業財融合背景下民營企業財務中心運營的效果與優化建議

曹征 大悅城（天津）有限公司

面對競爭激烈且瞬息萬變的市場，民營企業面臨的壓力和挑戰也越來越嚴峻。傳統的財務管理模式無力承擔企業規模開一張，機構組織精細化帶來的成本和效率負荷，因此促進業務與財務的融合，實現企業金融發展的優化轉向才能適應市場要求，實現民營企業的效率提升。面對財務與業務的融合，一方面需要制定相關的規范要求，建立相應的體系，另一方面也需要搭建企業內部的管理平臺，連接企業內部財務與業務溝通的渠道，實現各個部門的互聯互通，實現企業資源的優化使用。目前多數民營企業對于業財融合的管理都是從加強企業信息化水平著手，然而只重視信息化水平忽略企業運營管理的配合難長遠。因此，本文從財務中心運營效果的分析角度展開討論，為企業提升財務風險抵御能力，提高財務管理水平提供建議。

一、業財融合背景下的企業財務中心模式

業財融合是基于企業會計實踐，從企業業務經營的角度出發，將管理會計嵌入企業的管理環節，在財務活動進行的同時為企業的業務工作提供指導，強化財務的職能，在企業業務流程基礎之上結合管理會計的方式，實現財務工作與企業業務的融合發展。在財務中心建設過程中集中管理集團的多個經濟單位，整合集團的資源，提升財務服務的效率，將集團復雜的工作精簡的同時也強化集團的集中控制力。

市場化的財務中心模式是在傳統財務管理的基礎之上增加人力、法律等專業咨詢服務，管理更加獨立，只受集團總部的指導和監督；高級市場財務中心模式將財務中心拆解出來，引入專業財務中心團隊提供財務共享服務與內部的財務中心形成競爭，共同提升企業的財務控制水平和質量；獨立經營的財務中心模式自身獨有法人資格，是高級市場模式的進階，既能與企業內部提供專業財務服務，又能與外部簽訂財務服務協議，是企業新的利潤來源和業務發展模式。無論何種模式，在業財融合的背景之下企業財務中心都表現出了更高的工作效率，更低的運營成本和更強的財務管控力。

二、業財融合背景下民營企業財務中心運營的效果

（一）業財融合背景下企業財務中心構建的原則

規范化原則。業財融合背景下的財務中心構建需要遵循規范化的原則，企業的自身的管理規范、業務流程規范的各個環節，所涉及到的各個部門、單位的流程與標準進行統一，將各個業務節點的部門與人員互聯互通，提升工作效率。在符合企業經營的各項標準、制度的同時，使各個部門的信息與數據一體、透明，為企業的戰略發展和數據分析提供依據。

智慧化。智慧化是智能化的進階，企業的數據、信息在信息化的儲存于企業的信息管理系統，在財務中心的運營之下要將數據信息的價值實現最大化。利用先進的信息技術，為企業的財務管理提供分析和計算服務，為企業經營管理提供預警和決策支持，既能生成信息報告，又能增強風險防范能力，為企業發展提供幫助。

層次化。在建設財務中心的過程中需要由集團高層組織，全程參與到財務中心的改革。對財務部門的職能進行拆解。對企業財務涉及的流程進行優化再造，自上而下實施財務中心的改革。

（二）業財融合背景下企業財務中心的運營設計

基于業財融合的理念企業在建設財務中心中需要形成戰略相關財務層、共享數據財務層和業務執行財務層三個主要層次。在這三個層次中以戰略相關財務層為運營中心，以共享數據財務層為運營主干，以業務執行財務層為運營基礎。

戰略相關財務層主要負責預算管理、資金管理、集團資產管理、稅務籌劃、財務分析等相關的監控分析工作。共享數據財務層針對戰略相關財務層的工作進行費用合算，資產核算、薪酬核算、成本核算等會計核算工作，進行資金的結算、報表的編制、業務的監查和運營的管理，能夠為戰略財務層提供數據支持，能夠為業務相關層提供網上報賬的平臺，驅動業務層的工作，也能夠為業務管理進行追蹤溯源。業務執行財務層的組成是集團成員單位的財務，這一層的財務工作是執行預算編報，資金計劃編報，執行業務活動，進行合同管理、資產管理、債券管理，這一層的財務工作為共享數據財務層提供基礎數據，為戰略相關財務層執行計劃。

（三）業財融合背景下企業財務中心的運營流程

首先由集團的各個子公司或者職能部門籌組財務中心，對集團當前的業務進行梳理，按照財務中心建設的原則和方法歸類業務類型，整理業務流程。例如某企業整理了自身備用金費用及核算流程、資金結算核算流程、資產核算流程，物資核算流程，薪酬核算流程實務單據流程等十個種類九十多項具體操作流程。

其次，將信息化平臺融入財務管理。財務中心要接入企業的業務系統、資金管理系統、稅務管理系統、影像系統，合同管理、資金管理等其他系統，進行融合，幫助企業實現在每個環節中都能監控到每個業務運作的效果，財務監控業務運作，業務也能驅動財務發展，實現效率的提升。

（四）業財融合背景下企業財務中心的運營效果

通過問卷調查和數據分析，在業財融合的背景下多數企業財務中心的運營，在管理效能方面都能顯著降低企業的運營成本，提升財務數據價值，提高企業規模效應，且使財務管理更加標準化和統一化，精簡業務流程，提升企業整體的運營效率，增強企業團隊的綜合能力。在財務績效方面能夠提升企業盈利能力，優化資產結構，提升償債能力。

雖然取得了良好的財務績效和管理效能結果，然而在針對員工的績效考核和企業財務風險控制中帶來的一定的問題。業財融合大大增加了企業財務管理人員的評估考核難度，降低了員工的工作積極性，不利于長遠業績目標的執行。此外，企業的業財融合財務中心雖然降低了成本，卻將集團子公司的財務業務大包大攬，子公司財務業務、金融業務的流程增加，不利于信息的真實性和有效性把控，在實際運營中有利潤轉移和數據真實性的風險。

三、業財融合背景下民營企業財務中心運營的優化建議

（一）優化企業績效管理體系

企業的財務和業務融合，原有的績效管理體系難以適應新的財務運營發展。績效管理的目標是提升員工和單位的整體效能，促進企業的長遠發展，因此應當結合財務人員的具體工作細節優化績效指標設計，將客戶滿意度納入績效體系，以平衡積分卡為基礎，以360度考核措施為指導，完善績效管理，注重人才培養，增強績效的激勵措施。

（二）強化企業財務風險控制

建立業財融合的財務中心運營體系就要加錢企業的內部檢查和內部控制能力，完善檢查和監察機制，對于業務流程中比較關鍵和重大的環節要與會計業務聯合檢查，增強監督力度，控制財務風險。對于出現利潤操作和賬戶異常的現象要嚴格調查，追究責任。此外，還要定期巡查財務數據共享的服務指標，尤其是數據的真實性和部門的配合度，增強業務執行的關鍵點控制措施，面對新的情況和業務要盡早理清權責，提供操作指導和方案。