我國電信運(yùn)營商人力資源問題研究

佘冬蘭 中國電信股份有限公司吳江分公司

為了加快實(shí)現(xiàn)我國的網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國戰(zhàn)略，進(jìn)一步促進(jìn)通信行業(yè)的良性健康發(fā)展，我國于2016 年編制了《信息通信行業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2016－2020 年）》。在過去的五年時間里，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展，三大電信運(yùn)營商也積極利用互聯(lián)網(wǎng)浪潮實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化的轉(zhuǎn)型升級。但是在當(dāng)今降本增效的社會背景下，如果不能充分發(fā)揮企業(yè)人力資源的優(yōu)勢，電信運(yùn)營商仍然面臨著經(jīng)營業(yè)績下滑地風(fēng)險。因此，如何盤活企業(yè)的人力資源對電信運(yùn)營來說至關(guān)重要。現(xiàn)就對如何優(yōu)化電信運(yùn)營商人力資源管理工作進(jìn)行詳細(xì)的探討。

一、我國電信運(yùn)營商的現(xiàn)狀

（一）規(guī)模龐大，活力不足

我國三大電信運(yùn)營商的員工規(guī)模龐大，其中中國移動在職員工人數(shù)近60 萬人，中國聯(lián)通在職員工人數(shù)達(dá)30 萬人，人數(shù)最少的中國電信也有24 萬的在職員工，整體來說，我國的電信運(yùn)營商的員工規(guī)模龐大。不僅如此，電信運(yùn)營商的組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，部門設(shè)置過度細(xì)化，整體的工作效率偏低，員工在具體的工作過程中缺乏大局觀念，各個部門之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，雖然電信運(yùn)營商利用各種網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和客戶需求推出越來越多的產(chǎn)品，但企業(yè)的各種弊端也逐漸開始暴露出來。

從員工的年齡構(gòu)成來看，三大電信運(yùn)營商主要由30-45 歲的人員構(gòu)成，30 歲以上、50 歲以下的人員所占比例較小，雖然從目前的年齡構(gòu)成來看，三大電信運(yùn)營商的員工構(gòu)成仍然偏向年輕化，但不可否認(rèn)的是隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的下滑，越來越少的年輕人選擇進(jìn)入電信運(yùn)營商工作，且企業(yè)中有能力的人才也正在流向其他企業(yè)，優(yōu)秀人才的流失量逐漸增加，電信運(yùn)營商目前積聚了大量的老員工和勞務(wù)派遣人員[1]。

從員工的學(xué)歷背景來看，三大電信運(yùn)營商的在職人員主要畢業(yè)于211、985 高校和各大通信院校，這些人員擁有良好的專業(yè)素質(zhì)和較高的學(xué)歷背景。但隨著近幾年互聯(lián)網(wǎng)科技公司的迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)科技公司的高薪資對年輕人才的吸引力逐漸變強(qiáng)，大多數(shù)高素質(zhì)的人才畢業(yè)后將流入新興的科技公司，而三大電信運(yùn)營商對年輕人才的吸引力正在逐漸變?nèi)酢Ｕw來看，電信運(yùn)營商在人力資源方面缺乏對年輕人才的吸引和培養(yǎng)，企業(yè)發(fā)展面臨動力不足的難題。

（二）對人力資源管理認(rèn)識不夠

我國的電信運(yùn)營商大多將工作的重心放到產(chǎn)品創(chuàng)新與客戶服務(wù)中，然而對企業(yè)內(nèi)部人力資源管理缺乏認(rèn)識。公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)就必須重視人力資源的管理，人力資源管理戰(zhàn)略并不是獨(dú)立的公司管理戰(zhàn)略，它與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃是密切相關(guān)的。目前，我國的電信運(yùn)營商仍然將人力資源管理看作為企業(yè)行政工作的一部分，招聘、管理員工僅僅以是否能夠順利完成本職工作為主，沒有考慮到人力資源的整體協(xié)調(diào)性。事實(shí)上，公司具有良好的人力資源能夠有效地提高公司的決策效率，并且能夠在很大程度上提高企業(yè)的工作效率。傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是沒有任何技術(shù)和門檻的行政工作，沒有意識到良好的部門設(shè)置、人員配置和員工激勵機(jī)制能夠?yàn)槠髽I(yè)注入強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

