科創企業組織設計探究

一、前言

作為有力推動就業和經濟發展的創新引擎，科創企業備受學界和市場矚目，但關注內容多限于科創企業如何融資及相關的市場機制、風險投資機構、公司治理等方面（Cumming 等2019）[1]。至于創業者在發現市場機會、設立企業之后，科創企業具體的研發、生產、運營、營銷等經營管理活動如何組織，似乎很少有人問津。科創企業的組織設計問題長期被擱置一旁，是問題本身確實并不重要，還是重要問題被不應有的忽略，個中原因值得進一步探討。對成熟企業而言，組織設計問題的重要性不言而喻，那么對科創企業來說，與成熟企業相比，在組織設計方面到底有何不同，一個可能的解釋是：科創企業創業團隊的人員構成本來就有密切關聯，背景、價值觀趨同，溝通協調成本低，一定階段內可以不需要正式的組織設計與制度安排。隨著企業經營管理復雜程度的增加，可逐步考慮完善，或通過引入職業經理人和專業管理方法來進行組織設計（Anderson 等2019）[2]。還有一些似是而非的說法認為，沒有了僵化的架構、繁瑣的程序、刻板的匯報路線的束縛，反而更有利于科創企業發揮靈活、敏捷、快速應對變化的優勢，減輕創業者在日常管理方面的精力投入和負擔。總體上，現有的這些觀點沒有觸及科創企業組織設計問題的根本，缺乏分析的系統性和解釋力。觀察科創企業的管理實踐，容易發現科創企業的組織設計根據行業、區域、創業者背景、不同發展階段等方面不同存在差異，表現在授權、架構扁平化、任務分工、激勵機制、外包組織等具體組織設計內容上具有顯著的多樣性特征。與此同時，創業者以及風險投資機構對科創企業的組織設計問題也并非毫不關心，科創企業組織設計方面之所以缺乏亮點和深度討論，多數時候可能只是因為術業有專攻，相比他們擅長的主業，創業團隊在企業組織相關專業管理能力方面普遍比較欠缺，需要專業指導和幫助。這種理論供給與企業實際需求的矛盾提醒我們，科創企業的組織設計問題亟待深入研究。

二、企業組織設計的一般邏輯

如果將企業和市場看作是組織相同交易活動的可替代模式（Coase1937）[3]，那么一項商業行為最終選擇通過設立企業而非通過市場交易開展，必然有其內在邏輯，企業管理成本相對于市場交易成本有明顯優勢是重要原因，而其中企業的組織設計又是形成這種優勢的重要基礎環節，合意的生產、經營、管理組織形式及相關制度、流程安排是企業成本優勢的重要來源。組織設計本質上從專業化和分工這兩個路徑影響企業的產出和效率，企業初期的組織設計及發展過程中可能的架構調整，都要順應市場環境、客戶結構、系統和技術條件等經營要素組合及其持續變化，根本目標是通過進一步的專業化和更加合理有效的分工來提高營銷能力、降低運營和管理成本、提升經營管理績效，從而為企業創造內生經濟價值。與純市場機制下的交易契約關系相比，企業組織設計明顯包含了更多的權力、責任和管理權威方面的內容，這些權力、責任和管理權威在某種意義上構成企業組織安排經營管理活動的核心特征，企業組織設計的基本任務就是保證這種制度安排所隱含的管理和信息成本之和要小于市場機制安排下的交易和信息成本之和。

企業組織設計的基礎框架包含結構、流程、邊界三方面內容（Child2005）[4]。對結構的一種相對直觀的描述方式就是我們熟知的組織架構圖，通常包括董事會、高級管理層、業務條線、職能部門、經營單位、工作團隊等，這種全景式展現的背后隱含的是管理層級、授權、匯報路線、專業化分工、工作任務單元等更為豐富的內容。但如何實施和執行必須由具體的流程來決定，通過任務分配、明確標準、程序設定、計劃安排等排列組合所構成的不同流程來實現工作或管理目標。現代企業的一個重要特征就是借助流程的自動化、系統化來大幅提升效率，增加產出。流程管理中同時隱含著協調、控制、激勵的要求，尤其是在相對復雜的企業組織架構下，對員工、團隊、部門、單位之間的矛盾協調、質量控制、評估激勵等工作必須有機融入流程中，才能對企業總體績效產生正向貢獻。邊界主要關注的是企業的業務外包、縱向或橫向一體化、合作聯盟、全球化等戰略選擇問題，并同時影響企業在結構、流程方面的組織設計決策。

組織設計內容直接關系到企業的專業化、分工、資源配置與整合等價值創造活動的效率和效果，對企業生存發展有決定性的影響，因而是企業管理決策的核心內容之一。這一點對科創企業同樣毫無例外，并且由于科創企業的先天特質，以及盡快實現企業發展績效的壓力，如果組織設計方面出現問題和偏差，企業的糾偏、承載能力更弱，因此科創企業在一定程度上對組織設計的合意性要求更加苛刻。

