成事，在順勢而為

企業做大做久，要經歷無數次變革，跨越多次生命周期。每一次變革，就像是開車到了十字路口——如何決策才算明智？如何行動才有好成果？

順為資本合伙人周航是一位連續創業者，他曾創辦了紅極一時的國內互聯網用車平臺易到用車，之后從創業者跨界投資人。所以，他能以創業者與投資人的雙重視野來“重新理解創業”。

在他看來，所有企業的本質都是時代的產物，所有的企業都是大勢所趨、應運而生、順勢而為的結果。

本文是周航“創業途中的思考”，一位經歷過成功與失敗的創業者和投資人的復盤與極其坦誠的反思，對于想要了解創業的人來說，是難能可貴的思考總結和經驗分享。

做好打持久戰的準備

首先，我們要明白“一夜爆紅”并不是企業成長的常態，不能根據“爆紅”的速度去建構自己的創業路徑。

不然，當你預設一件用兩三年就能做成的事情，而事情進度沒那么快時，你就會開始感到焦慮。

其次，要明白一夜爆紅的企業，其背后一定歷經百轉千回的挫折與調整，你看到的只是爆紅的結果，并沒有看到努力的過程。

除了在速度上，創業者在規模上也容易有錯誤性的預設。

創業之初，大部分創業者會把自己要做的事情想得很大，把陣勢拉得很大。但在創業的第一階段，也就是企業從0到0.1的階段，要特別小心這種做法。

因為初創企業，必然會面臨“三無”狀態：

一無：沒有團隊，即便有團隊，其團隊也不夠健全或者不強大；

二無：錢不到位，沒有足夠的資金；

三無：沒有成型的商業模式。

可以說，第一階段從無到有的過程，是一個初創公司必然會面對的。而這個過程，跟一個孩子剛生下來不會說話、不會走路、不會吃飯是一個道理。

所以，創業者根本不用抱怨“我沒有錢，沒有人，什么都做不了”，而是應該重點思考如何啟動自己的項目。

最小化啟動

既然資源如此匱乏，生存環境如此惡劣，作為創業者，首先要做的就是保證活下來。

面對“三無”狀態，解決辦法就是把事情盡量做小、做少，而不是做大。

做小和做少，并不是說先賺點錢讓自己活下來，保證盈虧平衡就好了。真正讓你活下來的，是你能夠創造出足夠清晰的用戶價值。

因此在啟動階段，要把產品刻意往小了做，也就是“最小化啟動”，有意識地把事情做小，而不是勉強做大。

然而，大多數人都是后者的思維，總覺得企業做大才是對的。實際上，做大是最后的結果，而不是方式。

以易到為例，我們的初心很好，就是想要創造一種新的東西，希望用戶可以隨時隨地擁有私人專車，于是我們做了什么呢？

我們做了很復雜的系統，司機端App、用戶端App，還做了一套撮合系統、一套計費系統、一套支付系統。

啟動時，我們一共有20多個程序員，他們的水平都不錯，但是很難平行推動這么多事情，所以說易到當時的成長速度是有問題的。

現在來看，我們應該把事情做得更小、更少一些，不需要去理會外界對易到有沒有商業模式的質疑。

很多時候，創業者覺得自己必須講一個大故事，才能吸引別人的關注，才有資本愿意投資，才有人才愿意加入。

如此一來，做一件事情就變成了都在追風口、說大話，然后希望通過一個大故事吸引資源、吸引人，再把事情做起來。其實，現如今很多創業者都是這樣想的。

實際上，在0到0.1這個階段，創業者首先應該考慮的是有沒有清晰的用戶價值，然后才是成長速度夠不夠快。在這個階段，只有用戶價值和成長速度才是創業者最應該關心的事情。

加速度比初速度更重要

我一直在強調做小，究竟怎么才能做小呢？做小了之后公司又該如何成長？

我的觀點是：加速度比初速度更重要。我們總是希望企業有很大的初速度，希望一出生就很耀眼、業務好，處在萬眾矚目的跑道上。

事實上，過去我們看到的一些企業剛開始確實因為所在的跑道好，創始人背景好，有很多的資金投入，但做著做著公司就倒閉了。

這樣的案例很多，為什么會這樣？

如果畫一條成長曲線，一種是一開始起點很高，即初速度很大，但它一直保持著很平或者很低的增幅；另外一種是一開始接近于零，初速度很小，但是加速度很快。結果可想而知，一定是后一條曲線遠遠超過前一條曲線。

