石油銷售企業(yè)加油站運營模式探討

李婷玉

1.廣西大學； 2.中國石化銷售股份有限公司廣西石油分公司

一、國外加油站主要運營模式

國外大型品牌石油公司加油站運營模式主要有自有自營、自有他營和他有他營等模式，其中以自有他營和他有他營為主，比例共計占到90%左右。在美國，加油站主流運營模式為自有他營，約占品牌石油公司加油站總數(shù)的75%。目前美國約有加油站15萬座，所屬大型石油公司的加油站網點比例僅占0.4%，60%以上加油站由個體或家庭經營。雪佛龍石油公司直接經營的加油站僅10%左右，Phillips 66加油站全部采用他有他營和自有他營模式，自營加油站數(shù)量為0。

二、國有企業(yè)加油站主要運營模式分析

（一）加油站自有自營模式。自有自營是加油站傳統(tǒng)運營管理模式。20世紀90年代末，為了促進行業(yè)競爭，國家對中國石化、中國石油、中國海油等幾大國有石油集團進行重組。加油站實現(xiàn)了由分散管理向規(guī)模化運營的轉變，此時加油站運營模式基本以自有自營為主。隨著加油站數(shù)量不斷增加，加油站自有自營運營模式問題日益凸顯，管理難度增大，管理成本增加。

（二）加油站特許經營模式。中國石化、中國石油等國有石油集團完成初期改革重組后，國家賦予其加油站特許經營權，兩大集團加快發(fā)展特許經營網點。但是由于加油站布局不合理，法律法規(guī)制度不健全等因素影響，特許加油站過程中遇到諸多難題，兩大集團全面清理整頓特許經營加油站，加油站特許經營網點大幅減少。

（三）加油站“兩權分離”運營模式。隨著國有企業(yè)對加油站管理成熟與規(guī)范，為提高加油站銷量，充分調動加油站管理者積極性，國有企業(yè)嘗試推行了“所有權與有限經營權相分離”的運營模式，賦予承包者有限的用工和分配自主權，承包人內部承包、聯(lián)量計酬、自主分配。此模式在一定程度上較好地調動了管理者和員工的積極性，銷量有一定的提升。但增量薪酬受工資和勞務費總額的制約，增量薪酬難以兌現(xiàn)，影響了承包者的經營積極性。

（四）加油站勞務派遣運營模式。根據(jù)企業(yè)降本壓費，優(yōu)化用工的需要，國有企業(yè)實施了加油站外部承包改革。主要將加油站用工模式由原來的企業(yè)自主用工轉變?yōu)樯鐣趧罩薪闄C構派遣。從用工的形式上減少了企業(yè)內部的編制用工，初步達到減員的目的。但是留下了較大的用工法律風險，特別是2008年《勞動合同法》生效后，要求用工單位應當嚴格控制勞務派遣用工數(shù)量，加油站勞務派遣用工方式不再符合國家政策要求。

（五）加油站委托管理運營模式。為規(guī)范加油站用工管理，降低企業(yè)加油站運營成本，提高加油站管理效率和效益。中國石化、中國石油等國有石油銷售企業(yè)大力推進加油站委托管理改革，在加油站所有權、經營權不變的情況下，將加油站現(xiàn)場服務和現(xiàn)場運營管理委托給加油站站長成立的個人公司管理。加油站管理者和員工與企業(yè)解除勞動關系，管理者與企業(yè)簽訂委托管理合同，按照加油站銷量等指標提取管理費用。納入委托管理加油站范圍由剛開始主要以小型加油站為主，擴大到年銷量3000噸規(guī)模加油站，再擴大到年銷量5000噸及以上加油站，改革范圍不斷擴大。中國石化銷售股份有限公司廣西石油分公司委托管理加油站比例占在營站比例達87%。目前，委托管理運營模式是當前國有企業(yè)加油站主要運營管理模式，也是國有油品銷售企業(yè)零售經營管理模式改革的根本方向。

三、加油站委托管理運營模式主要做法

（一）委托管理主要內容。加油站現(xiàn)場服務實行委托管理。加油站委托管理公司要求按照加油站所有權方管理規(guī)范開展加油站經營現(xiàn)場服務。委托管理加油站要求管理標準統(tǒng)一、標識名稱統(tǒng)一、商品配送統(tǒng)一、零售價格統(tǒng)一、服務規(guī)范統(tǒng)一。

加油站現(xiàn)場運營管理實行委托管理。具體內容包括加油站（便利店）規(guī)范化服務、站容站貌管理、安全環(huán)保、設備管理、經營管理、財務管理、數(shù)質量管理、信息管理和非油品管理等。

（二）委托管理的原則。一是遵循依法合規(guī)、平等互利的原則。加油站委托管理，是石油銷售企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略經營目標，取得更大的競爭優(yōu)勢，在依法合規(guī)的前提下，充分運用專業(yè)化分工、社會化協(xié)作機制，將加油站營運過程中的部分業(yè)務委托給合法設立、更具成本優(yōu)勢的第三方一人有限責任公司完成的經營行為。雙方依法形成平等合作、互利共贏的民事合同關系。

