混合所有制企業運營管理的優化路徑探索

李家超 廣西西江開發投資集團河池投資有限公司

一、混合所有制企業的概念和形式

混合所有制企業既不是公有制企業，也不是民營性質的企業，而是由公有性質的資本及非公有性質的資本進行融合所形成的股份制企業。公有制資本包括國家資本、集體資本等由地方或中央國有主體所控制的資本，非公有制資本則是指民間資金、外來資金等由非國有主體所控制的資本。

國有企業由于歷史遺留問題以及人們對其“鐵飯碗”的固有印象，其內部積極性、效率較為低下，并且公司內部組織架構較為固定，人員冗余，薪資水平也較低，不能有效調動企業內員工的積極性，國有企業為達到改善內部的不良現象、促進內部資源的合理配置、改善公司的治理結構、煥發員工積極性、促使公司內部形成“活水”、激發公司內部的鯰魚效應等目標，參與到混合所有制企業的建立之中。

而非公有制資本企業雖然在公司層級方面的壁壘更少，但其在市場占有率、政策扶持力度、融資能力、社會地位等方面處于相對弱勢，通過與公有制資本進行融合的方式可以很大程度上彌補其不足，正所謂讓二者之間取長補短、相互促進、共同發展。

股份制形式是混合所有制企業發展的基礎及實現形式，但二者之間存在概念及性質上的不同。股份制是通過由三個或三個以上的利益主體以集股經營的方式自愿結合所組建的企業，而混合所有制企業則是為了實現資源優化配置等目標，由公有制資本及多種所有制主體合作組建的股份制公司；并且股份制包含著不同利益主體，這些利益主體可以是同一所有制或者股東方全為非國資；股份制側重于財產運作機制方面，而混合所有制企業則是為了對不同所有制主體進行揚長避短，發掘其優勢因素。混合所有制實際上是對股份制的一種提升與補充。

混合所有制企業的公司治理結構包括股東大會、董事會、監事會以及經理層，其中股東大會位于治理結構的權力頂點，監事會擔負公司經營活動的監督職能，董事會擁有業務執行權和日常經營的決策權，經理層由股東進行委任，負責企業事務的經營管理，董事會、監事會以及經理層各司其職。“三會一層”為混合所有制企業的縱向治理結構，與此同時混合所有制企業還面臨著“橫向治理”問題，即國有資本與非國有資本之間的比例問題，若持續保持國有資本絕對控股的狀態則不利于混合所有制企業發揮其應有的作用，因此要保證二者之間的合理比例，為實現創新驅動發展的社會戰略提供適宜的企業載體。

二、混合所有制企業運營管理改革面臨的問題

（一）法規政策支撐力度不足

由于混合所有制企業中的股權大多數歸屬于國資所有，因此對于混合所有制企業是否為國有企業的問題界定尚不明確，導致對于具體的事項不確定應按照國資監管要求辦理還是民資監管要求辦理。而如果不能清晰、科學的界定，就無法打消國有資本的合規顧慮以及民營資本的失權顧慮，影響混合意愿[1]。

（二）經營理念存在壁壘

各所有制資本主體追求的利益不同，而混合所有制企業又匯聚了不同性質的資本主體，其目標及理念的差異會更大。公有制資本參與合作的預期目標是激活員工的創造性，實現由傳統公有制向新時代公有制的轉變，因此其對內部員工及經理層的安排可能更加關注，其經營理念會更偏向資本的保值與企業運營的平穩性。而其他所有制資本主體希望通過合作的方式使自身利益得到實現，其經營理念會偏向于財富最大化。但對于參與企業管理、經營等日常工作的經理層及員工階層而言，股東財富最大化在一定程度上會擠壓其利益，不利于其工作熱情的提高，他們更傾向于追求相關者利益最大化。位于不同層級所考慮的經營理念不同，就容易產生矛盾，企業良好發展的勢頭將會受到抑制。

（三）存在國有資產流失風險

混合所有制企業中國有資產的具體產權管理方式不明晰，且混合所有制企業中對于經濟責任的認定方式也未能嚴格地進行明確，導致對于國有資產的監管不到位，對于其流失的不利情況無法及時鎖定負責人并針對性地展開調查。

國有企業在與非公有性質的資本組成混合所有制企業時，必須通過相關的審查流程，在審查過程中可能會涉及對原國有企業內部國有資產的審查，而原國有企業的管理層或相關利益方可能徇私舞弊，將國有資產低價折股或者低價出售，致使國家利益遭受重大損失；或為了維護自身利益可能對審計人員、評估人員進行威逼利誘，使其惡意評估國有資產價值，最終造成國有資產的流失。

