來市場前景不明朗的顛覆性創新產品[3]。盡管學者們意識到資源對顛覆性創新的重要性，但忽視了對資源約束前提的思考，無法為企業實踐提供有效的理論指導。為了填補這一空白，本研究引入資源拼湊理論，用于解釋 “面對資源約束，企業如何開展顛覆性創新”這一問題。資源拼湊被認為是應對資源約束的重要策略，強調通過創造性地利用現有資源找到問題的解決方案[4]。資源拼湊過程不是盲目的，它的實施與戰略導向高度相關。戰略導向是影響資源拼湊的重要前因變量，有助于企業明確資源拼湊的目標和內容[5]。戰略導向幫助企業更準確地把握市場機會和技術變化趨勢，引導顛覆性創新發展戰略的制定與路徑選擇。資源拼湊能實現戰略的新想法，是落實戰略導向的行為[6]。

顛覆性創新動態過程已得到學者證實[7]，為了推動顛覆性創新的發展，戰略導向不斷轉變，資源拼湊行為和效果也不斷變化。基于此，本研究嘗試加入動態視角，采用縱向案例研究方法，選取深圳大疆創新科技有限公司為研究對象，探索企業顛覆性創新的過程機制，拓展對資源約束條件下顛覆性創新理論的理解。

1 文獻回顧

1.1 顛覆性創新

顛覆性創新與漸進性創新相比具有很強的前瞻性和探索性，在企業塑造顧客偏好、改變消費者行為及創造市場方面具有更積極的促進作用[8]。現有研究表明顛覆性創新具有資源依賴性，企業資源配置狀況不同產生的顛覆性創新績效也不同[9]。顛覆性創新戰略的有效實施需要利用外部的各種創新資源，資源探索能力和資源利用能力是創業企業實現顛覆性創新的關鍵[10-11]。盡管學者們已經意識到資源對于顛覆性創新的重要性，然而，企業在做出資源分配決策時，一般會以現有客戶的明確需求為目標，選擇支持那些市場需求最有保障的項目。顛覆性創新起初面向的是規模小、利潤低的新市場或低端市場，由于資源配置慣性企業難以為其優先配置資源，從而阻礙了顛覆性創新的發展[12]。由于企業內部資源的有限性，資源約束是顛覆性創新面臨的主要障礙，現有研究忽視了對資源約束前提的思考。

1.2 資源拼湊

資源基礎理論認為競爭優勢來源于稀缺的、有價值的和不可模仿的異質性資源[13]，并未對資源約束條件下如何獲取異質性資源進行很好的解讀。資源拼湊理論對資源基礎理論進行了延伸和補充，強調在面對資源短缺時，企業不應消極等待或放棄機會，而應通過充分利用有限的資源創造出具有獨特優勢的新價值以突破資源約束[14]。現有研究主要將資源拼湊視為新創企業成長中突破資源約束的有效途徑，段茹等[15]基于資源拼湊視角探究了創業型企業市場進入模式；王海花等[16]探討了資源拼湊影響新創企業績效的情景條件。現有研究還探討了資源拼湊對創新的影響，Witell等[17]認為拼湊的觀點能更好地解釋資源約束環境中的服務創新；Gurca等[18]指出具有成本效益的拼湊策略支撐新興市場企業進行技術創新。盡管現有研究探討了資源拼湊對多種創新類型的影響，但資源拼湊視角下的顛覆性創新仍未受到關注。Senyard等[19]指出資源拼湊不只是即興行為，還具有路徑依賴性，不同的戰略導向作用于資源拼湊產生的效果也不同。

1.3 戰略導向

戰略導向引導企業運營的價值觀以及實施戰略的方向，通過指導企業行為準則創造競爭優勢和提升績效，幫助企業更準確地掌握市場和技術的方向及變化趨勢。現有研究表明，戰略導向引導企業資源利用的方式和資源配置的方向，輔助企業開發并利用現有資源，對企業市場和技術層面的創新活動具有積極效用[20-21]。不同的戰略導向指導企業擁有的競爭優勢也不同，市場導向和技術導向是兩種重要的戰略導向[22]。市場導向傾向于密切關注市場動態，通過以最高效的方式來響應市場需求和偏好，在維持現狀基礎上謀求發展，以獲取競爭優勢。技術導向傾向于通過技術創新主導企業發展，通過探索新技術、開發新產品來創造新價值或新需求，從而建立競爭優勢。市場導向和技術導向具有不同的理念和邏輯，要求相應的資源配置也存在一定差異。戰略導向的選擇也不是一成不變的，不同生命周期階段的企業所選擇的戰略導向也不同，企業要根據內外部環境特征適時調整戰略導向，引導企業獲得持續性的競爭優勢[25-26]。