二是遵循效率優(yōu)先、風險可控的原則。加油站實施委托管理，要按照“提高效率、節(jié)省成本、防控風險”的目標要求和管理標準，確保加油站管理水平不降低，安全穩(wěn)定無事故。規(guī)范委托管理操作程序，建立委托管理站與自營自管站薪酬水平聯(lián)動調整機制，強化委托管理方履約情況的日常考核，積極防控安全風險、經營風險、資金風險、競爭風險和法律風險，確保加油站服務水平不下降，企業(yè)形象不受影響。

三是遵循契約化管理、市場化運作、社會化服務的原則。加油站委托管理，是加油站委托管理方為加油站所有者提供社會化的服務，應按市場化運作的要求，實行契約化管理。通過簽訂《加油站委托管理合同》，約定雙方的權利義務，明確委托管理的工作內容與完成標準；按照合同約定，監(jiān)督、檢查、考評委托管理方的履約情況和加油站管理工作進展與完成質量。油品銷售企業(yè)實現(xiàn)由“管人”向“管事”、由“用工”向“用服務”、由“直接管理”向“間接管理”轉變。

（三）委托管理模式積極成效。一是解決了企業(yè)用工總量大的問題。將加油站部分管理和服務實施委托管理，直接減少企業(yè)的用工總量。

二是有效規(guī)避了企業(yè)勞動用工法律風險問題。《勞動合同法》頒布實施后，原企業(yè)勞務派遣，加油站存在連帶責任風險。為解決這一問題，必須將內部承包加油站規(guī)范為委托管理加油站。

三是有利于實現(xiàn)零售網絡資產效益最大化。目前，油品銷售企業(yè)加油站總數(shù)多，基數(shù)大，存在布局不夠優(yōu)化，小站多、低效站多、加油站管理成本高，資產利用率不高等一系列問題。通過將銷量較低的加油站實施委托管理，企業(yè)集中優(yōu)勢資源和人力物力做大做強做精大站，管好核心主力站，有效提高了加油站資產效益。

四是有利于解決了市場完全放開后企業(yè)的競爭力問題。在完全市場條件下，油品市場由“藍海”變成了“紅海”，市場競爭日趨激烈，國有企業(yè)原有的資源優(yōu)勢、價格優(yōu)勢不凸顯，面臨嚴峻的推價增量、降本增效壓力。國有企業(yè)參與競爭的主要籌碼將是網絡優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和服務優(yōu)勢。通過引入加油站委托管理運營模式，充分調動了委托管理者和員工的積極性，進一步提升了企業(yè)參與競爭的能力。

四、加油站委托管理運營模式存在問題

（一）加油站委托管理不規(guī)范，抗風險能力有待加強。加油站實施委托管理后，有的企業(yè)放松了對加油站的監(jiān)督，對委托管理加油站履約評價考核不到位，導致加油站管理水平下降。同時，委托管理主要以個人公司為主，個人公司注冊資本少，公司實力有限，抗風險能力較弱。

（二）委托管理加油站自主性不高、經營活力不強。由于加油站委托管理者基本都是原國有石油公司加油站站長或員工，抱有“鐵飯碗”思想，委托管理后思想不穩(wěn)定。有的加油站管理者未建立主人翁意識，雖然成立了公司，但是對自己公司老板身份不認同，認為自己和員工還是原企業(yè)員工。公司未建立規(guī)章制度，公司、員工管理都依照原企業(yè)制度執(zhí)行，對原企業(yè)依附性較強。部分加油站管理者文化素質和管理能力較低，對加油站、公司、員工管理還存在不到位現(xiàn)場。同時，有的企業(yè)對加油站管理依然大包大攬，直接參與加油站用工管理和分配，加油站管理者沒有相應權利，也不利于對加油站的管理。

（三）不同運營模式引發(fā)加油站管理矛盾。目前國有企業(yè)加油站運營模式主要有自管自營、委托管理兩種模式。由于加油站運營模式不同，企業(yè)對加油站的經營政策和考核獎勵政策不同。自管自營加油站相對享有更多的營銷政策和資源傾斜，自營自管站銷量大，員工收入更高，發(fā)展空間更大。有的企業(yè)加油站委托管理不同批次存在不同噸油費用標準，員工收入存在較大差異，造成了不同站點之間的相互攀比，不利于調動員工積極性，引發(fā)不穩(wěn)定因素。

（四）加油站管理公司之間存在壁壘。管理公司規(guī)模過小、管理水平不高，加油站之間形成壁壘，不利于用工統(tǒng)籌優(yōu)化，員工凝聚力不強、歸屬感差。加油站管理公司多以個人公司承包單個加油站為主，各管理公司各自為政，難以實現(xiàn)加油站之間的用工統(tǒng)籌優(yōu)化與調配，難以形成昂揚向上的企業(yè)文化，成長通道尚未打開，造成優(yōu)秀人才流失。

