教培市場“爆雷”背后

創立21年的一對一輔導機構優勝教育，倒在了2020年秋天。“沒想到，一場疫情讓我曾經引以為傲的事業瞬間崩塌。”2020年11月5日，優勝教育創始人陳昊發布致歉信，為他“個人的失敗”向學員、家長、同事、加盟商和教育行業道歉。

一家老牌機構“爆雷”的背后，是更多年輕機構的倒下。2020年以來，多家教培機構宣布資金鏈斷裂并停止運營。當中既有各地線下機構，也有線上機構，分屬不同的細分賽道，規模不一。

盡管陳昊稱“疫情使事業崩塌”，但疫情只是導火索，幾乎所有“爆雷”機構，此前就已“有病在身”。現象背后，是整個行業在商業模式、市場競爭等方面存在的既有問題。

加盟：“玩的就是現金流”

李玲2015年起加盟優勝教育，校區分布在北京和長沙。幾年前她就覺得，這家公司“遲早會出問題”。這一判斷，源于合作過程中優勝教育的種種表現：內部管理混亂，合同暗藏玄機，作出了承諾而事后卻各種推諉扯皮。“他的目的不是想把企業運營好，這個結果是必然的。”

一直未融資的優勝，采取的是加盟模式。陳昊透露，優勝全國1200多個校區，多數為加盟校區。他的講述中，加盟商經營不善、“甩鍋”總部，是導致優勝資金鏈斷裂的第一張多米諾骨牌。

但在加盟商口中，加盟校區的角色更像是優勝的提款機。加盟商繳納從數十萬元到數百萬元不等的加盟費，以自己作為法人注冊公司，但不被允許參與校區運營。總部派來自己的校長，校長之上有城市總監、區域經理，還有運營、教務、營銷和市場線的分管經理。

危機浮現之前，“省心”卻正是優勝的某種吸引人之處。當初吸引朱瀟瀟加盟的，正是“只要投入就可以做老板”。“你什么都不懂，沒關系，手把手幫你搞定一切，他們來負責經營管理。”

優勝與加盟商約定每月按51∶49分賬，分的賬，是刨去當月開支的預付款。預付款本是教培行業的一大特色。由于教學行為的長期性和連貫性，學員的學費都是一次性繳納。事實上，早在2018年8月，國務院就已出臺《關于規范校外培訓機構發展的意見》，其中規定不得一次性收取時間跨度超過3個月的費用，但現實中，培訓機構為了業績，通過優惠手段吸引家長預交一年甚至幾年的費用仍很常見。

預付款的本質是企業負債，但卻很容易被當成企業資金。此前從未涉足教培領域的李玲起初“不懂”，后來才意識到“優勝式分賬”的問題：家長交學費動輒一兩萬元，這相當于提前把幾年內的收入當利潤分掉了。她就此向總部反映，一直與她對接的優勝中層說：“優勝玩的就是現金流。”

“玩現金流”的一個表現是，優勝方面似乎并不在意校區的盈虧，無論校長還是其上的管理層，都更在意業績，也就是預付款。打折促銷常有，當打折力度大到課程價格不足以覆蓋成本時，就出現了一個局面：招的學生越多，虧得越多。

虧損的錢理論上雙方都要負擔，但實際上，加盟商都經歷過優勝方面的各種推諉。朱瀟瀟稱，現金流為正時，優勝會每月準時劃款；現金流為負時，向總部要求打款卻遲遲得不到回應。

李玲與朱瀟瀟同在的維權群里，100多名加盟商經歷大同小異：加盟之后，多數時間都只見錢出不見錢進，留給自己的，是動輒數百萬元的虧損。

人性：“這么多錢擺在賬上”

將預付款“挪用”到企業發展擴張，這一運作方式再常見不過，風險卻也藏身其中。企業的正常運轉依賴“拆東墻補西墻”，新的學員繳費填補此前的窟窿，如此循環往復。一旦出現招生人數減少、新增現金流降低，或是家長退費擠兌，資金鏈斷裂就必然發生。

北京市安理律師事務所合伙人孫瑞濤曾接手多起互聯網金融“爆雷”案件，在他看來，不同領域的“爆雷”不盡相同，但有一些共同的邏輯。“如果沒有一個可持續發展的模式，碰上經濟不景氣，再加上個人消費不太理性，‘爆雷’是必然。”

多位業內人士都提到了一個詞——“人性”。

“很多CEO是老師出身，不是財務出身，一看這么多錢擺在賬上，就飄了。”某留學機構合伙人常安分析說。“我覺得還是貪念，想賺快錢，不想去賺利潤。”另一位行業創業者葉峰說，據他觀察，“爆雷”的、跑路的，基本都屬于老板“心思變野了”。

資本的介入進一步放大了人性的弱點。梳理近年來多起教培機構“爆雷”案例后發現，“爆雷”大都與瘋狂擴張直接相關，而這背后是創始人的野心與資本的欲望。2017年“爆雷”的星空琴行，5年時間在高端商場開店近60家。但在“爆雷”前的2016年，創始團隊和投資人做著上市夢，企業卻虧損近兩億元。