1.4 分析框架

現有研究表明顛覆性創新具有資源依賴性，缺乏對資源約束條件下顛覆性創新過程機制的探討。資源拼湊理論為顛覆性創新突破資源約束提供了有效途徑，資源拼湊具有一定的路徑依賴性，它的實施與戰略導向高度相關。戰略導向的選擇并不是一成不變的，企業需根據內外部環境特征調整戰略導向，通過資源拼湊落實戰略導向的新想法，進而推動顛覆性創新的發展。現有研究缺乏基于動態演化視角的戰略導向—資源拼湊—顛覆性創新的整合性分析。鑒于此，本研究以深圳大疆創新科技有限公司為案例研究對象，基于戰略導向和資源拼湊理論研究資源約束條件下顛覆性創新的過程機制，理論框架模型見圖1。

圖1 理論框架模型

2 研究設計

2.1 方法選擇

本研究采用縱向單案例研究方法，主要基于以下原因：①本文旨在探討資源約束下企業如何實施顛覆性創新的問題，屬于探索性研究，案例研究方法擅于發現隱藏在資料中的內在聯系[27]，適合回答 “如何” “怎么樣”的問題。②本文將戰略導向與資源拼湊理論應用于研究顛覆性創新的研究中，涉及到現有文獻尚未解決的內容。單案例研究用于研究有代表性的典型案例，有利于充分了解案例背景，更能深入挖掘問題背后的潛在規律，更加詳細地展現內在作用機制，加深對同類事件的理解[28]。③本文從動態視角研究顛覆性創新的過程機制，縱向案例研究能夠對具有時間跨度的現象和問題進行深入研究，揭示所要分析的問題是如何隨時間變化的。

2.2 案例選擇

基于理論抽樣的原則，本研究選擇深圳大疆創新科技有限公司 (簡稱大疆)作為案例研究樣本，主要基于以下原因：①案例的典型性。大疆于2006年成立，起初的業務在于研發直升機的飛行控制系統，2010年將研發重點轉移到多旋翼無人機上，開啟了顛覆性創新過程。與單旋翼直升機相比，多旋翼飛行器續航能力和承載能力較弱，但具有結構簡單、造價低、操作門檻和維護成本低等特點，吸引了新的利基市場 (好萊塢航拍市場)；2013年，隨著 “到手即飛”屬性的提高，逐漸滿足了大眾市場消費者航拍的需求；2015年，隨著動力性能屬性的提升，大疆研發了工業級無人機，開始面向企業用戶。2015年，大疆銷售額達60億元，占70%的國際市場份額，僅經歷了五年時間，大疆迅速發展成國內消費級無人機的龍頭企業。大疆的顛覆性創新過程具有典型性，能夠為同類企業提供借鑒。②案例的代表性。大疆具有顛覆性創新的特征，并具有較為完整的經歷，呈現出多階段漸進演化的特征。同時，在各階段演化過程中，均是在資源約束條件下為不同市場的消費者提供新產品，其背后關于資源約束條件下顛覆性創新過程的機理值得深入挖掘，是本文研究問題的一個很好的樣本。③數據可獲取性。本研究較早關注到大疆，積極跟蹤了其成長過程，并且擁有相關的一二手數據，建立了充分的數據基礎，為研究的順利開展提供了保障。

2.3 資料收集

本研究采用半結構化訪談、文獻資料、檔案數據和行業報告等多種數據來源，運用三角測量法進行交叉驗證，以提高案例研究的信度和效度。①半結構化訪談：訪談對象包括市場部門總監、運營經理及產品經理共5名，訪談主題主要圍繞公司實現顛覆性創新過程中的戰略決策，平均時長為35分鐘。②文獻資料：在CNKI數據庫中檢索與大疆相關的學術文獻。③行業報告：通過無人機行業分析報告，檢索與大疆相關的信息。④檔案資料：通過大疆官方網站、Google搜索與大疆相關的訪談、新聞報道，及大疆領導人和管理者接受媒體采訪的視頻等。顛覆性創新是一個動態累積的過程，通過對歷史資料的查找，深入了解大疆的發展歷程、核心業務和創新產品等，為梳理大疆開展顛覆性創新的過程獲取豐富的動態數據和信息鏈。