（五）加油站信息化程度有待提高。隨著經濟發(fā)展、技術進步，加油站逐步引進了自助加油、微信支付、視頻監(jiān)控、液位儀等信息技術，但是離加油站智能化管理還存在較大差距。目前有的加油站加油設備配備不足，加油機更換、維修不及時，視頻監(jiān)控存在盲點，錄像模糊不清，部分紅外線報警器因安裝年久，出現(xiàn)老化，無法滿足管理需求。加油站臺賬多，表單多，管理信息系統(tǒng)多，有的臺賬還需要手工登記，加油站員工勞動強度較大，嚴重影響管理效率。

五、加油站運營模式改進建議

（一）優(yōu)化改革思路，完善加油站運營模式。石油銷售企業(yè)要積極應對市場環(huán)境變化，深入分析加油站勞效偏低、激勵不到位問題及原因，借鑒國外成熟經驗，不斷優(yōu)化完善加油站運營模式。銷量較小的小型加油站依然是當前加油站管理工作中的痛點、難點問題。對小站的管理可以嘗試在加油站實施委托管理的基礎上，實施家庭委托管理。通過簽訂委托管理合同，將加油站現(xiàn)場管理、現(xiàn)場服務等工作，以委托或承包的方式，交付給以夫妻、父子、母子、兄弟姐妹等以親屬關系為紐帶的特定員工群體，按照約定的聯(lián)量聯(lián)利等多聯(lián)契約化計費辦法，以及實施減員不減費用或是少減費用等措施，充分調動加油站管理者工作積極性和減少用工自覺性，實現(xiàn)加油站擴銷增效、降費減員。

（二）建立長效管理機制，落實加油站規(guī)范管理。石油銷售企業(yè)要強調對實施委托管理運營模式加油站的市場化、契約化管理，將油品和非油品銷售任務完成情況列為管理方履約情況評價的主要指標之一，評價結果作為是否提前解約或是否續(xù)約的主要依據(jù)，嚴格依約落實。完善企業(yè)委托管理制度，強化制度執(zhí)行。指導管理方根據(jù)自己的實際建立完善管理公司規(guī)章制度，促進其規(guī)范用工及薪酬管理。

（三）加強監(jiān)管和幫扶，提高管理公司抗風險能力。石油銷售企業(yè)要加強對委托管理加油站的監(jiān)管，堅決防止以“托”代管。對委托管理站負有和自營自管站相同的監(jiān)管責任，要重點加強委托管理站的安全、資金、數(shù)質量、進貨、價格執(zhí)行、服務規(guī)范等方面的監(jiān)管。同時要加強對管理方的培訓和教育工作，幫助提高管理者管理水平和員工的業(yè)務能力，減少對原企業(yè)的依賴，切實履行管理義務。同時，建立協(xié)調溝通機制，及時幫助委托管理站解決實際困難及存在問題。

（四）加強統(tǒng)籌協(xié)調，促進不同運營模式加油站協(xié)同發(fā)展。由于委托管理模式加油站比例不斷加大，委托管理加油站已成為石油銷售企業(yè)加油站主力。企業(yè)在制定營銷政策時，要做好平衡和兼顧，減少加油站之間因不平衡引發(fā)的矛盾。同時完善各類運營模式加油站費用測算標準，完善基本薪酬測算方法，建立薪酬平衡協(xié)調機制，體現(xiàn)公平公正的原則，既要做好費用預算控制，又要充分調動加油站管理者的積極性。

（五）打通管理壁壘，優(yōu)化加油站用工管理。打破不同運營模式加油站之間的藩籬，建立員工共享機制，促進合作共贏。同時，建立健全加油站員工成長通道，加強不用運營模式加油站站員工及人才隊伍培養(yǎng)。引導加油站完善全日制用工和非全日制用工相結合的用工模式，通過使用非全日制用工，滿足加油站后勤服務崗位的用工需求，降低加油站員工勞動強度。

（六）加快加油站智能化建設，推進加油站運營模式升級。加大加油站投入，及時維修更換老舊壞設施設備；提高信息化管理水平，精簡加油站管理帳表單及信息系統(tǒng)，全面推廣自助加油、微信加油，提高加油站勞動效率；積極利用互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)等技術，對線上加油站、線下加油站數(shù)據(jù)和信息進行全面整合，實現(xiàn)精準營銷、即時營銷，打造“人、車、生活”一體化智能化加油站及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，推進加油站運營模式升級，促進加油站高效率運行、高質量發(fā)展。

結語：加油站是石油銷售企業(yè)最基層運營單位，是油品銷售企業(yè)產生利潤的關鍵環(huán)節(jié)，加油站的運營機制直接關系到整個銷售企業(yè)的盈利水平和發(fā)展質量。石油銷售企業(yè)特別是國有企業(yè)不斷探索適應市場需求的加油站運營模式，逐步建立起自身特有的加油站運營管理體系，但仍有不少問題有待進一步研究和解決，還需在實踐中不斷摸索，創(chuàng)新中不斷完善，持續(xù)優(yōu)化加油站運營管理模式，提高加油站的運營水平和創(chuàng)效能力。