家族企業創始人專用性資產傳承研究
——以美的集團為例

謝 卓

（南京審計大學 會計學院，南京 211815）

一、引言

家族企業作為中國經濟乃至世界經濟最重要的組成部分之一，獨特的經營治理模式是讓企業持續存在并欣欣向榮的原因所在。但隨著第一代家族企業創始人的年齡增大、精力衰退、跟不上時代發展步伐等原因，許多家族企業都面臨著傳承問題。然而想順利傳承給下一代困難重重，有統計顯示，家族企業傳承到第二代的成功率不足30%，只有10%左右能傳至第三代，而能夠順利傳至第四代的僅僅只有4%。

如何能讓家族企業創始人在離任時權力交接順利進行，學者們發現家族企業創始人獨有的專用性資產傳承是整個傳承階段中的關鍵一環。創始人專用性資產主要包括創始人的社會資本、隱性知識和企業家精神等，本文以此為研究點，選擇美的集團作為案例研究對象，旨在探究美的集團創始人專用性資產的傳承方式、傳承效果。并在此基礎上提出意見與建議，以供其他面臨傳承的家族企業參考。

二、我國家族企業代際傳承現狀

《中國家族企業發展報告（2011）》中指出，在中國家族企業的數量占私營企業總數的85.4%，提供了全國61%的就業崗位，為國家經濟發展做出了不可磨滅的貢獻。這些私營企業中的一部分家族企業是改革開放初期就成立至今的，四十年后的今天他們陸續步入了各自的傳承階段。

數十年來一直有學者研究關于接班人如何選擇的問題，將之匯總分類，可以分為內部傳承模式和外部傳承模式。“外部傳承”是指從外部聘請職業經理人擔任家族企業的領導人，“內部傳承”是指接班人為家族內的成員。本文的研究范圍限定在選擇職業經理人作為接班人的外部傳承模式上。

創始人專用性資產是企業擁有的特殊的專用性人力資產（張京心、廖子華、譚勁松，2017）。它更多地表現為探索能力、對企業特有知識的掌握以及利用其特有的知識挖掘和抓住市場新機遇的能力（武立東等，2016）。竇軍生和賈生華（2008）通過對多樣化的調查數據進行實證分析后將家族企業傳承中的核心要素從專用性資產角度劃分為專用性知識、專用性網絡資本和專用性企業家精神。正是有這種能力的存在使得企業能夠創立和延續下去，但同時也因為創始人專用性對創始人的高度依賴性，一旦創始人離開，附屬的專用性資產將難以再為企業所用，繼而引發創始人專用性資產的真空（梁上坤等，2015），這種情況的出現將使企業面臨巨大的危險。因此在代際傳承過程中進行創始人專用性資產的固化或重構是有必要的，可以降低創始人專用性資產減損對企業造成的影響，順利地完成權力交接。

三、案例簡介

（一）案例企業介紹

美的于1968 年成立于中國廣東，從成立之初的一家小小鄉鎮企業發展到如今產品涉及家電、智能制造以及機器人板塊。美的在全球擁有約200 家子公司、約15 萬名員工，業務涉及二百多個國家和地區。美的電器于1993 年上市后不斷發展，至20年后美的集團上市，已形成了一條從研發到生產再到銷售的全產業鏈。然而大廈不是一日建成的，美的從剛成立時經歷了艱難的創業期，后來乘著改革開放的春風進入了快速發展的時期，至1993 年上市時美的已經發展成規模化生產的大企業。隨著上市之后帶來充足的資本，美的開始并購家電生產企業以彌補自身的空缺。大量的并購使得美的成為一個涉足多產品的家電企業，在此情況下美的開始推動戰略轉型，轉變發展方向，注重消費者感受，至2013 年內美的集團整體上市，公司朝著越來越好的方向發展。

（二）美的集團外部傳承過程

美的集團的外部傳承可以說是早有“預謀”，也得益于創始人何享健的精心布局。職業經理人方洪波早在1992 年就來到了美的，做了幾年企業報的編輯后于1995 年被提拔為美的廣告公司的經理。1997 年，他又成為美的空調事業部的國內營銷公司總經理，方洪波上任后對公司進行大刀闊斧改革，尤其是在1997 年亞洲金融危機爆發后，美的原本依賴的大型代理銷售模式出現明顯弊端，為了應對危機，方洪波開始從內部進行改革。到了第二年，美的的銷量大幅增長。方洪波在一次次危機關頭展現出自己非凡的領導決策能力，2003 年他被任命為美的制冷電器集團的首席執行官。直到2012 年創始人何享健辭去美的集團董事長，由方洪波接任。