2.4 資料分析

在數據分析過程中，首先，通過梳理大疆的發展歷程，提取創新過程中的關鍵事件及對應時間；其次，利用關鍵事件軌跡法[11]劃分大疆顛覆性創新的發展階段。最后，對每個階段的數據資料進行挖掘，通過戰略導向—資源拼湊—顛覆性創新的路徑思路深入每個階段去梳理主要概念之間的邏輯關系。在具體過程中，每個階段戰略導向、資源拼湊及顛覆性創新所對應的內容，重點關注企業通過戰略導向指導資源拼湊行為，并推動顛覆性創新發展的過程。在資料分析過程中，反復對比現有文獻研究與案例資料，不斷提煉研究發現，直到達到理論飽和。

3 案例分析

將產品和市場作為關鍵事件，根據研發創新產品產生的市場效果將大疆的顛覆性創新過程劃分為三個階段，如圖2所示。第一階段為起步階段 (2010—2012年)，大疆通過研發新產品與探測到的新市場需求進行匹配；第二階段為成長階段 (2013—2014年)，基于用戶反饋改進產品功能，滿足新需求，拓展企業市場；第三階段為成熟階段 (2015年至今)，企業轉變戰略重心，實現產品輸出到產業整合的轉型，衍射多個行業市場，進一步擴大當前市場。

圖2 大疆發展歷程及關鍵性事件

3.1 起步階段 (2010—2012年)

基于無人機技術專業知識背景，大疆創始人汪滔于2006年創建了大疆創新科技有限公司。2010年之前主要研發生產用于直升機的飛行控制系統，目標定位為歐美市場的航模愛好者等小眾群體。在渡過生存難關后，大疆意識到在專業領域未必擁有優勢，單旋翼直升機造價高，產品專業化程度和操作門檻高，不易在民用領域推廣。大疆從一位新西蘭代理商那里獲知，直升機飛行控制系統每月只賣幾十個，而平衡環每月銷售量能達到200個，并且95%的客戶都把平衡環安裝在多旋翼飛行器上。基于對下級代理商反饋的銷售信息及市場的判斷，大疆敏銳地意識到多旋翼無人機的需求更大。2010年，大疆決定調整產品研發戰略，將研發重點轉移到多旋翼無人機上。此時市場上還沒有 “消費級無人機”的概念，處于 “藍海”狀態，大疆試圖根據自己對消費級無人機市場的理解來把握市場的真正需求，尋求差異化優勢，將產品定位為 “會飛行的拍攝器”，開始嘗試航拍。

基于市場導向感知到發展機會后，還需對開發機會所需的企業內部資源進行系統分析。由于飛行器的空中攝影系統震動非常大，導致在高空拍攝時會有偏移，影響畫面質量，即使通過后期增穩軟件調節也很難獲得平穩圖像。所以，大疆選擇進一步研發平臺，保證攝像頭穩定。然而，企業并不具備較多的知識和經驗儲備，只能利用在手資源實現資源的價值創造。利用香港科技大學投資的200萬元，大疆持續地進行技術研發，不設預算限制，縮短了開發新產品的周期。2011年，大疆成功研發了禪思增穩云臺樣機，將相機抖動成功控制在0.04度范圍內。基于該云臺大疆推出了可搭載專業攝影設備的筋斗云八旋翼商用航拍無人機，售價為679美元。為了獲取低成本優勢，大疆入駐深圳市南山區大學生創業孵化園，利用孵化園優惠政策和電子信息產業聚集優勢，依靠廉價優質的人力資源，將高精端產品做得平民化。同時，深圳距離香港近，香港是中國重要的港口城市，為大疆在國際市場上擴張市場范圍提供了便利。利用地理位置達到成本優勢，有助于企業的規模化生產。

與單旋翼直升機相比，多旋翼飛行器續航能力和承載能力較弱，但具有結構簡單、造價低、操作門檻和維護成本低等特點。國內消費者對無人機的認識很少，大多應用于軍工領域，而北美市場消費者對這種新的、實用的產品有著天然的喜好。大疆通過不斷挖掘具有潛在盈利機會的細分市場，從解決用戶需求入手，將目標市場定位為好萊塢航拍市場，選擇具有實用性需求的電影、電視制片人或攝影記者作為目標消費群體，以降低接納難度。美劇需要很多航拍，人工航拍所需的直升機租金高達每小時2萬美元，而大疆航拍無人機使得航拍成本大大降低，通過重構低價、易操作等價值主張足以吸引這些客戶。這是大疆的一次重大的目標市場與產品定位調整，抓住了進入時機，為利基客戶提供了針對性的價值主張。2011年，為了開拓北美市場，在美國德克薩斯州成立了大疆北美分公司。2012年，大疆銷售額由2010年的300多萬元激增至2億元。盡管好萊塢航拍市場利潤豐厚，但用戶基數仍然較小。大疆在起步階段戰略導向、資源拼湊與顛覆性創新情況見表1。

