企業(yè)職能部門員工績效管理優(yōu)化探析

吳程英

(廣東省現(xiàn)代農(nóng)業(yè)集團(tuán)有限公司，廣東 廣州 510630)

1 研究背景

績效管理是人力資源管理乃至企業(yè)管理研究的重點(diǎn)。績效研究對象多為非職能部門員工，這一類員工比較容易清晰地界定工作目標(biāo)、量化工作內(nèi)容，而職能部門員工由于工作性質(zhì)和工作內(nèi)容因素難以形成固定的考核指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，考核過程缺乏量化數(shù)據(jù)支撐，因此一些企業(yè)對職能部門員工的績效考核容易流于形式，沒有充分發(fā)揮激勵(lì)作用[1]。探討如何更有效地開展職能部門員工績效管理，從而更好地提升組織的管理效率和服務(wù)質(zhì)量具有重要意義。

2 解決策略

企業(yè)職能部門員工績效管理需結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段，將企業(yè)文化和核心價(jià)值觀嵌入評價(jià)指標(biāo)，結(jié)合員工在組織中的角色定位與工作特點(diǎn)，不斷優(yōu)化調(diào)整績效管理的具體形式。

2.1 考評主體多元化

由于與職能部門員工工作內(nèi)容比較繁雜，如果將其上級的評價(jià)作為員工績效信息的主要來源，可能會缺乏客觀、公平、公正的評價(jià)。因此，力求全方位、多維度地獲得被考核者的信息，信息來源包括：被考評者的上級、下級、平級(同事)、客戶(服務(wù)對象)以及本人等。采用績效考核工具360度評估法[2-5]。

2.2 以工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)

一些職能部門員工由于崗位類型和組織角色不同，工作內(nèi)容不同，每項(xiàng)工作的重要性、難易程度、時(shí)效性和質(zhì)量要求等都存在差異，不同部門員工甚至同一部門員工之間都難以形成固定、統(tǒng)一指標(biāo)來考核。其工作過程相對顯化，需關(guān)注員工日常工作，以實(shí)績?yōu)榭己艘罁?jù)。

2.3 定性考核與量化考核相結(jié)合

職能部門員工的日常工作可大致分為常規(guī)工作和臨時(shí)工作，可定性考核與量化考核相結(jié)合。對于量化考核部分，做好工作分解，將工作內(nèi)容盡可能地提煉成具體工作事項(xiàng)，再將所有工作事項(xiàng)進(jìn)行分門別類與標(biāo)準(zhǔn)化。

2.4 平衡考核體系設(shè)計(jì)與考核結(jié)果應(yīng)用

職能部門員工考核體系的設(shè)計(jì)要注意平衡的問題主要有：①公司層面考核指標(biāo)和部門層面考核；②定性考核指標(biāo)和定量考核指標(biāo)；③結(jié)果考核指標(biāo)和過程考核指標(biāo)；④部門之間考核目標(biāo)值及評分標(biāo)準(zhǔn)的平衡；⑤部門內(nèi)不同崗位之間考核目標(biāo)值及評分標(biāo)準(zhǔn)的平衡。

考核結(jié)果的應(yīng)用則注意平衡兩個(gè)主要問題：①公司效益、部門業(yè)績和員工收益的平衡；②短期、中期和長期考核結(jié)果應(yīng)用的平衡。

3 績效管理優(yōu)化實(shí)踐

筆者結(jié)合績效考核與管理實(shí)踐，針對企業(yè)職能部門員工探索了一套適用于中小企業(yè)，基于員工日常工作完成事項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化登記和工作成果展示，量化與定性考核相結(jié)合的多元化績效考核與管理體系。