三、科創企業的特質

站在組織設計的角度，科創企業與發展較為成熟的企業究竟有何區別？從直觀看，科創企業在其創業初期往往人員少、規模小、業務單一、甚至沒有產品，幾乎不存在協調成本，結構、流程、邊界都很簡單清晰，似乎無需過多關注組織設計問題。但這樣的看法實際是將科創企業與一般的小微企業混為一談，忽略了科創企業的一些與生俱來的特質。恰恰是這些特質的存在凸顯了科創企業組織設計的重要性和必要性，需要創業者同步進行系統考慮和安排。

（一）高度不確定性

科創企業在發展過程中的巨大的不確定性需要創業者包括員工階段性的不計回報的激情投入。但企業與員工建立和維持的是勞動合同關系。在勞動合同關系的框架下，若員工看重更好的薪酬回報（即激勵政策有效）并認真考慮和重視自身職業發展，往往會表現出更多的忠誠度、積極性、主動性，減少道德風險等機會主義行為，但前提是企業的發展前景被員工普遍看好，而這正是科創企業面臨的突出問題。由于創業者、管理團隊、員工隊伍素質水平、價值追求、事業心客觀上存在不小的落差，企業上下在遇到困難挑戰時是否能夠真正統一思想、齊心協力，并創造性地執行，的確是不小的挑戰（Brinckmann2019）[5]。因此，科創企業組織設計的一個重要任務就是要把企業目標真正變成全體人員的共有信念，形成共識，不需要過多的督促鞭策，大家都會去遵守，不折不扣的執行；同時又能堅持一脈相承，方向不變，能夠與創業團隊的文化和管理風格有機融合，實現企業內部良性互動博弈和制度文化的自我演化，通過創造性地執行去補齊隨時可能出現的短板，及時解決意外發生的情況和問題。這就要求科創企業的組織設計能夠滿足信息共享、高效溝通、合理授權、快速決策、有效控制、高能激勵等多方面要求，保證組織設計的系統性、整合性。

（二）風險投資機構的深度介入

科創企業通常高度依賴風險投資機構的融資支持，但創業者與投資機構之間存在顯著的信息不對稱問題。這種與高度不確定性的創業行為相關的內生性的信息不對稱，通常貫穿科創企業的大部分發展周期。一方面，風險投資機構作為企業股東，為了有效防控高度信息不對稱可能導致的逆向選擇和道德風險問題，需要精心設計對創業者的激勵機制，（Iliev 等2020）[6]。另一方面，科創企業不僅往往缺資金，還同時缺乏經營管理人才、關系網絡、市場聲譽等必不可少的稟賦和資源，客觀上需要投資機構額外的專業指導和幫助，包括對企業的戰略研究、營銷策略、人力資源管理、市場公關等具體經營管理行為的全過程深度介入，遠遠不止提供資金這么簡單。科創企業在初期的組織設計時就必須為此留足空間。

（三）與傳統層級管理架構的不相容

對于科創企業，學習與創新是其競爭優勢的主要來源之一，專家型員工就是企業的核心資產，強調“人本管理”是科創企業的必然選擇。與傳統科學管理理論追求技術設備效率最大化的“物本管理”相比，在科創企業內，如何更好地激發人的潛能顯然應作為管理的出發點。科創企業組織設計的首要原則應該是充分發揮員工的特長、進取心、責任感，突出員工的價值貢獻和成就感。而我們所熟知并依然廣為運用的一般企業層級管理架構是以理性為準則，企業管理運行主要依靠制度、規則，講究明確的權力責任規定、程序、照章辦事，遵循嚴格的等級原則，下級必須服從上級。應該說，層級管理架構有其長處，明確、統一、持續、穩定，有利于控制運營和管理成本。但這樣的組織形式在運行較長時間以后，很容易滋生形式主義、官僚主義以及管理人員的各種“設租”、“尋租”行為（彭新武2017）[7]；同時，由于過于強調管理等級和正式匯報、溝通，導致合作協調成本不斷增加，決策執行行動遲緩，按部就班、避免多做多錯、不惹麻煩反而成為干部員工的理性選擇。這些所謂的“大企業病”顯然令科創企業望而生畏、避之不及，在考慮其組織設計時對傳統層級管理架構多持否定、懷疑態度，本能地希望在組織設計方面能夠有所創新。

四、科創企業組織設計的重要命題

應該說，科創企業的組織設計并沒有脫離企業組織的一般邏輯，但鑒于其自身特質，尤其在創業初期，科創企業的組織設計必須認真思考和處理好幾個重要命題。

命題1：風險投資機構的角色

風險投資機構對科創企業的意義遠遠超出資金提供者的范疇，他們是企業股東，同時又擁有董事會重要席位，并且深度參與企業的決策和管理，從而使得相關的組織設計問題與公司治理問題相交織。因此，對于成熟企業組織設計中因為所有權和經營權分離而通常面臨的代理問題，在科創企業中反而不是那么突出（Placentino2019）[8]。科創企業的初始組織設計在充分借助風險投資機構的專業和資源優勢，更好地幫助企業的發展方面應該形成相應的制度安排。比如：風險投資機構向企業派出董事在參與經營管理方面對具體權力、責任的界定，開展工作的組織形式包括咨詢委員會、領導小組、工作小組、項目小組等。在同時有多家風險投資機構的情況下，還要兼顧不同機構之間的溝通、協調問題。對于科創企業而言，由于風險投資機構的重要性和特殊地位，以及他們對企業組織設計決策本身可能施加的具體影響，這些問題的解決方案很可能是創業者與機構之間反復博弈的結果。

