倪繼良：共同推進國產大飛機事業蓬勃發展

文夷

倪繼良

國航股份總工程師、Ameco董事長兼黨委書記。

1966年出生，1988年畢業于中國民航大學航空機械專業，教授級高級工程師。曾任原Ameco總經理、新Ameco北京基地總經理、執行副總裁兼首席戰略官兼任黨委副書記等職務;現任國航股份總工程師、Ameco董事長兼黨委書記。

改革開放40多年以來，隨著民航業快速發展，國航機務系統的發展取得了長足進步。大致可以分成三個階段：從以引進資金、先進技術和管理實踐經驗為初衷選擇中德合資之路，與漢莎航空一道成立原Ameco;再到為了實現國航機務板塊的專業化管理而成立國航工程技術分公司;直至全面整合機務資源，成立新Ameco的產業化發展歷程中。Ameco不斷為國內民航維修業的提供著成功的實踐經驗與理論創新成果，推進了民航維修業發展。

我們觀察到，Ameco在國內民航維修企業中，率先完成了品牌重塑與升級。在其品牌價值體系中，在“成為世界領先的航空維修企業”的愿景目標下，Ameco將品牌定位于“飛機工程技術全球服務商”，致力于以專業、精湛、高效的服務能力，向全球客戶提供飛機全生命周期工程技術方案，讓客戶的每一次飛行都安全可靠，“成就每一次飛行”。

Ameco是什么樣的企業，有著怎樣的工作思路，又能為國產大飛機事業帶來何種支持？帶著這些問題，本刊對國航股份總工程師、Ameco董事長兼黨委書記倪繼良進行了專訪。

Ameco和國航工程技術分公司相繼成立

據介紹，1989年8月1日，中國國際航空公司與德國漢莎航空公司合資經營的北京飛機維修工程有限公司（Ameco）成立，成為中國首家MRO合資企業。為了實現國航與Ameco提升維修能力的目標，國航選定了合資道路，以引進資金、先進技術和管理實踐經驗為初衷，開啟了中德航空維修業合力探索前行的新紀元。

Ameco成立后，從1990年的收入不足3億元，到1996年的首次年收入突破10億元，在合資的七年間實現了平均年收入超過30%的快速增長。2008年，Ameco的收入突破20億元，隨后在短短的三年后，2011年Ameco的收入突破30億元。Ameco從戰略設計、組織機構、薪酬體制、績效體系、企業文化五個方面進行全面變革，強化了程序化管理、職業素養、市場導向、績效導向和體制優勢，鞏固了在飛機維護、機體大修、發動機大修、附件大修，以及技術培訓、校驗和測試等領域的競爭地位。

Ameco自合資后，取得了多個行業領域的國內第一：1994年國內首家747D檢;1995年國內首次PW4000大修;1996年國內首家波音747 41段改裝;2001年亞洲首次波音737 178段改裝;2004年世界首次波音747-200 5D檢;2007年中國首次空客A340 8C檢;2008年獲頒DMDOR授權;2009年中國國內首次波音767翼尖小翼改裝;2013年中國國內首次空客A380翼肋改裝，實現了穩步提升維修能力的合資目標，同時通過不懈的努力，在提升工程技術能力、維修服務能力、強化競爭優勢方面又邁出堅實的一步。

2004年，國航為提高資源利用效率，又成立了中國首家實現專業化、垂直化管理的航空維修企業工程技術分公司，這標志著國航的機務維修隊伍進一步趨于專業化、一體化。工程技術分公司總部位于北京，維修基地遍布成都、重慶、杭州、天津、呼和浩特、上海、貴陽、武漢、廣州等地，這一分布在華北、西南和東南地區的維修布局基本覆蓋了國航“四邊菱形”的航線網絡，對國航的航線網絡形成了有力的保障。

國航工程技術分公司持續進行資源優化，提高維修資源的使用率，使維修效率得到了一定程度的提高;另一方面，借助國航對飛機及其部件采購的議價能力和較強的網絡化維修控制能力，使飛機維護成本得到有效的控制。

國航機務系統持續資源整合

國航清楚地意識到，其機務保障系統在Ameco和國航工程技術兩個公司共存的體制下仍然存在不可避免的短板。對外而言，存在資源重復配置的問題;對內而言，由兩個公司共同保障國航機隊，信息流、業務流在公司層面上往復穿插，環節多，運行效率低，指揮協調成本高，造成不必要的內耗。因此必須妥善地化解和調整這些問題，才能讓國航的機務維修板塊釋放出更加強大的活力。

在歷經了漫長整合之路后，新Ameco在原國航工程技術分公司和原北京飛機維修工程有限公司的基礎上整合資源完成組建，于2015年6月宣告正式成立，邁出了歷史性的一步。

