該發展的時候千萬不要講太多管理

王鵬

作為一個有著20年經歷的企業經營者，我自認為是一個堅定的長期主義者，也引以為豪。在組織建設方面，我同樣有20年經歷。思念食品的組織建設經過了三個發展階段：

創業前5年，思念屬于靈活型組織形態。那時完全沒有組織設計的概念，單純為了業務和目標，做對了組織建設這件事。

上市之后，思念食品開始規范組織，做好科學管理，設計組織形式和組織架構，并固化流程。當你刻意去做某些事情的時候，常常會用力過猛，我們稱這一階段為教條型組織。

最近5年，思念食品的組織建設又回到“要為目標服務”這件核心事情上，我們明確了當前目標，開始集中力量干大事，這一階段屬于集權型組織。

靈活型組織：摒棄規矩，大膽嘗試

初創期的組織不要有條條框框

每個時代有每個時代的創業機會，每個時代有每個時代的難處。思念食品創立之初最大的難題是資金，我們的第一個工廠就是借錢創辦的。

當時我們很看好冷凍行業，覺察到這個行業未來會有很大空間。入行之初，思念食品專注于冰淇淋，但在發展過程中逐漸察覺到，冷凍食品行業有更大的發展空間，因此轉型做冷凍食品。

對任何一家企業而言，創業初期的目標都很簡單：首先，要活下來，在行業中立足;其次，生產制造型企業的創業期很難達到規模，也不具有規模成本優勢，只能先找差異化;最后，找到行業中的差異點，轉化成滿足消費者需求的產品，同時盡快在行業發展過程中建設自己的根據地。

這一階段，組織形式特別重要。我想強調兩點：第一，組織配合目標要足夠靈活;第二，要大膽因人設崗。

很多人認為，因人設崗會破壞組織的團結和平衡，其實不然。在什么階段就做什么階段該做的事，企業在初創期，當生存都面臨巨大問題時，只要這個人能幫你解決最需要解決的問題，就可以為他專門設崗。

在這個階段，選用人標準是：只要你有本事，方向可以自己選。當時，思念食品的三大目標是：行業立足、尋找差異化、跑馬圈地。所以當時的選人標準是，能夠幫助思念在行業立足，找到差異化的產品，或者能在某個區域市場建立根據地。

因人設崗：只要有能力，1號位也可以讓位

思念食品建立之后，第一年做了100萬元的產品，但退貨金額高達60萬元，因為產品質量出現了問題。我們認為湯圓只是一個簡單的產品，但其實有很多技術蘊含其中，工業生產和家庭廚房是兩回事。因為缺少核心技術，我們只能請外援。

當時為了請一個人，我們花了很大一筆費用。此人是當地一個國營速凍廠的分廠廠長，為了滿足他的條件，大股東當了董事長，把總經理的崗位讓出來，我去做銷售部經理，他來當總經理。這就是因人設崗。

他來思念食品后，只做了一件簡單的改動：把傳統的單顆30克湯圓改成10克。就這么一個微小的改變，讓我們在行業中立足，兩三年時間迅速從0賣到4000萬，10克湯圓也成同類產品的行業標準。

只有一個產品可不行，思念食品雖然在行業中立足，但還需繼續發展，我們只能接著找人。2000年，我們在報紙上刊登了50萬元年薪的招聘廣告，一方面確實為了招人，另一方面也是為了營銷。

后來我們找到了一個合適的人才，他是一家國營企業主管技術的副總，懂得工業化生產，也了解標準產品體系，但特別有個性，他來的前提是要當總經理，要建立自己的體系。因為太想用這個人，既然總經理已經有人，我們就為他專門買了一個工廠，讓他來當這個新工廠的總經理。

現在反思，我們認為這件事做對了。因為原本就不是同樣的產品，原有企業制定的規則不一定適合新的產品體系，一切都需要重新設計。這個工廠后來又做了一個好產品，把灌湯包里的灌湯灌到餃子里，做成了灌湯水餃。

這兩個人物和兩個產品都讓思念食品迅速在行業立足，并沖上行業前十，用了七八年時間做到了10億元的規模，成為名副其實的黑馬。如果沒有這兩個關鍵人和兩個核心產品的帶動，思念很難實現這樣的快速成長。