命題2：CEO 的更替

科創企業在創業初期一般由創業者（多數情況下為專業技術類教育背景）直接擔任企業CEO,隨著企業經營管理的不斷深入，復雜程度的提高，原有的管理團隊包括CEO 有可能無法充分應對和處理發展中的企業商務、管理、運營等多方面挑戰，在把握稍縱即逝的市場機會方面顯得力不從心，從而面臨需要引入職業經理人擔任CEO 的問題（Marinovic等2019）[9]。這種主要領導人員的可能的更替，要求科創企業在初始組織設計中就要考慮相應的預案安排，包括權力交接、薪酬激勵方案、管理政策的過渡性質等內容；而且CEO更替行為也會對企業組織設計本身產生直接影響，原有的授權模式、決策流傳、信息匯報溝通方式等都可能要做大的調整。這種產生全方位影響事實上的組織架構重構，對于年輕的科創企業而言將會是“驚險一躍”，面對可能明顯增多的制度、規則、更加復雜的組織架構、工作重新分工、新的授權和決策模式，創業團隊及員工都難以避免地承受著很大的心理壓力和績效折損的風險。科創企業的組織設計對此應有足夠的前瞻性、兼容性，既能夠有利于保持、傳承企業的優秀管理基因、被證明有效的發展路徑、員工的忠誠和創業熱情，同時又能夠實現平穩交接，避免推倒重來的巨大損耗。

命題3：中層管理的必要性

對很多科創企業來說，在發現市場機會之后，如何領先競爭者，盡快將創新產品推向市場是其階段性的核心任務。在這個關系企業生存的關鍵時期，創業者的精力必然集中于思考、研究、決策技術開發路徑、市場營銷策略等重大問題。由于創業者的時間和精力是稀缺資源，資源的不同配置存在機會成本的權衡，此時增設中層管理人員的必要性就會成為科創企業組織設計要面臨和解決的實際問題。在創業者與員工之間設置中層管理人員可能會提升企業信息處理能力，將企業日常運行和管理任務授權中層管理者行使，應該有助于創業者集中精力投入技術、產品研發，思考研究企業的發展戰略。但這樣做的代價是增加了本來較為簡單的科創企業的組織架構，可能會立刻引起管理協調成本的上升。如果同時在部分崗位引入外部職業經理人，一定程度上也會面臨難以避免的新舊勢力和文化沖突，甚至還有原先的非正式的技術權威管理模式與新的正式的管理權威層級模式的沖突；如果再進一步考慮增加引入專業技術人員，則這方面可能的負面影響或沖突會進一步加劇，對企業產出效率的實際影響效果的衡量就會非常復雜，處理不好就容易使科創企業的組織設計走進迷途。一個基本的衡量準則就是中間管理層的引入是否能夠幫助創業團隊明顯提高管理效率、改進企業的創新績效、贏得市場優勢。實現這一目標的路徑之一就是通過中間管理層的專業能力和具體策劃實施來進一步提升科創企業的組織學習能力，使創業團隊的個人知識、能力能夠整合轉化為企業層面的核心能力，產生知識經濟價值。

命題4：組織架構的持續調整

相比成熟企業，科創企業的組織架構調整可能會更加頻繁一些，需要調整的原因是多方面的。如果對科創企業的研發周期作進一步細分，還可分為新型研發階段、得到資質認定階段、擁有科技成果轉化項目階段、擁有核心知識產權階段，不同階段研發活動所涉及的人員數量、外包規模、資源組織方式等都存在差異，需要以不同的組織設計安排來加以應對。科創企業在不同發展階段的經營管理重心也有所不同，包括技術研究、產品研發、生產開發、營銷拓展、戰略推進等，這也需要組織設計作相應的安排和調整。科創企業常見的多輪融資會引進不同的外部投資機構，加上CEO 的更替和其他外部經理人的引入都可能會對組織設計內容產生直接或間接影響。組織架構調整有很強的專業性要求，對擁有相當管理經驗的成熟企業也是巨大挑戰；對科創企業而言，專業化管理本身往往不是創業團隊的特長，所以就難上加難。這也解釋了為什么科創企業在發展過程中，在組織設計等諸多方面，對具有專業背景的風險投資機構、外部管理咨詢機構、市場中介機構的高度依賴。

五、結語

相比成熟企業，科創企業在打造組織設計核心能力方面更加缺乏競爭力。由于發展過程中的高度不確定性，如何把握組織設計中的主要矛盾、問題，穩妥推進組織架構及相關管理機制的設計和調整，對科創企業就顯得尤為迫切，其重要性和商業價值不言而喻。由于很多科創企業在互聯網思維、大數據應用、人工智能、組織學習等方面具備一定的先天優勢，從而大大增加了其組織設計創新的可能性和提升空間，值得創業者、風險投資機構、市場中介和學者予以更多關注。