所以，加速度很重要。如果你在進步，天天都在成長，那么你很快就會超過一個起點很高的公司。

易到也是這樣。2014年易到和優步談合并的時候，我們互相開放過一段時間的數據。

當時優步的數據并沒有很好，跟其幾百億美元的估值是不匹配的。但他們始終強調一件事情，就是對比微軟、谷歌和臉書的成長速度。“優步是美國科技界有史以來成長最快的公司”，這句話給我留下了很深刻的印象。

現在比規模大小，只是在看存量。對于一個處于0到0.1階段的初創公司，存量并沒有那么重要。

總之，持續進步的力量太驚人了，哪怕起點再低，天天進步，用不了多久就能超過別人。

沒有絕對的堅持

對于一個初創公司來說，成長速度很重要。反過來看，如果一個初創公司成長得慢，創業者就會開始對自己產生懷疑，覺得一定是哪里出了問題。

創業者產生懷疑很正常，這時我們只需要判斷這件事情應不應該繼續堅持，這還是得回到成長速度上。

初創公司成長很困難，這說明是有問題的。就好像刨地，刨了半天一點不動，那么不是地太硬，就是地方不對，要不然就是鋤頭不好。如果在這種情況下堅持刨，意義也不大，不僅消耗了體力和資源，最后你還是會放棄。

遇到這種情況，你肯定得停下來，同時認識到“停下來”是正常現象。

有時候創業者會有一種這樣的心態，覺得放棄了既沒法跟員工交代，又沒法跟投資人交代。但是，當你心里也沒譜，可還是忽悠團隊，說“沒問題，跟著我走，最后一定能走出來”，這種打雞血的方式對于真正解決問題其實沒多大用處。