四、案例分析

（一）創始人專用性資產傳承

學者們把創始人專用性資產分為三類，分別是專用性知識、專用性網絡資本、企業家精神。本文將根據這三個分類對美的集團的傳承過程進行分析。

從專用性知識來看，美的集團在傳承過程中并沒有明顯的損失。方洪波在美的工作了二十余年，深諳創始人何享健的治理思路、經營理念與價值觀。因此在其上任之后基本延續了何享健的觀念，并且專注于現有技術的鞏固。同時也開始涉足智能家居領域，緊跟時代步伐。對于專用性知識網絡資本而言，兩個比例以及政府補助數額在方洪波接任之后均有所下降，尤其是供應商采購額占總采購額比例幾近腰斬。一方面說明傳承之后方洪波對于原有大客戶的關系沒有維護到位，但同時也說明方洪波把更多的合作機會讓給了其他客戶和供應商，這也有利于培養自己的社會關系網絡，企業也有了更多的合作伙伴。在企業家精神維度上，由投資活動產生的現金流量凈額占凈資產比例的絕對值和技術人員占總員工的比例上升可知方洪波在繼任之后不僅繼承了創始人的開拓和創新精神，并在此基礎上進行突破。

表1 美的集團專用性資產傳承情況

表2 美的集團專用性網絡資本傳承情況

表3 美的集團專用性企業家精神傳承情況

（二）創始人專用性資產傳承效果分析

1.財務效果分析

本文以2012 年方洪波接任美的集團總裁為時間節點，選取2010——2014 年的財務數據，從償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力四個維度對其專用性資產傳承效果進行分析。

（1）償債能力分析。企業進行適當舉債不僅可以緩解經營過程中資金不足的壓力，還可以利用財務杠桿為企業帶來更多的利益。資產負債率是負債除以資產得出的比率，可以直觀體現出企業的資本結構，它的高低也反映了企業償債能力的強弱。從上表可以看出美的集團在整體上市前后的流動比率、速動比率和資產負債率只存在輕微的波動，沒有產生大幅度升降。且在方洪波接任后的2013 和2014 年資產負債率相較于接任前有所下降，說明在短期內美的的償債能力有所增強。

表4 美的集團2010 年-2014 年償債能力分析

（2）營運能力分析。營運能力是反映企業的獲利能力和成長能力，只有合理高效地運作資產才能產生源源不斷地利益。本文選取以上三個指標來衡量美的集團的營運能力。從上表可以看出存貨周轉率在2012 年達到最低，不過在之后兩年中連續上升，同時也超過了傳承的前兩年。總體來看存貨周轉率呈現上升趨勢，這表明企業存貨的利用效率變高。對于應收賬款周轉天數來說，在傳承之后的兩年里較之前下降較多，表明公司從確認應收賬款到收回款項所需的時間越來越短，說明企業的資金使用效率越來越高。營運周期的長短可以看出公司資金的需要量，可以看出營運周期在2012 年達到峰值，隨后便一直下降，也低于了傳承前兩年。營運周期的縮短表明美的對于應收賬款和存貨的管理效率在不斷提高。

表5 美的集團2010 年-2014 年營運能分析

（3）盈利能力分析。盈利能力是企業存續的關鍵所在，是支持其發展的主要源泉。本文用毛利率、銷售凈利率和凈資產收益率來衡量美的的盈利能力。毛利是收入與營業成本的差，其實質是商品經過生產轉換內部系統以后增值的那部分。表中可以看出自2010 年以來毛利率每年都在上升，但銷售凈利率卻經歷了先降后升的趨勢。對于凈資產收益率，2010 年到2013 年經歷了大幅度的下降，但2014 年又開始上升，總體來看美的在傳承之后的盈利能力是上升的。

