新能源汽車戰略成本動因分析

□文/黃琳惠

（北京工商大學 北京）

［提要］戰略成本管理在企業的研發、生產、銷售等過程中必不可少。對企業來說，戰略成本管理是一項需要長期堅持和發展并且根據實時變化需要做出反饋和調整的成本管理模式。其中通過運用戰略成本動因來分析企業各項戰略成本的合理性和必要性，能夠有效地抓取影響成本起落的關鍵環節，從而能更好地控制成本，實現企業的戰略目標。本文以上汽通用五菱為例，運用戰略成本動因中的結構性成本動因和執行性成本動因對其新能源汽車的產銷過程進行戰略性的評價。

隨著環境污染和資源枯竭的問題日益嚴重，除了號召大家保護環境、綠色出行外，汽車行業也不斷更新換代，邁向了從傳統油車到新能源汽車不斷過渡的時代。海南省更是出臺了各項政策，到2030年全島全面“禁售油車”，未來也將成為今后我國新能源汽車發展的前沿高地。作為汽車產業的未來領軍形式，新能源汽車需求廣、成長性高，對未來汽車產業的格局也會產生極大的影響。因此，我國各車企應該趁勢而上，奮力打造新能源汽車完善的供應鏈和產業鏈，向汽車電動化、智能化、網聯化、共享化的“新四化”不斷邁進。

一、戰略成本管理文獻綜述

戰略成本管理的理論在近幾十年內一直備受關注。對于國外戰略成本管理研究的發展，何瑛做了很全面的總結。最早由英國學者肯尼斯·西蒙斯在20世紀80年代提出，接著由美國邁克爾·波特教授進行系統的介紹，提出了運用價值鏈的戰略成本分析方法。以作業成本法為核心的戰略成本管理是20世紀80年代后逐漸提出的新思想，王耕、王志慶等將其與我國中型國企結合進行研究，得出了戰略成本管理是成本管理和提升企業競爭優勢同時進行的。其中，不僅需要財務人員完成工作，還需要企業管理層的參與和指導才能有效落實。進入21世紀以來，關于戰略成本管理主要圍繞著其內容、程序和分析工具等來展開研究。關于企業戰略成本管理方面，殷英認為成本管理存在不足的原因是因為戰略成本基礎薄弱，影響企業決策；戰略成本信息體系落后；價值鏈分析不充分和成本控制管理手段缺乏創新這四個方面導致的。

二、我國新能源汽車戰略成本管理現狀

面對當前石油資源枯竭、油價上漲、空氣污染等多項現狀，我國對新能源汽車的鼓勵和扶持也一直在推進。根據國務院辦公廳印發的《新能源汽車產業發展規劃（2021-2035年）》中提出，到2025年，新能源汽車新車銷售量需達到汽車新車銷售總量的20%左右，到2035年純電動汽車應成為新銷售車輛的主流?！兑巹潯分荚诖笠幠Ｍ菩行履茉雌嚕龠M汽車的全面電動化以及燃料電池汽車實現商業化、高度自動駕駛汽車實現規?；?。此舉對促進節能減排、提升社會運行效率有著至關重要的影響。

目前，新能源汽車行業面臨研發成本貴、采購成本權重較大、基礎設施建設成本高等眾多問題。在研發成本方面，從理論研究到市場投放的過程中需要耗費大量的研發費用，美國、德國、法國等都花費了幾十億元的研發成本。同時，新能源汽車的采購過程成本也較高。由于日前生產規模尚比不上油車行業，難以通過大規模生產來降低整體成本。且因為各個品牌設計的原因，其零配件定制成本頗高，因此采購成本占總生產成本的份額近50%。此外，基礎設施的前期投入成本也占據著很大的成本份額，如安裝新能源汽車充電樁、規劃新能源汽車專屬停車位等，都是一筆不小的開銷。

而在國內新能源汽車市場中，面對以特斯拉、蔚藍為首的國外新能源汽車的強勢沖擊，我國新能源汽車所面臨的競爭壓力不可謂不小。據2020國內新能源汽車綜合排名來看，特斯拉Model 3仍占據榜首，其次便是國產的宏光MINI位列第二，接著依次為埃安Aion S、全新秦EV和歐拉R1等。為了積極推廣國內新能源汽車，我國政府出臺了多項退補政策。但由于技術的差異、成本高昂、品牌口碑限制等問題，我國新能源汽車的推廣仍有很長的路要走。因此，從各方降低成本、優化價值鏈，便成了我國新能源車企當前的工作重點。

三、上汽通用五菱簡介和新能源汽車發展現狀

據最新披露的2020年上汽社會責任報告顯示，該年度新能源汽車銷量達到了32萬輛，同比增長了73.4%，首次躍居國內銷量第一，全球位列第三。而同年財報卻顯示，該集團累計銷量達560萬輛，同比下滑了10.2%。營業收入為7，421.32億元，同比下跌了12%。歸屬母公司的凈利潤為204.31億，同比下降了20.2%。不難看出，在注重環境保護、資源節約的今天，燃油車市場已經開始黯然神傷。車企想要扳回一城，唯有借新能源的東風奪回從前的市場占有率了。

亮眼的是，上汽通用五菱的銷量尤為可觀，達到了160.01萬輛，保持者上汽集團內部銷量第一的寶座。而近兩年“人民代步神車”宏光MINI EV的上市，2020年11月更是創造了國內唯一單月銷量破3萬記錄的車型。雖然上汽整個集團2020年的凈利潤仍呈現較大的跌幅，但五菱產品來說，對于未來搶占市場的成效也許遠比當前的利潤本身更重要。