停下來，并不代表放棄。

創業遇到走不動的情況很正常，沒必要堅持說“這條路一定是對的”。初創公司找錯方向很常見，這個過程中沒有絕對的堅持，更沒有必要心存僥幸地堅持。

當然，如果你真的很篤定，看到了這條路的光亮，那么就繼續走下去，哪怕你的判斷最后是錯的，也死而無憾。

但如果心里沒那么確信，只不過是覺得應該要堅持就命令自己相信它，這是沒有力量的，因為真誠比什么都重要，更不能拿“堅持”去忽悠團隊。

當你不確定方向的時候，最好先驗證你的設想，但是不要忘了初創公司是沒錢的。

如果心存僥幸，做了一段時間之后才發現不對，于是徹底否定正在執行的A方案，馬上轉為B方案，那你又怎么能證明B方案一定是對的呢？

這個時候人的心態特別容易焦躁，特別容易出現賭徒心態，覺得既然前面都輸了，就把所有的錢放到B方案上。

任何事情在未經證實前最好不要大規模投入。作為初創公司，我們不能按照大體量公司的打法去規劃自己的成長路徑。

當然，在融資的時候，創業者還是需要想辦法融更多的錢，不管有多少，都要記住：錢是有限的，所以要特別謹慎地花錢。

基業常青

“基業常青”和打“持久戰”是有相通之處的。

我認為，它不僅適用于初創階段的創業者，也不只適用于已發展起來的創業者和企業家，還適用于所有人。

舉個例子，如果你要活120歲，那么就可以不在乎現在的時間表，不一定非要在30歲成功、40歲實現財務自由或者成功。

對企業來說也是一樣的，如果一個企業能做300年，那么也不急于一時之功，不需要今年或明年馬上就做到成功。

當我們把時間感拉長了，就會發現很多事情做起來更從容。

你可能會疑惑，我剛才還在說要追求加速度、成長要快，現在又要把時間感拉長，要從容，這不是自相矛盾嗎？其實并不矛盾。

從我個人來說，當我把自己的時間感拉長了之后，我得到了一個全新的感悟。

原先我特別反對所謂的“基業常青”，但當我自己的時間感改變之后，我突然理解了：基業常青并不是在提倡保守，而是一種生存哲學，一種更積極的態度。

基業常青不是為了“常青”而去躲避風險，而是站在未來考慮現在。

如果用未來的視角審視現在，你會為了未來那個時代思考今天該做些什么，提早為未來做好準備，用更積極、更勇于探索的態度經營企業，這才是基業常青的方式。

當企業面臨低谷時，首先，不要因為暫時的挫折和困難，就忘記了提高公司價值的根本使命。

因為身處低谷時，公司表面上的財務安全和公司價值相比，依然是價值最重要。

究竟什么是公司價值，公司價值最終通過什么體現？

我覺得公司價值會體現在業務本身有沒有用戶價值，即有沒有為足夠多的用戶提供了真正的價值，以及價值是不是足夠大。

過去幾年，我們確實比較容易受到競爭、投資、增長等方面的壓力，可通常大家卻選擇在營銷端做太多粗放型的投入。

大量燒錢到底有沒有創造更好更大的用戶價值呢？

不能說一點沒有，但往往耗費太多精力，事倍功半，甚至會陷入泥沼。如果吸取教訓，未來我們面臨的挑戰就是扎扎實實地為用戶創造價值，從而體現公司價值。

同時，還要下苦功，把融到的錢更多地用在打造公司的核心業務上，提升為用戶價值服務的核心能力，而不是簡單地在營銷上燒錢。

我們也不是要去“冬眠”，而是要更堅定地投入，下更多功夫去做好這件事。

為此，我們要更勇敢地爭取資金，用更符合現實的方式去融資甚至可以降低身段去融資，爭取得到已有投資伙伴的理解和支持。用好融資的錢，扎扎實實地把公司的價值做出來。

我相信，只要走在正確的道路上，把方向和未來想清楚，任何一家踏實的公司，都能夠取得投資人的理解和支持。

老投資人是企業最好的朋友，他們已經真正和你站在一起了。他們陪你走過了一段路程，所以更了解你。

所以與其尋找新的投資人，把希望放在用一個嶄新的條件去吸引新的投資人，不如繼續用心取得老投資人的支持，一起走過這段艱難的歲月，迎來的肯定是雙贏。

保持清醒的認識

在公司處在瓶頸期時，要重視的第一點是：要清醒地認識到，公司處于瓶頸是一個正常狀態。好比一個人會生病、青春期會長痘，這都是一個必然會經歷的狀態，所以不需要過多為此焦慮。

只有當我們保持清醒，才不會陷入團隊之間的相互埋怨，否則離心力或者內部的怨氣會進一步加劇矛盾，從而導致團隊散了，無法突破瓶頸。

當你知道自己遇到了瓶頸，肯定會希望有所突破，那么要注重的第二點是：不要指望企業能快速突破，瓶頸就是一個漫長的隧道。

也就是說，當意識到公司正處在一個瓶頸期的時候，就像火車進入隧道里，即便火車在隧道里只穿行10分鐘，對你來說也會感覺很漫長。但是，我們不能一味地指望火車很快就從隧道中過去。

這時候，我們必須要樂觀，笑對瓶頸，享受一下黑暗的隧道。

不急于突破瓶頸，但我們也要想辦法去突破它，這也是我要說的第三點：不要急于否定自己全部的過去，認為過去哪兒做錯了，哪兒做得不對，其實并不是，可能就是時機不到。

比如易到，我們曾經為了支付的問題糾結了好久，想了好多辦法。

曾經，我們一直想解決支付的問題，想用SP（服務提供商）的方式發短信確認，再找中國移動代扣話費，弄個移動卡、神州行充值，再與信用卡直連，諸如此類。

但是現在回過頭來看，會發現當時的移動互聯網基礎設施還沒有建好，移動支付的條件沒有到來，無論我們多努力，也是事倍功半。

所以，我們當時就應該意識到這個問題的本身是，移動支付和移動互聯網的基礎設施不完善。而在這種基礎環境下，我們最應該做的不是解決支付問題，而是讓用戶先享受這個服務，直接線下支付。