表6 美的集團2010 年-2014 年盈利能力分析

（4）發展能力分析。企業不僅要活著，還要更好地活著，追求不斷地超越和發展。本文選取凈利潤增長率和營業收入增長率來衡量美的的發展能力，這兩個指標越高說明企業的經營效益越好。就凈利潤增長率而言，美的在2011 年經歷了暴跌，這種狀況持續了兩年，到2013 年又開始大幅度增長。從美的公布的財報中可以知道2011 年三項期間費用發生了重大變化。其中因經營規模的增長引致安裝、運輸費用較上年增加了23.73%，管理費用因為研發投入及管理增加的原因上漲了19.83%，財務費用因為匯兌損益、票據貼現及銀行利率上升的原因較去年增加126.58%。這三項期間費用的大幅增加直接導致了利潤的下滑。而在2013 年，美的加強了資金管理，減少了票據貼現，財務費用同比下降了30.09%。2012 年美的營業收入增長率降為-23.46%，主要原因是整個行業的大環境呈現比較低迷的狀態，加之企業處于戰略轉型階段因此放棄了一部分的產品品種，轉而注重對于關鍵產品的優化和用戶體驗上。因此放棄了一些盈利能力不強的產品，從而導致銷量下滑。隨后在2013 年美的的營業收入又開始上升，原因在于美的在如空調、洗衣機、電磁爐、電飯煲等關鍵產品上注重性能的提升、用戶的使用感以及智能化的需求，因此產品的銷量取得了一定的增長。

表7 美的集團2010 年-2014 年發展能力指標分析

2.非財務效果分析

（1）員工整體素質。對于美的這種立足于智能家電領域的企業來說人才是其發展的根本。對符合條件的員工給予一定股權，可以最大程度激發其對企業的忠誠度，進而為企業帶來收益。從以下兩表中可以看出美的集團員工的碩博人數和本科學歷人數占比一直在上升，招聘高學歷人才可以幫助美的更快更好地實現戰略目標。隨著智能化時代的到來，生產線上的許多工作可以由機器代替，所以生產工人的比例一直在下降。美的自從2014 年實施股權激勵計劃以后設置了固定和浮動工資，固定工資依據員工個人的工作能力表現，而浮動工資則依賴企業的業績收入。對于屬于企業發展的戰略性人才來說，公司的報酬分配也偏向于他們。這一舉措也體現在高學歷人數占比接連上升的現象上。

表8 美的集團2010-2015 年員工學歷占比情況

表9 美的集團2010-2015 年員工構成情況

（2）市場規模。美的集團是國內唯一全產業鏈、全產品線的家電生產企業。公司掌握眾多核心部件的技術，加之自身有強大的生產和物流服務能力，形成了研發、制造和銷售為一體的完整產業鏈。從表中可以看出僅空調、冰箱和洗衣機三個產品就占據了不低的市場份額，且市場占有率都在市場排名前三位。經過多年的發展與精心布局，美的不僅形成了難以撼動的市場地位，也根植于消費者的心目中。

表10 美的集團2011-2015 年部分產品市場占有率情況

表11 美的集團2010-2014 年高管和核心團隊及關鍵技術人員變動情況

（3）高管和核心團隊忠誠度。從上表可以看出美的集團在傳承前后的高管和核心團隊及關鍵技術人員變動情況不大，且大多數都是由于工作調整的原因，屬于正常離任，這也反映出核心員工對于企業未來發展的看好。而且可以看出美的集團近五年以來關鍵技術人員都沒有發生變動，這有利于打造一支穩定且強大的研發團隊。加之美的實施了股權激勵計劃，讓為公司創造價值的員工持有公司股票也減少了人才的流失。

五、結論

本文從創始人專用性知識、專用性資本網絡和企業家精神三個維度研究了美的集團創始人何享健的專用性資產傳承情況，并對傳承后企業的盈利能力、償債能力、營運能力和發展能力四個方面衡量傳承前后企業的變化情況。結果認為：美的集團繼任者方洪波在一定程度上繼承了創始人的專用性資產，并沿著創始人的經營理念與價值觀繼續領導企業。在公司業績方面，傳承并沒有給業績帶來較大的沖擊，總體上呈現平穩過渡的態勢。對于非財務方面，企業的產品市場占有率連連增長、員工學歷水平逐漸提高、高管和核心團隊及關鍵技術人員也沒有任何變動。這表明方洪波的上臺推動了企業更好發展，員工也支持并且看好。這一切的平穩過渡都得益于何享健精心布局的傳承計劃、方洪波完美繼承創始人的專用性資產。對于家族企業來說，傳承前后企業的業績或非業績指標能夠平穩過渡或許就是最大的成功。這也說明創始人的專用性資產在一定程度上幫助了企業順利進行傳承，對于面臨外部傳承的家族企業來說提早進行創始人專用性資產的傳承是一個關鍵之處。