新Ameco的愿景目標是成為世界領先的航空維修企業，同時確保安全穩定，滿足股東的經營要求，成就員工的歸屬感。

作為國內規模最大的維修企業之一，總部設在北京，下轄7個事業部、19個運行和管理支持部門。隨著公司的進一步發展，重慶、杭州、天津、呼和浩特、上海、武漢、貴陽、大連、廣州、溫州、烏魯木齊等航線分公司相繼成立，擁有200多個國內維修站點和國際維修站點，形成了輻射國內外的維修服務網絡。

在維修能力方面，新Ameco可為航空公司提供機隊包修服務，以及航線維護、飛機大修和噴漆、反推和進氣道大修、發動機大修、APU大修、附件大修、起落架大修、公務機改裝和維修、工程和資產技術服務、教育和培訓、計量檢測等方面的服務，是中國民用航空局授權的民用航空器改裝設計委任單位代表（DMDOR）。目前，新Ameco持有中國民用航空局（CAAC）、美國聯邦航空局（FAA）、歐洲航空安全局（EASA）等在內的近30個國家或地區頒發的維修執照。此外，還擁有160多個國內維修站點和國際維修站點，擁有多座大型機庫和先進的飛機維修設施設備，形成了輻射國內外的維修服務網絡。

如今，國航機務維修板塊已經形成全面的航空維修服務產品體系，以期在做好保障國航機隊安全運營的同時，可以更大幅度地降低國航飛機使用成本，實現國航航空運輸相關領域產業化發展的戰略，參與全球化的航空維修市場競爭，實現新Ameco的產業化發展之路。

Ameco的產業化發展道路

改革開放以來，中國航空市場取得的發展成就有目共睹，已經從當年用市場換技術的年代逐步過渡到話語權對等的年代，中國MRO的企業未來也必將承載使命，茁壯發展。Ameco把握機遇，發揮優勢，提升短板，堅定不移地朝著打造世界級航空維修企業的目標前進，為了Ameco的產業化發展之路而努力，為了實現民航強國的戰略而奮斗。

談到Ameco的產業化發展道路，倪繼良介紹，一般而言，我們航空維修業會將業務分為機體大修、飛機改裝、航線維護、發動機/APU大修、附件維修這樣幾大類。當然，如果細分的話，還有諸如培訓、資產管理、工程服務、計量檢測、飛機附件、起落架大修、PMA制造等等。

作為中國MRO最早的合資企業和國際化的先行者，Ameco一直致力于為客戶提供全產品、全流程、全生命周期的一站式服務。產品譜系和產品能力全一直是Ameco的競爭優勢之一，所以剛才提到各種類型的MRO業務能力，Ameco都具備相應的服務能力。

近年來，Ameco還在各類業務上不斷地推陳出新，開發各類新的業務能力，來滿足市場、服務客戶。比如787、747-8、A350和ARJ21的機體大修能力，V2500和PW1100G發動機大修能力，客艙改裝和空地互聯產品，飛機附件、PMA制造、資產管理服務等等。

要談中國航空維修業的發展方向，首先要回到航空維修企業的現狀來看：近年來的貿易爭端讓中國MRO企業的生產成本上升，獲取外部市場的壁壘變高，并且面臨更嚴格的知識產權保護;國際上的金融博弈使會導致融資困難和風險，讓我們蒙受匯兌損失，并且國際競爭力下降;疫情的蔓延使市場停擺、客戶經營困難、出現破產風險等問題。同時，包括Ameco在內的中國MRO企業還面臨著低端產能過剩，人力、土地等資源估值過高，管理水平較低，同質化競爭嚴重的問題。要解決這些問題，就需要從不平衡、不充分的矛盾中尋求出路，從一帶一路的規劃中去尋求出路，以消化過剩的產能，尋找低價資源，參與國際競爭，以促進轉型升級為方向和目標?？倳浿赋龅目萍紕撔?、管理創新、產品創新、市場創新和品牌創新就是實現這一出路和目標的方法和手段。

分析以上的行業現狀，Ameco認為，中國MRO企業最終會選擇一條以“精易質遠”為方向的發展道路?！熬笔侵肝覀冎袊鳰RO要建設關鍵能力、掌握核心技術;“易”是變化的意思，指我們要推動管理體制、機制的深化改革，促進企業的轉型升級;“質”是指我們要匹配中國制造2025的戰略規劃，繼續推動供給側改革，讓我們的產品能夠以品質取勝，讓我們的企業能夠有質的飛躍;“遠”指我們的MRO企業需要參與國際競爭，響應一帶一路號召，做好國際化、全球化發展的戰略布局。