至于這個服務是不是通過我們完成閉環，沒那么重要。至少我們實現了部分價值，讓用戶通過一部手機打到了一輛車。

甚至在當時的條件下，我們干脆就只做連接，交易、計費都不用做，這就已經完成了我們應該做的事，剩下的就是等待時機成熟了。

我比較同意雷軍的一個觀點：順勢而為。如果這個“勢”不到，做很多東西都會很累。上山推石確實很累，走一步退兩步，你覺得付出了很多努力，但結果總是不盡如人意。

舉個例子，早期的外賣網站，雖然找到了用戶的痛點，即點餐、送外賣，做得也還可以，但是為什么那一批網站沒有做起來，反而現在的美團外賣、餓了么做起來了呢？

因為做互聯網的不能跑得慢，我們必須跑得足夠快，不能覺得遇到瓶頸，又想著做的事很偉大、很復雜，因此就心安理得地慢。

當慢了的時候，就要及時做出調整，尤其在瓶頸階段，我們必須做出各種各樣的調整。

戰略摸索期應如何調整？

既然是瓶頸，你就要踏入另外一條路，也就是戰略摸索期。所謂摸索就是你根本不知道哪條路是對的。

在這個時候，團隊往往自己搞不定，他們會天真地認為CEO能告訴他們走哪條路，但是CEO也是普通人，他可能也會迷惘。可團隊不會這么想，反而會覺得CEO不能指出道路，就是CEO的不對。

所以，越在這個時候，CEO越應該告訴大家，我們現在就是處于一個迷惘期，需要我們整個團隊一起去摸索，一起來探索，這并不是我一個人的責任。

要注意，一般遇到瓶頸，我們總以為既然是現在有問題，就貿然否定現在執行的方案A，認為應該走方案B，但其實也沒有人知道方案B一定是對的。

再者，方案B并不是唯一的選擇。我們可以看到同樣的一類企業，雖然同時出發，但是它們后來長成的樣子可能完全是不一樣的，它們自己的選擇決定了未來的路。

所以，我們尋求成功的過程，沒有標準的答案。想明白這一點，對處在瓶頸期的我們會有很大幫助。

你會發現爭論方案A與方案B的對與錯，沒什么太大意義，因為可能都對，只要堅持做下去都是好結果。遺憾的是，我們很容易否定企業之前的事情。

比如，“愛回收”剛開始的時候也沒有突破用戶的問題，根本不知道去哪兒收手機，即便購買了巨大的流量，用戶也沒上來。

可是從趨勢上分析，每年手機的銷售量越來越大，理論上存量的手機也會越來越多，用戶就應該換機，實際的情況卻是用戶還是不會去換。

無論是選擇街頭發傳單，還是開實體店，都沒有實際效果。但度過瓶頸期之后，愛回收一下子實現了突破，怎么做到的呢？

從“以舊換新”這個點切入，現在它80%的回收量都是來自以舊換新，京東也給它貢獻了很大的流量。

另外，需要注意的是，在瓶頸期時戰略上的突破并沒有標準答案。這個時候，我覺得公司內部更不應該相互否定，也不要心存僥幸。

什么叫心存僥幸呢？就是說方案A不行，所以認為方案B一定行，然后將全部的資金與精力投入到方案B上去。

一定不能這樣。我們應該把可能性通通列出來，不要陷入某一個選項，而是應該派出“偵察隊”去摸索。

這就是一個戰略摸索和試錯的過程，相當于我們公司當下就在做戰略摸索，甚至可能接下來兩三個月的時間都處在戰略摸索期。

在整個公司處于瓶頸和突破階段的時候，最怕的是還沒出現問題，內部就進入了相互否定的狀態，這對公司的戰斗力是最大的破壞。所以千萬不要埋怨，而是要把多種可能性排列出來，在代價有限的前提下去摸索。

比如，阿里面對過很多挑戰，經歷過多次的生死抉擇。當時在國內，有B2C（企業對消費者）模式對淘寶C2C（個人對個人）模式的挑戰，在美國還有一種購物搜索的模式——電商搜索平臺的存在。

面對這3種模式，誰也說不清楚電商未來的發展方向到底是什么。

于是馬云就想了一個辦法，把整個公司一拆三，淘寶商城做B2C，原先的淘寶C2C也繼續做，然后讓一淘去對抗電商搜索。這3個團隊的目標就是把對方干掉。

做了半年，很快就知道了“正確答案”。最后的結果也被驗證出來，在中國沒有獨立的小B2C平臺存在的可能性，購物搜索這種模式也就不可行，于是阿里就把做購物搜索的一淘團隊重新塞回阿里體系內，現在看來這是非常成功的一次戰略探索。