作為同行，葉峰反感一些機構引入學費貸的做法，比如之前“爆雷”的韋博英語。學費貸的運作模式很簡單，金融機構幫學員一次性付清學費，學員再分期還款給金融機構。這種看似完美的方法，實際上將預付款模式本就存在的“爆雷”風險進一步放大，資本杠桿所產生的風險被轉嫁給了消費者。

競爭：“好人”更是默默“死”去

3年前成為教育行業創業者的科幻作家郝景芳，也經歷了幾個月資金困難時期。她自救的方式是，砍掉核心產品之外的業務，以保證盈虧平衡。在她看來，很多公司不停融資，是因為公司實在無法盈利，只能靠融資輸血。進入資本系統的教育公司，像被綁上一列高速運行的列車，再也停不下來。

沈軍是一家源自國外的思維教育機構的加盟商，在他看來，“為投資人負責”的上市公司和大機構起了不好的示范效應，它們為了“報表好看”，不惜成本投廣告、低價促銷甚至開免費課，讓整個行業的獲客成本居高不下。

市場環境改變的節點出現在2013年，此后“燒錢大戰”愈演愈烈。據《21世紀商業評論》統計，新東方、好未來、網易有道和跟誰學四家K12教育頭部機構在2020年暑期招生旺季共花掉65億元銷售費用，同比增長超30億元。更直觀的是公交站牌、電梯間和綜藝節目中的教培品牌廣告，都是燒錢營銷的去處。沈軍介紹，整個行業2020年的獲客成本幾乎比5年前翻了一番，“很多無序競爭，進入門檻太低，導致可能在一個區域里，局部競爭非常慘烈。”

線下機構與線上機構面對的市場環境并不相同。線上教育具有明顯的頭部效應，贏者通吃；線下機構則有“護城河”保護，它們具有更強的本地化屬性。但資本邏輯主導的市場下，“護城河”抵擋不了綿延的戰火，教培行業被推著進入“互聯網+”。

優勝教育管培生是周翔的第一份工作。他的感受是公司“重營銷，不重教育品質”。備課全靠自己找資料，開會則“基本在談業績”。有重點大學學歷的人因為轉化率不夠好被“優化”的現象時有發生。“985、211大學畢業的學生，連一個小學生都教不好？不可能吧？但他被‘優化’，因為‘服務’沒做好。”“服務”不過是營銷的另一種表達。營銷的對象自然是家長，目標是將他們“轉化”或“留存”。

專科生包裝成重點大學畢業生，畢業一兩年的老師包裝成有豐富教學經驗的名師，流量廣告要“三秒鐘打動家長”，制造焦慮、刺激并激發目標用戶的消費欲。有網友總結：中國的教培行業滿足的市場需求是家長的焦慮。

常安曾參與過教培行業創業公司的篩選投資。他認為，簡單地批判機構重營銷輕教學，并未看到問題的核心。“教培行業永遠存在一個矛盾，就這么多錢，到底是拿去搞擴張，還是提高服務水平？搞服務、不搞營銷的公司，我個人猜測倒閉數量遠大于搞擴張、不搞服務的，只是這些機構‘死’的時候都默默無聞，‘好人’就這樣‘死’去了。”

市場：離真正的教育很遠

在一位從業10余年的受訪者看來，商業競爭不是機構“忽悠”的理由。“做生意核心在于什么？首先不能去賣假貨對吧？”在孫瑞濤看來，只要現有發展模式和市場環境不改變，“爆雷”的故事還會繼續。

教培行業分析師周瑩認為：“從近兩年的發展情況來看，整個教培行業已經走過了爆發式增長階段，進入洗牌階段，缺乏良好商業模式以及健康資金鏈的機構會被逐漸淘汰。”也就是說，“爆雷”是教培行業洗牌的一部分。

但頭部機構就可以一路凱歌嗎？多名業內人士認為，風頭正勁的在線教育機構，“爆雷”風險同樣存在，它們都有成為下一個優勝的可能。資本一時的追捧，無法解決商業模式的固有問題。

新東方創始人俞敏洪提到，“我還不認為在線教育是一個跑通的商業模式。”疫情期間，“全中國的產業里拿到最多融資的是教育領域，其中大部分融資流向在線教育”，但“在線教育現在的特點是，每收入一塊錢，要花掉兩塊錢”。俞敏洪談到未來的幾個目標，第一條是“把新東方打造成對得起‘教育’這兩個字的企業”。作為教培行業“教父”，俞敏洪坦誠地道出了現實：盡管名字中帶著“教育”二字，但它離真正的教育還很遠。市面上絕大多數教培機構都是應試教育的延伸，目標仍然圍繞著分數和升學，這也是焦慮的家長關注的焦點。

郝景芳創立的是一家兒童通識教育機構，她創業的初衷是“補充（學校）教育體系中特別匱乏的部分，即（孩子們）對科學、人文、藝術的認知和理解，真正讓孩子打開視野”。在她看來，校外教育與學校教育形成互補“才是教育正常的狀態”。“出了學校，如果還跟學校里學的東西一樣，模式也都一樣，那不就把時間、把生命都浪費了？”