創新Ameco新品牌形象

2019年9月10日，在Ameco慶祝成立30周年之際，經過全新打造的Ameco新品牌形象正式發布。

新標志與舊標志最大的不同是去掉了“Beijing”。新Ameco擁有200多個國內和國際維修站點，為全球超過150家客戶提供MRO服務。因此新標志不再強調地域屬性，而是體現國際化屬性。其次，舊標志的翼形圖案由五條成120°角的折線條構成，象征航空維修企業必須具備的五個必要條件，即人、機、料、法、環。新標志的翼形圖案由三條漸變線條組成，設計更加簡潔、現代、靈動，代表著“專業、精湛、高效”的企業品牌核心價值，同時也寓意著Ameco專業化、市場化、國際化的發展方向。

倪繼良介紹，Ameco的創新，是沿著科技創新、管理創新、產品創新、市場創新、品牌創新這五條路徑來進行的。而品牌創新工作就是其中的重要一環。

在進行品牌創新活動之初，Ameco進行了比較深入的思考，認為產品和服務是內在的，品牌和營銷是外在的，二者需要達到一個平衡，才能夠相輔相成、相得益彰。Ameco注意到，國內很多的MRO企業，在市場化轉型的過程中，更注重產品型號和生產能力的開發建設，卻對品牌建設有所忽略。這也是國內MRO企業和國際巨擘們存在的差距的一個比較直觀的體現。

對于中國MRO企業發展的道路，和品牌的發展如何匹配，通過一系列的研究、總結，我們形成了一個基本的判斷。一個類似Ameco的航空MRO企業，從建立到全球領先，會分為四個階段，而企業每一個發展階段，對應的品牌發展的需求也是不同的。企業初創階段，主要服務于固有機隊，企業更加注重能力建設，這個時候對于品牌的要求是很低的;第二階段是市場化階段，企業會逐步進入市場，在市場上通過競爭爭取更多的工作量，愜意就需要正式開展品牌建設了，這個時期主要是通過強調品質，宣傳產品的能力、質量、價格等優勢，獲取品牌的知名度;第三階段是區域化階段，指企業經過一段時間的成長，成為區域MRO供應商后，會著重建設自身的業務網絡，品牌建設的需求也會轉入一個更高的層次，開始塑造品牌的形象，比如強調中國特色、專業化、國際化等等，以此獲取品牌在市場上的美譽度;第四階段則是企業開始參與全球競爭，著重在產品、服務、供應鏈等方面的創新，相應的品牌建設的需求也會轉向品牌理念的營銷，比如爭取客戶的市場的理念認同，向客戶輸出人文關懷等等，以成為一個讓人喜愛和敬重的品牌，成就品牌的影響力。

如果按照上面的MRO企業發展路線圖來劃分，Ameco正從第三階段向第四階段發展，所以也就需要我們的企業品牌做出相應升級。我們升級了Ameco的標志，使之更具親和力和時代感，重新定義了品牌定位：飛機工程技術全球服務商，重新明確了品牌特性和口號，也就是專業、精湛、高效，以及成就每一次飛行。

Ameco和商飛大飛機合作

采訪中談到作為MRO行業，倪繼良表示，我一直認為，OEM、航空公司和MRO形成一個閉環的、良性的合作關系，是有利于在整個民航業內實現相互促進、共同成長的。這個閉環的生態圈是支撐民航業諸多其他合作關系的基礎。我們看到過在國外成熟的民航業內這個合作關系帶來的，對全行業巨大的推動作用，也看到過對這個閉環關系中，任意一環的忽視，所造成的諸多問題與嚴重的后果。

在商飛成立之前，由于地理、政治和行業實力等方面的因素，中國民航業在這個閉環關系中的OEM與MRO的合作關系，長期處于單向影響，而非雙向反饋，這是不利于行業健康發展的。但隨著商飛的成立和國內MRO企業的快速成長，我們欣喜地看到了補足這個短板的希望，不論是基于發展中國大飛機事業的使命感和責任感，還是促進國內MRO與本土OEM建立戰略合作關系的商業因素驅動。我想以Ameco為代表的國內MRO企業與以商飛為代表的本土OEM企業建立、加強互利互惠且具有戰略性、前瞻性的合作關系，都是大勢所趨，都是促進中國民用航空發展的必由之路，Ameco深信不疑。

之前Ameco承接了商飛的部分管理人員培訓、工程維修手冊編寫、工程支援等工作，建立了ARJ21的維修能力，并且未來也會建立C919的維修能力。我想作為航空公司旗下的MRO，在機隊運營、質量管理、維修方案優化等方面的經驗對于商飛的產品開發、優化和售后管理一定是會有所裨益的。

大飛機事業是國之重器、民心所向，也承載著我們這一代民航人的家國情懷，Ameco期待著與商飛建立更緊密的合作關系，共同推進國產大飛機事業的蓬勃發展。