淺談工程總承包及相關條款的分析探討

邱麗華 中國石油化工股份有限公司廣州分公司

一、概述

工程總承包是指從事工程總承包的企業（以下簡稱工程總承包企業）受建設方委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式，積極推行工程總承包和工程項目管理，是工程建設項目組織實施方式改革，保證工程質量和投資效益，規范建筑市場秩序的重要措施。工程總承包也是目前國際工程建設方首選的承包模式，根據國際工程專家對多種工程承包方式的選擇問題所作的許多論述，頗為一致的觀點是：即使建設方對承包商做了多方的、細致的選擇，還是以把工程設計、采購、施工等委托給一家公司總承包并采用固定總價（閉口價）合同，這種實施方式最為經濟。美國研究機構及日本、英國、澳大利亞、韓國等國家的研究結果，都證明選擇一家公司總承包，可使工程造價降低23-28%。廣州石化實行工程總承包以來，對固定資產投資項目管理、投資控制起到積極作用。本文針對近年來石油化工工程總承包項目的審計情況和發現的問題，結合石化工程特點及管理模式，就如何使工程總承包有效地發揮作用，從審計角度對工程總承包方式和相關合同條款進行分析探討。

二、工程項目總承包和工程項目管理的關系

（一）工程項目總承包的模式

工程建設項目總承包是一項政策性較強的工程承包組織方式，并非一般施工承包的重復疊加，它是區別于一般土建承包、專業承包，是一種具有綜合意義、獨立內涵的管理專業，工程項目總承包必須在國家、行業相關政策的指導下進行。根據建設部的相關規定，工程承包可采用如下方式：

1.設計采購施工（EPC―Engineering Procurement Construction）/交鑰匙總承包

設計采購施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，最終是向建設方提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。

2.設計―施工總承包（D―B）

設計―施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。廣州石化的一般技措工程的總承包多用此方式。

根據工程項目的不同規模、類型和建設方要求，工程總承包還可采用設計―采購總承包（E―P）、采購―施工總承包(P―C)等方式。

（二）工程項目管理

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業（以下簡稱工程項目管理企業）受建設方委托，按照合同約定，代表建設方對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。

1.項目管理服務（PM）

項目管理服務是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為建設方編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設方提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表建設方對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。

2.項目管理承包（PMC―Project Management Contractor）

項目管理承包是指工程項目管理企業按照合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。對于需要完成工程初步設計（基礎工程設計）工作的工程項目管理企業，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經濟責任。

（三）石化行業工程總承包發包模式

石化系統內的一般技措工程的總承包多實行設計―施工總承包（D―B）模式。設計階段作為獨立階段按照單獨簽訂“年度技措、大修、更新和合理化建議項目設計委托合同”進行項目并計取設計費；主材由物供中心采購按實結算；施工由設計單位按審批的概算安裝、建筑工程費承包，并將建設單位管理費50%-70%、不可預見費20%-40%劃入承包范圍。

廣州石化正在進行的千萬噸煉油改擴建項目，其中 2＊7萬噸/年硫磺回收裝置、延遲焦化裝置、工廠管網項目采用了EPC的承包方式。工程總承包方式正在石化行業建設項目中得到廣泛應用，但如何有效應用先進的承包方式和采用合理的相關條款才有利于建設方控制投資，值得進行探討分析。

三、同類工程實行不同承包模式的比較分析

我們抽取了工程地點相同，施工時期相近、單體工程量相同的不同承包方式的工程項目進行分析比較，一期工程施工以費率招標形式進行發包，二期以概算總承包方式由設計單位承包。相關數據對比的結果是：盡管一期、二期的工程費用都能控制在批復概算范圍內，但兩期實際發生的安裝費卻相差約40%。這組實際工程分析數據結果與國外先進國家證明的“選擇一家公司總承包，可使工程造價降低23-28%”存在較大差別，為什么會出現這種相反的結果，下面對相關數據進行分析比較。

1.招標項目按定額計價下浮15%，節省的安裝費占總差異額的43%。

2.招標項目由甲方負責施工管理，節省的項目管理費用占總差異額的14%。

3.招標項目合同中對拆除材料的不同約定，節省的拆除費用占總差異額的13%。

4.招標項目特殊措施費按實結算，節省的費用占總差異額的6%。

5.總承包項目的預備費按概算的20%承包，招標項目節省的預備費占總差異額的4%。

6.概算指標與定額計價及其他因素共計節省的費用占總差異額的20% 。

以上數據說明，項目實行概算總承包節省費用與否，與建設方實行的項目管理、發包模式、承包方式、合同條款、工程計價口徑等因素直接相關。

四、工程總承包運作過程中存在的一些“弊端”

目前，石化系統內的工程項目已逐漸招投標的方式發包，上述的總承包工程項目管理運作存在如下一些“弊端”：

1.沒有經過項目的招投資程序直接發包總承包項目，存在壟斷行為，缺乏競爭機制，不利于建設方控制投資。

2.不可預見費按一定比例劃入承包范圍，但設計變更、現場簽證未能包死。由于設計變更、現場簽證的簽發和確認同為既是設計單位又是項目管理單位的總承包方，造成發包方所承擔的風險大，承包方幾乎不承擔風險。