四、戰略成本動因分析框架

成本動因是引起成本初期形成和后期變動的根本原因。通過對成本動因的剖析和運用，能夠將生產活動中的各項成本進行有效地管控，從而達到成本最優化的目的。其中，成本動因主要分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類，分別從其投資規模、價值鏈等各環節進行分析，進而探討出最優的成本模式，以長期維持企業的競爭優勢。

（一）結構性成本動因分析

1、企業規模。上汽通用五菱當前發展速度快，企業規模也在不斷加大。據中國汽車工業協會數據顯示，上汽通用五菱2020年總銷量達1，600，057輛，是在該領域銷量位居第一的民族品牌。不斷擴大的規模給集團帶來到了良好的經濟效益，也為今后不斷加快擴張、搶占市場、提升科學研發等提供了先機。當然，這一切的實現也需要通過控制成本，注重戰略成本管理來實現。

2、技術水平。電池技術是新能源汽車的核心，控制了電池的成本，也就把握了其成本管理的命脈。上汽集團在國內率先開展燃料電池技術的研究開發，近20年來累計研發費用超過了30億元，迄今為止獲得多項燃料電池領域的相關專利，并積極參與國家標準的制定，在國內刮起一陣燃料電池的“綠色風尚”。2020年，上汽還發布了中國汽車行業首個“氫戰略”?？梢?，在技術水平方面，雖然與國際新能源汽車市場仍有一定差距，但已經在近十年的發展中得到迅速提升。

在節能減排方面，上汽通用五菱的新能源汽車累計行駛里程達到34，383.8萬公里，相當于減少二氧化碳排放42，635.9噸，相當于節約燃油2，750.7萬升。在推動環保的同時，新能源汽車也實現了高效交通。據大數據統計，行駛五菱旗下的寶駿新能源汽車的車主每天平均節約了30分鐘的出行時間，同時家中原有的燃油車不常開的比例升至近50%。在寶駿的產地柳州市，其新能源汽車高峰期的出行率近20%，形成了綠色出行的新風尚。

3、廠址選擇。上汽通用五菱作為西區地區汽車企業的代表，相比于發達地區有利的外部環境，在資源、技術、物流方面還是有所欠缺的。但“十一五”以來，汽車產業已經成為廣西的支柱產業，對廣西的經濟發展承擔了重大的任務。因此，最初從柳州動力機械廠開始發家，到如今成為西區地區汽車行業的翹楚，不僅背靠柳州這個“西部汽車城”的歷史優勢，也得益于政策的扶持，更是符合了科學選址、精準發展的大方針。

（二）執行性成本動因分析

1、勞動力參與。上汽通用五菱一直秉持以人為本的原則，關心著企業的文化建設、員工的工作投入度以及生活等。截至2020年底，上汽集團及所屬企業在崗職工為20.5萬人，其中，30歲以下的占45.1%，擁有本科及以上學歷的占45.3%，碩士及以上學歷的占12.9%。僅2020年，其員工參加各類培訓的人員約72萬人日，培訓內容涵蓋著工程、審計等各個范圍。同時，針對關鍵人才也給予充分的項目獎勵和人員激勵，不斷提升勞動力的參與性。

2、全面質量管理。經歷了2020年新冠肺炎疫情的影響，企業利潤等指標雖有一定程度的下滑，但在新能源汽車不斷乘勢而上的洪流中，上汽通用五菱也迅速作出調整，優化了管理團隊，樹立了全面質量管理的理念，為不斷提升整車質量、提升車友滿意度等都做出了巨大的努力。近日更是與柳州市政府開展政企聯動，持續加強新能源汽車生態環境建設，在新能源充電停車便利性、新能源交管便利性、物價優惠、新能源示范點等諸多方面都取得了顯著成效，新能源汽車推廣應用柳州模式升級為“廣西模式”。

3、聯系

（1）企業內部聯系。一方面在人員流動方面，合理的內部流動和工作輪換機制，讓員工的招聘、培訓、考核、獎懲等一系列流程都有效落實；另一方面在物流方面，上汽通用五菱背靠當前西南交通網，積極與運輸公司合作。通過整合運輸、倉儲資源，能夠極大程度地降低物流成本，實現完整快速的物流供應。

（2）企業外部聯系。在與供應商的合作中，由于在燃油車生產銷售的年份較長，上汽公司對供應鏈的把控就已經相對完善，因此在供應商對其溢價能力相對較弱，這也是快速實現成本的戰略性管控的優勢。在與銷售商的聯系中，上汽通用五菱一直與下游經銷商保持良好的合作關系，在分配營銷資源、確保營銷網絡暢通、高市場占有率方面亦是輕車熟路。

五、上汽通用五菱戰略成本管理的啟示

本文通過戰略成本動因的分析框架，從結構性成本動因和執行性成本動因上對上汽通用五菱的新能源汽車做出了具體的梳理和分析。我們發現，雖然在全面質量管理等方面仍存在一些亟須解決的問題，但總整體來看，上汽通用五菱的新能源汽車已經走上了發展的快車道。后期可以選擇通過對價值鏈的垂直整合、生產作業的流程、產業升級等方面進行系統性的更新和創新，就能夠實現戰略成本管理的最大效用，從而獲得長期的競爭優勢。