3.1 梳理和編制員工常規(guī)工作事項(xiàng)清單

在明確員工崗位類型和管理層級的基礎(chǔ)上，以被考核者的崗位職責(zé)和工作分工為重點(diǎn)，全面梳理職能部門員工常規(guī)工作內(nèi)容，將工作內(nèi)容分解成工作事項(xiàng)并編制成清單，主要工作流程見圖1。首先由被考核者按單位統(tǒng)一要求和格式提供工作相關(guān)信息，分門別類逐項(xiàng)列出工作事項(xiàng)名稱，厘清工作程序、工作主體，根據(jù)工作事項(xiàng)完成的難易程度和重要性進(jìn)行排序，整理成個(gè)人工作事項(xiàng)清單；其次，部門負(fù)責(zé)人對部門成員所有工作事項(xiàng)從規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的角度進(jìn)行審核，確保工作事項(xiàng)表述準(zhǔn)確，沒有遺漏，對工作事項(xiàng)的難易程度和重要程度從部門的角度加以確認(rèn)并排序，提出修改意見并經(jīng)員工確認(rèn)后整理匯總成部門成員工作事項(xiàng)清單；再次，公司將收集到的來自各部門匯總的所有職能部門員工工作事項(xiàng)清單總表從合理化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的角度進(jìn)行審定。根據(jù)公司實(shí)際情況，將工作事項(xiàng)出現(xiàn)的頻率和特點(diǎn)提煉成共性的工作事項(xiàng)和特色工作事項(xiàng)，對所有工作事項(xiàng)確認(rèn)后進(jìn)行歸類編號(考慮工作量可不按難易程度和重要性排序)，制成《職能部門員工工作事項(xiàng)編號表》(簡稱《工作編號表》)，示例如表1、表2所示。對于臨時(shí)工作任務(wù)等非常規(guī)工作，以其它形式進(jìn)行考核。

圖1 職能部門員工工作事項(xiàng)清單編制流程

表1 某公司職能部門員工共性工作事項(xiàng)示例

表2 某公司職能部門員工崗位工作事項(xiàng)示例

3.2 建立績效管理平臺

采用辦公自動(dòng)化系統(tǒng)(簡稱OA系統(tǒng))輔助辦公，為方便數(shù)據(jù)采集、規(guī)范工作信息傳遞方式和節(jié)省考核成本，績效管理平臺可依托企業(yè)OA系統(tǒng)來建設(shè)。如果企業(yè)沒有自己的OA系統(tǒng)或者OA系統(tǒng)沒有自帶績效管理功能，可借助其它信息管理工具，上傳員工工作文件，將文件呈到相關(guān)上級領(lǐng)導(dǎo)審批并做好審批過程記錄(備檔)。

員工工作文件是績效管理平臺信息收集的重點(diǎn)，要求員工定期登記工作事項(xiàng)完成情況。屬于常規(guī)工作的，按《工作編號表》標(biāo)準(zhǔn)格式做好登記，增設(shè)完成次數(shù)作為統(tǒng)計(jì)參數(shù)；屬于非常規(guī)工作的，在《工作編號表》找不到對應(yīng)事項(xiàng)編號的，自行描述工作完成事項(xiàng)和次數(shù)，登記周期可以是一周或一個(gè)月。另外，考慮每項(xiàng)工作的重要性、難易程度、時(shí)效性和質(zhì)量要求等存在差異，工作成果不一，工作文件可附加員工工作成果展示材料(公司可統(tǒng)一格式)，以半年或一年為周期，突出展示員工工作創(chuàng)新點(diǎn)、貢獻(xiàn)等業(yè)績。一般的三級管理組織內(nèi)，員工上傳工作文件后可先轉(zhuǎn)直接上級審批，由分管領(lǐng)導(dǎo)審批后進(jìn)行備檔。

3.3 績效考核體系設(shè)計(jì)

員工績效考核評價(jià)不局限于上級評分，可以由上級(直接上級和間接上級)、所屬部門同事、其它部門同事及自己評分，根據(jù)每個(gè)考核主體掌握的被考核人工作信息細(xì)分考核類型，評價(jià)體系與評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)基于企業(yè)崗位特點(diǎn)和崗位勝任力特征，力求增強(qiáng)崗位評價(jià)的可比性，將定性評價(jià)進(jìn)行量化，評價(jià)指標(biāo)最好不超過20個(gè)，權(quán)重是否均等可根據(jù)企業(yè)情況而定。對于不同管理層次的員工可有針對性地設(shè)計(jì)不同權(quán)責(zé)的評分表格，設(shè)計(jì)示例見表3。