我想表達的一個觀點是：初創期或者在企業特別關鍵的時期，如果認準某一個關鍵目標和關鍵業務能帶動企業的成長或者解決關鍵問題的時候，千萬不能被某些條件或規則限制，大膽一點，因人設崗也好，足夠靈活也好，單獨拆立也好，只要能把事情做成，怎樣都可以。

組織要簡單，管理不超過三級

因為企業發展迅速，人手不夠用的問題很快突顯。思念當時并沒有完善的組織設計和流程，我們的策略是，只要業務缺人就到人才市場招工，所以思念的業務員從20歲至50歲，各個年齡段都有，完全沒有任何限制。

剛畢業的大學生培訓一天，了解產品、銷售價格、如何找客戶，就可以跟著老師傅去找客戶;50歲的人雖然年齡有點大，但很喜歡銷售，出去就能帶回來貨款，也都留了下來。因為企業發展速度太快，所以組織很隨意。

思念食品的銷售管理只看兩點：第一，貨能出得去;第二，錢能收得回。當時的銷售層級只有三級，因為快消品在經銷商層面有很大投入，而員工工資不過2000元左右，卻管著一年上百萬的費用，這其間存在很大風險。雖然當時思念的組織規則比較少，但因為組織文化建設還不錯，大家在一種非常信任的環境里工作。

因為沒有很高的要求，員工也都是以普通人為主，大家對企業的快速發展都比較認可。充分信任他們，授權給他們，他們反而不需要那么多規則，也能做好很多事。

后來，有位公司元老給我復盤：那段時間近60名高管被撤換，但因為有原來的業績和利潤支撐，所以很難看到內部的問題。當內部問題積累到一定程度，外部危機的推波助瀾，會成為壓死駱駝的最后一根稻草。

想清楚引進高管可能帶來的傷害

這次危機導致企業長達兩年的時間停滯不前，而對手卻大踏步前進。

經歷過這次危機，我們也做了一些反思，同時明白了一些道理：5-10年前的企業經營理論叫經營和管理，現在講戰略運營和管理，其實道理都一樣。企業發展才是最重要的，該發展的時候千萬不要講太多管理。組織的規范、完善、建設，包括制度建設，需要一步一步來，組織改變最艱難的是改變人的習慣。

我還是堅信，從外部引進人才沒錯，組織建設也很重要，但一定要有很好的規劃，要想清楚你的目標是什么，這個人能不能達到目標？除此之外，最應該想清楚的是，外部高管可能給組織帶來什么傷害？如何規避傷害？

想清楚這些后，請高管沒有任何問題，如果沒有想清楚就盲目從外部引進高管，會有極大風險。現在回頭去看，當時引入的高管走了大部分。雖然當時很多老將不被重用，但大部分人都還在，就是因為原來一起創業時的凝聚力還有，他們對企業有感情。對待老將，阿里有“老人干新事，新人干老事”的理論，很有道理，老人也要創造一些新業務。

我們有一個經常提意見的老將，為了避免其引發內部斗爭，我把他分拆出去做一個新的項目，現在也做到了十幾億的規模。

作為CEO，在經營中不犯錯誤極其少見。錯誤犯得越早，你越有機會挽回，也就越早從中得到經驗和教訓，能夠鞭策自己在未來做得更好。但也有兩種情況需要特別注意：第一，規模越大，錯誤代價越大;第二，關鍵決策期犯一次錯誤可能致命。

集權型組織：明確目標，集中力量辦大事

扁平化組織效率最高

思念經過這次危機，不得不對組織目標、組織形式、用人標準進行重新思考和梳理。

首先，確定企業的核心目標——追趕競爭對手。產品和品牌是快消品的重中之重，我們的目標非常清楚，作為行業第二、第三，因為有第一的標桿效應，不易犯錯，核心目標就是追趕，即做好產品。

其次，調整組織形式。經過三方混戰，思念的組織架構和流程已經非常復雜，層級多、流程慢，業務決策難以執行到位。調整后的組織層級重新扁平化，因為規模很大，我們最終把層級定為四層。

從組織的效率和實際管理來看，扁平化組織效率最高，組織效率和管理層級是成反比的。

產品部門和銷售部門都有足夠的靈活度，我們給予產品部門很大的放權和授權，去打造超過競爭對手的產品，進而快速推廣;而銷售部門是業務執行部門，我們限制了銷售部門的費用使用權限，將費用全部集中在產品部門。但生產管理、品質管理、財務管理、供應鏈管理、人力資源管理等專業管理，仍要建立統一的流程標準，讓專業的人規范化管理。