表1 起步階段各概念特征及典型證據舉例

3.2 成長階段 (2013—2014年)

好萊塢航拍市場的成功使大疆逐漸明確了航拍無人機的方向，并以 “空中影像系統”作為未來核心發展方向。由于缺乏攝影技術，大疆開發的無人機并沒有搭載攝影設備，用戶使用不同型號的攝影設備給云臺設計帶來困難，同時也為想嘗試航拍又無航拍經驗的普通消費者帶來困擾。大疆感知到航拍無人機巨大的市場潛力，將目標定位為 “人人一個無人機”。大疆通過與美國運動相機生產制造商GoPro合作，整合外部資源，彌補了攝影技術的短板。2012年，大疆用2%的股份份額獲得麥星投資約1000萬元的注資。公司陸續研發了與GoPro運動相機配套的多項云臺技術。2013年1月，大疆發布了全球首個無人機航拍一體化解決方案 “精靈1”，搭載了GoPro相機，無需組裝，售價1000美元，專為無經驗的航拍用戶設計，安裝方便、操作簡單，通過遙控器和智能手機就可靈活控制，實現了 “到手即飛”的目標。大疆良好的發展勢頭引起了資本的關注，2014年，紅杉資本向大疆投資3000萬美元。利用充足的研發資金，大疆不斷掌握核心技術，實現飛控系統、云臺、攝像頭、圖傳等核心部件模塊化自制，擁有較強的產業定價能力。2014年初，大疆推出了 “精靈2”，擺脫了GoPro的影像技術控制，搭載了自主研發的高清廣角相機，使用Lightbridge高清圖傳光橋系統，向用戶提供遠距離清晰的傳輸畫面，并列入 《時代》雜志十大科技產品第三位。2014年11月，大疆發布了 “悟”，可實現無GPS信號情況下定點懸停，增強了安全系數和操作手感。

好萊塢航拍市場已經不足以支撐企業的快速發展，大疆將運動相機和無人機進行整合，通過技術創新實現優勢突破，大幅度降低了航拍的操控門檻和成本。 “到手即飛”的屬性提高了航拍無人機與大眾市場需求間的兼容性，讓普通消費者也能低價使用產品，無需組裝提升用戶體驗，吸引了越來越多的大眾市場消費者，持續拓展了價值網絡，積極推動了顛覆性創新的發展。大疆先后在歐洲、日本、中國香港、鹿特丹等地創立分公司。憑借精確的市場定位，借助高效的營銷方式，采用薄利多銷模式，大疆搶占了市場先機，并呈現出爆發性增長，客戶規模增加了幾百倍，實現了競爭優勢的突破。2013年，銷售額為7億元，2014年，銷售額達30億元，占全球50%以上的市場份額，在消費級無人機市場處于龍頭地位，并建立了良好的品牌形象。大疆在成長階段的戰略導向、資源拼湊與顛覆性創新情況見表2。

表2 成長階段各概念特征及典型證據舉例

3.3 成熟階段 (2015年至今)

大疆的市場營收主要來自國外，2014年美國、歐洲、亞洲各占總營收的30%，拉美和非洲貢獻了10%，大疆在中國的市場滲透率不足。 《中國制造2025》中無人機被列為重點發展領域，政策支持給予了無人機行業廣闊的市場空間，大疆決定回歸中國市場。大疆在消費級無人機市場獲得持續增長后，示范效應吸引了大量追隨者進入。國內零度智控、億航科技、小米、騰訊等多家企業進軍消費級無人機市場。目前，中國從事無人機生產研究的廠商和科研機構有400多家，消費級無人機市場競爭愈發激烈，并逐漸趨于飽和。大疆感知到無人機市場培育期逐漸接近尾聲，迫于消費級無人機市場的價格戰壓力，對企業發展戰略做出了相應調整。在穩固當前消費級無人機市場地位的基礎上，開始瞄準企業客戶，將工業級無人機作為企業突破口，極力打造核心競爭力。