3.屬建設方支配使用的建管費按比例支付給承包方，與承包方實際管理的范圍存在差異。

4.直接以概算批復價進行項目總承包，掩蓋了作為申請投資資金盤子使用的批復概算與實際發包支付工程費用應考慮的因素差別。

5.工程項目管理與總承包單位職責分工不明確。建設部有關文件規定“工程總承包企業不應在同一個工程項目上同時承擔工程總承包和工程項目管理業務；工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同。”

五、總承包方式及相關承包條款的探討

（一）物資采購方式的選擇探討

在（D―B）承包模式下，由建設方采購設備、主材的物資供應方式，雖然有利于甲方采購到優質價廉的物資，但通常都由于設計或施工原因，往往造成專項工程物資過剩，在不能替代使用的情況下，形成建設方的積壓物資，（必須通過加強設計考核）；同時作為設計及施工的工程總承包方，失去了設備、材料采購環節和節余物資的主動性和獲利空間。控制投資與物資過剩的矛盾，是設計-施工承包模式下，必須重視的問題。

（二）承包方式與工程管理方式的選擇探討

根據不同工程項目的特點和綜合性，選擇不同的承包方式有利于建設方控制工程投資造價。如專業性、技術強或者具有同類工程施工管理的項目可選擇由機動部門直接管理；綜合的大綜工程項目（如新建設廠區或生產裝置）可實行招標的方式選擇設計單位、總承包單位和工程管理單位。項目設計和施工總承包可以選擇同一單位，即采用設計-施工模式承包項目，但對同一工程項目，作為工程總承包的施工方不能同時又是受托工程項目管理單位。

（三）總承包項目發包模式的選擇探討

實行設計-施工總承包的項目，在項目可行性研究的基礎上建設方委托咨詢公司（注意：一般不允許同一家工程公司既承擔可行性研究又承包項目實施），采用可行性估算上限法對項目進行設計-施工總承包招標；在委托設計的情況下，既可采用初步設計概算為基礎對項目進行施工總承包招標，也可以施工圖為基礎，采用工程量清單計價或定額計價對項目進行施工總承包招標。無論采用何種形式的招標或委托承包，其項目工程建設的其他費用一般不發包給承包單位。實行工程總承包的項目，建設方還可根據項目情況進行項目管理承包招標，實行項目管理外委的項目，工程管理費用從建設單位管理中按比例計價列支。

（四）合同類型的選擇探討

實行總承包的項目可采用閉口價合同和開口價合同。簽訂閉口價合同的項目，結算不作調整，一般由設計單位承包的項目都簽訂閉口合同價，這樣對設計單位有一定的約束作用。某些由設計單位總承包的項目表面上簽的是包死價合同，但由于合同條款有設計變更和簽證條款，往往也造成項目結算價包而不死，加大了建設方的風險，而既是設計方又是施工方的總承包單位幾乎不承包風險，這種方式表面上看來，建設方最終也能達到投資不超概的目標，但其實質容易造成由承包方根據公司自身的營利模式對項目進行設計承包和管理。

六、結語

工程總承包是一種先進的承包方式，建設方選擇該承包方式時，必須做到選擇合理的設計、管理、施工、合同條款等項目管理環節，才能做到既控制投資又節約投資成本。具體來說還必須做好如下工作：

1.充分發揮設計審查作用，加深、加大審查力度，促進設計進入優化競爭。設計并不僅是單純由設計單位負責還是總承包單位完成的工程環節分工問題，其背后有著十分巨大的經濟效益和社會效益。優化的設計項目既有利于甲方采購到優質價廉的物資，又能避免專項工程物資過剩，同時也是設計進入技術競爭的一個呼喚。同時必須加強對設計單位進行考核，設計單位必須對設計原因造成的項目物資過剩問題承擔主要責任。

2.通過招投標辦法選擇總承包單位。為了提高建設項目的投資效益，探索符合我國建設規律的管理體制，國務院作出了一系列關于加強建設管理工作和改革管理體制的決定.建設項目實行工程總承包和全過程項目管理承包就是一項重要的改革內容.實踐證明，業主通過招投標的辦法擇優選定（而不是指定）工程公司和專門的項目管理公司，對建設項目實行工程總承包或全過程項目管理承包，能有效地實現建設項目實現進度、投資、質量、合同、安全、信息六大控制，獲得最佳的投資效益。

3.選擇先進的工程管理模式。EPC承包模式，國內從八十年代中期，在政府部門的干預下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認識和體制方面的多種原因，國內總承包模式依然存在很多爭論，遠非國內基本建設的主流。PMC承包商模式，即由業主聘請管理承包商作為業主代表或業主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC項目管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經不是什么新東西，但就國內建設領域的實踐而言還是一個新的管理方式，南海殼牌乙烯就是采用這種項目管理模式。

4.為適應EPC承包模式，工程公司必須進一步提高總承包的實力。工程公司內部必須充實設備材料采購、生產準備和開車人員，屬于EPC總承包的項目盡量避免總包單位再委托。