因此，在戰略探索期，不管你的模式想得有多好，沒踩實之前最好不要大規模投入，不要一次在一個模式上花太多的錢，而是應該選擇小規模地試。

所以我現在給創業者的建議是，多去融資，融資之后要謹慎地花，模式沒踩實之前一定不要花大錢。

找到創業的初心

在戰略探索期，還要有一個堅定的信念。因為這個過程可能不是很順利，結果可能也不好，那么這個支撐你走下去的最堅定的信念是什么呢？

這時，我們需要回到原點，找到初心，即當初為什么要做這件事？這件事情有沒有發生變化？回歸初心去考慮，可能你會發現事情已經發生了變化。

比如當初的飛信，可能有著很大很好的理想。但在那個時間點上，智能手機的時代出現了更便捷的通信方式，用戶對短信的需求已經沒那么強烈。

既然這個基本面已經改變，就不需要再堅持了。

再比如易到，我們的初心是“隨時隨地私人專車”，這個初心應不應該變？我現在回過頭來看，它是有價值的，所以不需要變，不管中間多么曲折，都應該堅持。

我們可以懷疑路徑、懷疑戰術、懷疑執行，唯有一點不可懷疑的就是初心。

初心本質上也是信仰。你相不相信這件事情、愿不愿意為此付出足夠的努力，這才是回到初心。

我的一個啟發是，要把自己的初心時刻放在不同的邊界去想問題。比如，“隨時隨地私人專車”，這句話可能每個人的理解是不一樣的，我當時就非常強調專車、私人專車，所以就認為它應該是取代那些本身有司機的人。

現在看這個邊界太小，全北京有專職司機的又有多少人呢？當我把這個邊界放到這么小的時候，已經把事情的格局想小了，因此才造成戰略選擇上的問題。

如果同樣是這幾個字，但把邊界放到給所有人提供服務，那后面我的選擇肯定會更務實。比如“隨時隨地”，如果一定要選擇其中一個，到底是“隨時”重要還是“隨地”重要？

我覺得這才是一個比較高水平的戰略思考，光喊口號沒有意義，因為口號如果不落實或者不能分解成一個現實的戰略選擇，它就沒有任何意義。

如果當時想實現“隨時隨地的私人專車”，就分解這幾個字分別要做的具體事情，可能也就對了。

比如選擇“隨地”，到底應該是多少個地方？是200個城市、100個城市，還是北京全域，或者僅僅是城區全域？所以，應該把它分解為可執行的具體目標，否則就毫無意義。

再比如“隨時”，是7×24小時嗎？我們當時就是這么理解的，認為隨時即7×24小時，所以那時候雖然一天才200單業務，但我們設置了7×24小時的客服中心，設置了400個客服電話，現在想來這么做的實際意義并不大。

可見，在瓶頸期的時候，我們必須一點點地積累具體的進步，才會讓整個團隊產生巨大的前進動力，只是這個時候目標一定要小。

之前我在談戰略的時候也談到了，愿景要大，戰略要小。

現在談瓶頸期，我還是類似的觀點：突破瓶頸的過程可能就像挖一口井，突然有一天，一個泉眼真的被你挖到了，就井噴了。

井噴往往不是被規劃出來的，而是在你不懈的努力下不經意到來的一個意外驚喜。

對瓶頸的突破也是這樣，它不是規劃出來的。這幾年我發現在中國互聯網或者全球互聯網領域，能夠在一個跑道上堅持下來的，基本上都是因為沒犯錯或者少犯錯才活下來的企業。

當你在一條正確的大跑道上，只要有足夠的堅持，把對手都“熬”死了，可能也就勝出了。因為站在投資角度考慮就是這樣，在一條大跑道上，總得至少選一家來投。

那么應該投誰呢？

只能說去投那個存活率最高的。如果你能夠保持初心，堅持下來，你就是存活率最高的。此外，在初心這件事上，沒必要鉆牛角尖。

在不同的時代背景下，重新去看待你的初心，重新理解它，看看基本面有沒有變。

比如，AI時代來了，一個新的智能時代來了，怎么結合時代背景理解你的初心，這是一個比較難的思考過程。

可是如果不去思考，就更不會有自我顛覆，就像微信對QQ的顛覆，阿里自身的顛覆，都成就了它們的今天。

如果阿里最初就像慧聰那樣做B2B，沒有去做淘寶，就不可能有今天的阿里，可能只是另一個慧聰。

我覺得需要放在不同的背景下去理解這件事情，一方面堅持初心，另一方面要不斷突破自己在認知上的局限。