大疆利用Accel Partners投資的7500萬美元加大研發力度，陸續發布了 “精靈3standard” “精靈4” “精靈4Pro”等產品，進一步穩固消費級無人機市場。借鑒北美市場成功的營銷經驗，利用名人效應，提高大疆無人機在中國的知名度。為了實現持續增長，2015年，大疆成立了行業應用事業部，負責研發工業級無人機。與消費級無人機相比，工業級無人機對發動機、飛控/航電系統、任務載荷要求較高，同時要求能夠充分理解某個行業細分市場的應用，是技術和經驗長期積累的結果。為了積累應用數據，大疆開放了飛行控制系統的軟件開發工具包SDK，專業用戶可以利用其開發特定功能的無人機。隨后又開放了開發者套件，讓用戶在實踐過程中不斷挖掘應用潛能。為了創造和維持競爭優勢，大疆在美國設立研發中心，通過引入硅谷高管，使硅谷的軟件開發能力配合深圳的硬件制造能力，為大疆開拓工業級無人機儲備優質的智力資本。經過技術研發和平臺導向拓展的嘗試，大疆逐漸挖掘出一些行業機會。2015年11月，大疆發布了農業植保機MG-1，作業效率是人工噴灑的40倍以上，有效縮減了成本。2015年12月，大疆與美國菲力爾公司合作，共同開發熱成像相機，擴展了飛行影像系統的應用范疇，為農業、消防、監測等諸多行業提供針對性的解決方案。2017年2月，大疆發布了一款面向工業環境使用的Matrice200行業應用系列飛行平臺。

為了減少用戶的使用成本，促使無人機真正的平民化，2016年6月，大疆投資了無人機租賃平臺DroneBase，對未涉及的服務領域進一步的補充，拓寬應用范圍。在工業級無人機市場方面，除了整機銷售外，還需提升后續服務，例如為農戶提供定軌巡航、計量適時調節等個性化增值服務。面對培訓市場的巨大利潤，大疆憑借其對產品的了解，開始將服務鏈條延伸到培訓領域。2016年，大疆聯合中國航空運輸協會通用航空分會及中國成人教育協會航空服務教育培訓專業委員會，在深圳開辦了慧飛無人機應用技術培訓中心。消費級無人機市場逐漸成為一片紅海，為了在眾多競爭中脫穎而出，大疆通過技術提升，進一步提高無人機的動力性能屬性，開始面向企業用戶研發工業級無人機，并提升后續服務。大疆在維持現有核心用戶群的基礎上，不斷吸引新用戶加入，擴大市場，繼續推進顛覆性創新的發展。2015年，大疆的銷售額為62億元，并以每年2～3倍的速度增長，占全球消費級無人機70%以上的市場份額，在國內的消費級無人機市場上，更是占據90%以上的市場份額，在工業級無人機市場上，占據20%以上的市場份額。大疆在成熟階段戰略導向、資源拼湊與顛覆性創新情況見表3。

表3 成熟階段各概念特征及典型證據舉例

4 案例討論

本研究選取大疆為研究對象，采用具有時間跨度的縱向案例研究方法，分析大疆顛覆性創新的過程機制。

(1)起步階段，大疆通過市場導向及時甄別市場變化，確定潛在的顛覆性創新機會，快速做出決策 (決定將研發重點轉移到多旋翼無人機上)，獲得發展機遇。在市場導向的作用下，大疆通過對在手資源的拼湊，探索現有資源的新效用，對有限的資金等資源的將就使用，研發新產品，達到成本優勢。通過重構新的價值主張 (結構簡單、低成本)，經過市場探測，識別和利用細分市場，尋找具有潛在需求的非消費者，并及時地將產品商業化到利基市場 (好萊塢航拍市場)，保證顛覆性創新在市場中存活下來。

(2)成長階段，在小范圍市場的成功使得大疆進一步明確了顛覆性創新的方向，感知到航拍無人機的巨大市場潛力，同時意識到技術上的發展瓶頸。為了建立讓更多客戶滿意的高效產品，大疆在技術導向的作用下，加大研發投入，指導企業進行資源組合，利用建立的技術合作關系彌補技術短板，資源渠道得到有效擴張。利用股份出售獲得的資金和吸引的投資資金研發新產品，提高產品績效屬性 (易操作性)，通過引導更多的消費者對顛覆性產品的偏好發生改變，實現市場延拓，推動顛覆性創新在市場中長期 “活下來”。