用人方面我們堅持的原則是，經營管理干部盡量自己培養，在企業成長的時間越長，越能認同企業文化和價值觀。這部分干部在一些非專業的崗位上也會特別用心，可以彌補能力上的不足。如果能力提高較快，又經過長時間培養，甚至不用太多規則，就能把工作做得非常到位。

目標要學會抓大放小，不需面面俱到

沒有人可以做到面面俱到，也沒有組織可以做到面面俱到，一定要盯著最核心的目標。當我們確定追趕競爭對手這一核心目標后，就開始全力打造產品。

為了把產品部門打造成行業頂級，我們大范圍、大幅度從競爭對手和業內挖人，從產品總監、產品經理到工人，最終挖到的人占到部門的70%，但管理上仍由原來的老團隊帶領。這樣一來，即便剛來的新人不認同企業文化，工作習慣不一樣，也不會出現混亂。從外面引進的人才組建了一個很好的產品團隊，也迅速產生了很多成果。

思念食品的產品創新速度和創新產品的成功率都排在行業第一，三五年時間內做出了一大批產品，其中不乏成功案例，我們僅用5年時間就追趕上了競爭對手。

從某種意義上講，品牌也在為產品服務。企業與消費者溝通的唯一渠道就是產品，品牌是為產品加持的，它讓消費者可以簡單選擇，沒有顧慮。

只要堅定目標，意見也可以不統一

管理者在聽到太多聲音時，很容易迷失方向，但必須認真傾聽。比如產品部門權限太大，決定了產品標準、生產標準、市場推廣、推廣區域、人員配置等，幾個人經手的費用就達幾億。于是很多人來告狀，因為他們一定有做得不到位的地方。

這時，思念的組織又回到為目標服務這件核心事情上。明確了當前的目標，就開始集中力量干大事，我們又變成了集權型組織。

集權型組織一定會有做得不好的地方。比如，分配資源時，會出現不平均或者不合理的情況。一線員工對錢該怎么花最有發言權，但在集中精力推產品時，就不能聽他們的建議。

我想說的是，遇到這種情況應該看企業的目標。既然當前的目標是推產品，就不要理會這些投訴，等到產品推廣開，費用自然會降下去，再根據各地的實際情況調整。但在成功之前，就是要堅持目標和為目標配套的組織，以及為組織授予的權利、配套的資源，千萬不要被干擾。最優質的部門，配置資源最多的地方，一定也是意見最集中的地方。

任何組織都會存在問題，但只要設定的組織形式和架構是為目標服務的就是有效的。任何事都有兩面性，不可能有一件絕對好的事情，所以均衡很重要，跟隨目標也很重要。

六條管理心得

講了這么多思念食品的實踐和踩過的坑，核心是想告訴大家以下這六條管理心得：

只要能解決企業的問題，為組織目標服務，可以因人設崗。唯一的問題在于組織要保持平衡，背后實際是高層心理上的平衡。只要能解決組織的核心問題，為他在組織體系之外另設一個崗位，也是很有效的解決辦法。

空降高管沒問題，搞好班子分步驟。空降高管實際是好事。企業發展到一定階段，需要不停引進高管，這叫“鯰魚效應”。企業會形成自己的習慣，這套習慣有好的地方，也有不好的地方，引進高管是逼著大家去看、去學、去聽不一樣的東西。但在引進高管前要規劃好如何搭班子，誰來帶領，可能帶來的對組織的負面效應邊界在哪里等。

經營管理干部最好自己培養。自己培養的本土干部，可能專業性不會太強，但其經驗很豐富，同時也懂人性。

專業人才大膽開放引進。兵無常勢，水無常形。組織不動起來、不活躍，就是一潭死水，很快就會陷入官僚狀態，一旦陷入官僚狀態，動力就會降低很多，解決方法就是引進外部人才，攪“活”這潭“死水”。

天下之事分久必合，合久必分。組織要天天拆，拆完之后再合，合完之后再拆。讓分拆的老人去干新的業務，老業務再引進新人，讓組織活起來。

目標隨著市場變化，組織跟著目標調整。