通常來說，電信企業(yè)還是將人力看作企業(yè)的一項(xiàng)費(fèi)用、成本，而沒有將公司的人力資源管理視為一項(xiàng)投資活動，但實(shí)際上，良好的人力資源管理能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來意想不到的投入產(chǎn)出比。目前，電信運(yùn)營商對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、員工培訓(xùn)等方面關(guān)注度較少，公司在職人員缺乏專業(yè)的知識和技能培訓(xùn)，整體來看企業(yè)的人力資源管理工作都在為產(chǎn)品創(chuàng)新讓步，這十分不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

（三）激勵機(jī)制不健全

目前，我國的電信運(yùn)營商大多在人員招聘、員工福利等方面實(shí)施了一系列的激勵機(jī)制，但是激勵制度大多缺乏彈性，且大多數(shù)激勵機(jī)制以物質(zhì)獎勵為主，沒有充分滿足員工的其他需求。隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，人民的物質(zhì)生活水平不斷提高，單純的物質(zhì)獎勵對于員工的邊際效用正逐漸遞減，因此電信運(yùn)營商的激勵機(jī)制還需要進(jìn)一步健全完善[2]。

一方面，電信運(yùn)營商的管理者對企業(yè)激勵機(jī)制的設(shè)置重視程度普遍不高。不可否認(rèn)的是，企業(yè)最終是否盈利是衡量一個企業(yè)是否成功的重要因素，企業(yè)管理者也會著重關(guān)注企業(yè)的整體盈利狀況方面，但是管理者也應(yīng)該看到，推動企業(yè)發(fā)展的背后是企業(yè)人才的努力。很多管理者本末倒置，過度關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，但沒有關(guān)注到如何才能吸引更多的高級人才，如何才能激勵公司員工不斷上進(jìn)。一套完整的企業(yè)激勵機(jī)制能夠在很大程度激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，使得公司內(nèi)部員工之間產(chǎn)生適度的競爭，這將成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要來源。另一方面，電信運(yùn)營商的激勵機(jī)制較為單一，沒有體現(xiàn)出高效、個性化的激勵措施，大多數(shù)電信運(yùn)營商將工資的高低作為激勵機(jī)制中的重要部分，企業(yè)著重獎勵工作業(yè)績突出的員工，在薪酬方面給予員工較大的獎勵。但根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人在不同階段有不同層次的需求，單純的物質(zhì)獎勵難以滿足員工的高層次需求，企業(yè)還應(yīng)該明確企業(yè)員工的晉升機(jī)制，充分滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)的需求。

（四）績效考核體系不完善

要實(shí)現(xiàn)高效的企業(yè)人力資源管理，核心的工作是完善公司的績效考核體系。而如何選擇績效的評價指標(biāo)對于企業(yè)的績效考核體系來說至關(guān)重要。事實(shí)上，目前絕大多數(shù)企業(yè)的公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)都是由母公司制定的，例如中國電信和中國移動給各省建立統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，子公司和分公司沒有權(quán)利根據(jù)公司的實(shí)際情況制定合適的績效考核體系。我國不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差異較大，在不同地區(qū)經(jīng)營的電信公司也面臨著不同的市場環(huán)境，一刀切的績效考核體系不僅難以充分反映出公司的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績，過高的績效考核體系反而會加大企業(yè)的經(jīng)營壓力，這樣就不能充分反映出企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況。

二、解決我國電信運(yùn)營商人力資源問題的對策

（一）提高管理者的素質(zhì)，重視人力資源管理

要解決我國電信運(yùn)營商人力資源的難題，首先需要提高電信運(yùn)營商管理人員的整體素質(zhì)，重視企業(yè)人力資源的管理工作。管理者首先要做到自身清正廉潔，對待工作和員工應(yīng)保證公平公正，積極聯(lián)系下屬，了解員工的工作生活狀況，對于有突出貢獻(xiàn)的員工要及時表揚(yáng)獎勵，尊重員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。其次，管理者應(yīng)該充分發(fā)揮“榜樣效應(yīng)”，通過自身的專業(yè)素質(zhì)、工作態(tài)度帶動企業(yè)員工的工作熱情，提高公司的凝聚力[3]，營造“人人為企業(yè)，企業(yè)利人人”的公司氛圍。