(3)成熟階段，由于大量追隨者進入，行業內競爭加劇，大疆感知到消費級無人機市場培育期逐漸接近尾聲，決定對企業發展戰略做出調整，強調市場拉動和技術推動企業創新活動指定和實施的戰略邏輯。在市場和技術導向的作用下，大疆提出對現有業務篩選重組，進行資源重構。在穩固消費級無人機市場基礎上，同時研發工業級無人機，利用投資資金和技術積累，進一步提高產品績效屬性 (動力性能)，為農業、消防、監測等諸多行業提供有針對性的解決方案，實現產品輸出到產業整合的轉型，衍射多個行業市場，進一步擴大當前市場。

基于上述分析，本文歸納出圖3所示的顛覆性創新的過程機制。通過大疆案例可以分析出，企業的戰略導向經歷了由市場導向為主到技術導向為主，最終實現市場和技術雙元導向的發展過程。戰略導向的不斷調整要求企業所具備的資源拼湊行為不斷發生變化。在匹配戰略導向的指導下，企業的資源拼湊經歷了由在手資源到資源組合，最終實現資源重構的發展過程。戰略導向通過資源拼湊行為的遞進轉化，實現了顛覆性創新的階段性成長。顛覆性創新經歷了由市場探測到市場延拓，最終實現市場衍射的逐級深化的動態過程。

圖3 資源約束下顛覆性創新的過程機制

5 結論與展望

本研究的理論貢獻主要體現在以下方面：

(1)彌補了現有研究缺乏資源約束條件下顛覆性創新過程機制研究的問題。與傳統的資源基礎理論強調企業異質性資源的重要性不同，資源拼湊強調對現有資源的創造性利用，較好地解釋了資源約束下顛覆性創新的成長過程。利用資源拼湊能夠創造出大量與資源屬性相關的新知識或新價值，能夠很好地與顛覆性創新特征相匹配。資源拼湊具有一定的路徑依賴性，戰略導向有助于企業明確資源拼湊的目標和內容。企業要根據內外部環境特征適時選擇和調整戰略導向，通過資源拼湊的創新行為，進而推動顛覆性創新的成長。本研究將戰略導向與資源拼湊理論應用于顛覆性創新的過程機制研究中，為企業解決資源約束下實施顛覆性創新提供了理論指導，同時也拓展了資源拼湊和戰略導向理論的應用，豐富了理論交叉的綜合性研究。

(2)將顛覆性創新作為改變現有市場格局的重要工具，經歷了由市場探測—市場延拓—市場衍射逐級深入的動態過程。現有研究強調顛覆性創新是新產品取代現有產品的過程[29]，而本研究支持Utterback等[30]的觀點，強調顛覆性創新的核心思想是新進入者通過提供新產品擴大和拓寬當前市場，并不強調新產品在多大程度上取代主流產品，而是通過顛覆性創新獲得巨大的增長空間。

本研究的管理啟示主要體現在以下方面：

(1)資源拼湊為資源約束條件下企業實施顛覆性創新提供了一條可行的發展思路。企業應改變顛覆性創新對資源依賴的認知，在面對資源短缺時，企業不應消極等待或放棄機會，而應該注重運用資源拼湊策略。通過發掘手邊的可利用資源，強化對現有資源的探索能力，從而創造出具有獨特優勢的新價值，盡可能最大化地發揮資源效益。在資源約束條件下，企業應發揮資源拼湊的關鍵作用，善于利用資源拼湊逐步改善企業的資源環境，以突破資源約束，更好地實施顛覆性創新。

(2)企業應根據戰略導向的動態變化，選擇合適的拼湊行動，以有限的資源推動顛覆性創新的發展。資源匱乏條件下，企業很難將市場導向和技術導向全部作為戰略重點。顛覆性創新起步階段企業應以市場導向為主，以挖掘潛在市場需求為目標，捕捉市場機遇，鼓勵員工多嘗試改變在手資源的現有用途，創造潛在的市場價值，為顛覆性創新尋找利基市場。顛覆性創新成長階段外部市場競爭加劇，企業應將戰略導向調整為以技術導向為主，利用資源組合加深對企業資源更深層次的認知，降低新產品開發的時間和成本，依靠技術創新推動顛覆性創新的市場延拓。顛覆性創新成熟階段，企業戰略導向應向市場和技術雙元導向轉變，兼顧市場需求和技術創新，彌補彼此的局限性，利用資源重構創新行為，增強企業的盈利能力和運作效率，以推動顛覆性創新的擴大和拓寬當前市場。