表3 績效考核體系設(shè)計(jì)示例

3.4 績效考核結(jié)果評級及應(yīng)用

績效考核周期可以一年一次，按員工考核總成績進(jìn)行排名，為增強(qiáng)員工考核結(jié)果的區(qū)分度，可將考核總成績和排名結(jié)合進(jìn)行分級。由于職能部門員工業(yè)績較難與公司的經(jīng)營管理效益直接掛鉤，但對經(jīng)營管理產(chǎn)生影響，所以在考核結(jié)果的應(yīng)用上，要結(jié)合公司的發(fā)展階段和員工管理層級特點(diǎn)來設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲方案，設(shè)計(jì)示例如表4所示。

表4 中層及以下員工考核結(jié)果分級及應(yīng)用示例

4 實(shí)踐總結(jié)

經(jīng)實(shí)踐證明，這種績效管理優(yōu)化方法有利于企業(yè)文化建設(shè)和績效提升，在具體的應(yīng)用中應(yīng)關(guān)注以下4個(gè)方面。

4.1 做好民意調(diào)查和員工意見收集

為促進(jìn)員工對績效管理的重視和對績效管理方案的理解，可以在制度正式出臺前先以征求意見稿的形式印發(fā)給全體員工，以職能部門為單位收集員工意見。對于員工提出的未能采納的建議，應(yīng)盡力做好溝通協(xié)調(diào)工作，消除員工消極情緒。如果條件允許，可請專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)來設(shè)計(jì)與組織，以減少公司內(nèi)部矛盾。

4.2 充分調(diào)動(dòng)中層管理人員績效管理的積極性

中層管理人員的重視和配合程度是影響績效管理的重要因素。部門正職等管理中層起著承上啟下的橋梁作用。具體來說，中層管理人員的責(zé)任包括對下屬員工績效的核實(shí)、評價(jià)和反饋面談，并且對下屬員工工作的改進(jìn)提供指導(dǎo)和幫助。為保證績效管理取得理想效果，可組織中層管理人員召開專門的績效會議，對績效管理制度進(jìn)行全面詳細(xì)的解讀、介紹績效評價(jià)體系和評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)，明確績效管理責(zé)任、熟悉績效管理流程、落實(shí)相關(guān)監(jiān)督職責(zé)。

4.3 加強(qiáng)對考評者的培訓(xùn)

績效考評是績效管理的重要組成部分，其效果不僅取決于考評體系的科學(xué)性，還取決于考評者的評價(jià)能力。開展員工績效考評培訓(xùn)，主要圍繞以下3個(gè)重點(diǎn)：①減少考評誤差方法；②考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)；③幫助中層以上管理人員提高績效反饋和績效指導(dǎo)水平。提高考評者的評價(jià)能力不能完全保證評價(jià)過程的公正性，因?yàn)榭荚u者能否盡可能地掌握工作信息、資料真實(shí)性，評價(jià)的公正性均影響考核結(jié)果。

4.4 優(yōu)化績效管理方法

由于從不同渠道收集考核信息，被考核者的人際關(guān)系對考核成績影響較大，特別是對于評分權(quán)重較大的考評主體和評價(jià)指標(biāo)。所以，對考評權(quán)重的設(shè)計(jì)、考核結(jié)果的應(yīng)用應(yīng)慎重，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和管理實(shí)踐對績效管理方法不斷優(yōu)化和調(diào)整。比如，基于公司績效管理平臺收集員工工作完成登記信息，在這種方法運(yùn)行3—5年可以測算出每個(gè)稱職員工常規(guī)工作完成量，從而將考核內(nèi)容中關(guān)于員工工作量的相關(guān)評價(jià)指標(biāo)直接量化考核；為增強(qiáng)定性評價(jià)的準(zhǔn)確性，員工考核周期可以縮短至一個(gè)季度一次，以形成更公正、更有可信度的考核結(jié)果。