（二）建立健全激勵機(jī)制

企業(yè)在制定健全的激勵機(jī)制時，一方面要考慮公司的自身特點(diǎn)和類型制定公司激勵機(jī)制，提升員工激勵的針對性與個性化。另一方面，企業(yè)應(yīng)該充分考慮不同員工的不同需求制定具體的激勵機(jī)制，既要采取物質(zhì)激勵又要采取精神激勵。一般情況下，高學(xué)歷的員工往往注重自我實(shí)現(xiàn)的需求，因此企業(yè)在保證一定的物質(zhì)獎勵的基礎(chǔ)上還應(yīng)該明確這類員工的晉升機(jī)制，給予這類員工明確的職業(yè)發(fā)展路徑。對于學(xué)歷較低的以及中年員工來說較為注重工作的穩(wěn)定和薪酬的高低，因此企業(yè)需要給予這部分員工更多的物質(zhì)支持，企業(yè)只有基于不同個體設(shè)計(jì)激勵機(jī)制才能獲得大的激勵效果。

（三）完善績效考核體系

績效考核體系能夠?qū)ζ髽I(yè)員工的工作成果和經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)的評估，它能夠幫助公司管理層了解企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的問題，改善企業(yè)的發(fā)展路徑。要完善公司的績效考核，首先公司應(yīng)該因地制宜，對于不同的子公司和分公司制定不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，避免一刀切的績效考核辦法。其次，電信運(yùn)營商應(yīng)該避免把績效考核與貢獻(xiàn)評價混為一談并讓績效考核指標(biāo)集中于可量化的“系統(tǒng)控制事項(xiàng)”上。績效的考核不應(yīng)該只注重量化的績效結(jié)果，要充分衡量員工為企業(yè)做出的“不可量化的績效”，不唯一以數(shù)據(jù)衡量員工和部門的績效。同時，本著對員工、對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，企業(yè)應(yīng)建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定，如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出詳細(xì)、明確的解釋，并妥善處理相關(guān)事宜[4]。

（四）建立合理的人才培訓(xùn)體制

近年來，互聯(lián)網(wǎng)科技公司的發(fā)展對人才的吸引力逐漸增強(qiáng)，電信企業(yè)面臨著人才流失嚴(yán)重、人才招聘困難等問題，電信企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的人力資源管理難題。但目前人才并沒有完全“失血”，電信運(yùn)營商因?yàn)槠潺嫶蟮娜藛T基礎(chǔ)，只要建立合理的人才培訓(xùn)體系就能夠保持住人才的吸引力。企業(yè)應(yīng)該建立系統(tǒng)的人才培訓(xùn)體系，加強(qiáng)員工互聯(lián)網(wǎng)思維的培養(yǎng)，加強(qiáng)企業(yè)員工對于新科技的使用能力，提高營銷人員的營銷技巧，同時還應(yīng)該充分尊重員工的學(xué)習(xí)意愿，為員工定制個性化的培訓(xùn)方案[5]。

三、結(jié)語

總而言之，電信運(yùn)營商在人力資源管理方面存在諸多方面的問題。面對互聯(lián)網(wǎng)科技公司的強(qiáng)烈沖擊，電信運(yùn)營商想要吸引人才、留住人才、用好人才，就必須對企業(yè)的人員資源管理工作進(jìn)行系統(tǒng)的革新升級，管理者要不斷學(xué)習(xí)提升自身的能力素養(yǎng)，構(gòu)建完善的人才激勵機(jī)制，定期對員工進(jìn)行教育與培訓(xùn)，這一過程不是一蹴而就的，需要將上述的各項(xiàng)措施進(jìn)一步落實(shí)，用好人才才能盤活企業(yè)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展注入強(qiáng)勁的動力。由于本文的篇幅有限對電信運(yùn)營商人力資源問題的相關(guān)探討還存在諸多不足之處，但筆者還會繼續(xù)在今后的工作實(shí)踐中進(jìn)行研究與探討！