（四）股權結構與運營管理的協調性不足

混合所有制企業的股權持有階層是公有資本控制方以及多種所有制資本。股東大會是股權持有者之間的組織，股權持有者擁有表決權、選舉權、質詢權、轉讓權等權力，而企業的運營管理則是由股東所指派的代理管理者來進行。由于控制權與經營權的分離，股權結構與運營管理之間的協調性便會不足，易發生委托代理問題，并且這一問題在混合所有制企業中更復雜。由于混合所有制企業的組建主體中包括公有制資本，公有資本歸國家所有，而有權對公有形式的資本進行支配和控制的主體可能隸屬于國家機關或政府機構管理，因此國家或政府機構與其所委派的資本管理主體之間存在委托代理關系；而混合所有制企業形成之后，其內部治理結構，即投入資本的股東與其所委任的企業經理之間存在委托代理關系。實際上這就形成了一條委托代理關系鏈，涉及機構或人員包括國家或政府機關、混合所有制企業股東層、受托經理，因此其代理成本會更高，并且對于代理問題的解決難度也更大，僅通過激勵、免職等措施可能無法解決實質性問題，從而導致股權結構與運營管理的不協調性。

三、優化混合所有制企業運營管理的途徑

（一）創新運營觀念

實際上，混合所有制企業各主體追求利益最大化的經營理念是相對正確的。例如：企業股東層重視經營團隊相關者利益的最大化，那么很大程度上可以使經理與股東的經營目標一致，從而促使經理設身處地為股東、為企業利益著想，有效降低代理成本。

又如：重視員工利益最大化能夠充分調動員工的積極性，企業核心員工和表現優異的員工可以參與企業的決策，企業利潤更大則員工所獲利益也更大。適時推出員工持股制度讓員工更加心甘情愿地為企業工作，其企業歸屬感更加深入，并且其工作效率也會得以提升，符合國有企業進行合作的目標。

再如：將債權人的利益也納入利益最大化的考慮范圍，企業對于債務的償還以及風險因素更加重視，會促使企業更好、更合理地運用財務杠桿效應，相應的債權人對企業的信賴程度也會增加，補償性余額比率等貸款門檻會相對低一些，相關的優惠政策也可能對企業傾斜。

因此，混合所有制企業的公有資本主體及非公有資本主體應轉變經營理念，充分考慮其他利益相關者的利益，促進企業真正的達到活力煥發、效率高漲、效益優化。

（二）健全管理體系

首先，國家級政府機關處于最高權力層的代理鏈上游，其應該對受托參與混合所有制企業股權階層的主體進行管理，嚴格監督其對國有資本的支配情況并明確其對國資所擔負的經濟、法律責任，要求其在發生重大的資本使用、轉移等事項時及時進行匯報，防止出現國有資產損失的情況。

其次，混合所有制企業的股東層也需要對代理經營者進行監督、管理，以相關利益進行引導并以相關的責任進行約束，使其能夠最大程度的與股東目標相一致，從而對企業內部進行有效經營。

最后，不同所有制股東也可以通過股東會明確企業內部管理層或相關的部門人事安排，必要時可以寫入公司章程，從而在經營者或負責人之間形成良好的隱性利益沖突，實現各主體相互監督。

（三）優化資源配置

國有資本股權比例過高，而非國有資本股權比例不足，一股獨大、政企難分的現象屢見不鮮，從而導致非公有制主體在相關資源的配置上缺乏話語權，不利于資源的優化配置，因此，在混合所有制企業日常運營中，在嚴格遵守《中華人民共和國公司法》有關運營管理決策機制的基礎上，國有資本主體應充分考慮民營資本主體更多的決策意見發表權，將其放置于溝通的平等地位，落實各項資源的合理配置[2]。

（四）加強國有資產的監督管理

首先，要明晰國有資產的產權歸屬方以及其對國有資產所直接承擔的經濟、法律責任，便于針對性地進行監管。

其次，要加強審計機構、評估機構等第三方機構的獨立性，真正地做到經濟獨立、精神獨立、機構獨立，對于威脅或利誘第三方組織的行為進行法律層面的懲罰。

最后，設立匿名舉報制度，加強對國有資產流失現象的知悉程度及監督力度。

（五）發揮各自優勢，做好利益均衡

各資本主體為了實現取長補短的發展目標，可以放寬多種所有制主體進行資本投入的方式，例如非公有制資本主體可以通過人才投入、設備投入、技術投入等方式形成資本投入，國有資本的企業則充分發揮政府資源獲取、融資資質及渠道便利、體制健全的優勢為混合所有制企業添磚加瓦。這些所有制主體對自己所投入的資源更加熟悉，從而能夠將其配置于合適之處，發揮各種資本的優勢所在，并相互之間形成利益制衡。

四、結論

混合所有制企業對我國經濟發展有著重要的作用，但由于組建主體的復雜性與多樣性，其在許多方面仍存在問題，只有對存在的問題進行分析并總結出一條適合混合所有制企業發展的道路，才能真正的促進當代經濟進一步發展。