績效管理優化在國有管道企業的應用研究

湯楚寧 李佳萌 楊 鍵

1．中石油北京天然氣管道有限公司 北京 100101;2．中石油管道有限責任公司 北京 100029 3．中石油北京天然氣管道有限公司陜西輸氣管理處 陜西 榆林 719000

引言

國有企業是我國經濟發展的動脈,是影響國民經濟發展的重要環節,為我國經濟的騰飛做出了巨大的貢獻,對維護社會穩定和促進經濟發展起著重要的作用。

近年來,隨著國企改革的進一步深化,和市場經濟的持續發展,國有管道企業面臨兼備重組、管理升級、非國有制企業競爭引入等方面的壓力。如何進一步提升企業發展動力和管理效率?如何從人力資源管理入手持續變革,提高企業的競爭力,響應國有企業的深化改革,促進國有企業持續發展?績效管理將是最優突破點。

一、績效管理的定義

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標,共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程,績效管理的目的是為了持續提升個人、部門和組織的績效。

二、國有管道企業績效管理現狀

國有企業肩負著國家政治、經濟和社會責任,管道運輸企業更擔負著國家能源動脈的運營管理,與國家安全、社會穩定、企業發展以及人民生活息息相關,因此在企業經營方面受到更多的國家監審和調控。同時,管輸企業運輸介質為易燃易爆危險化學品,且具有點多線長的特點,安全永遠是其管理中的重點,隨著近年來各管道企業推行區域化管理,特別是對基層員工的專業技術水平也提出了更高的要求。

基于管道企業的重要性和特點,管道企業績效考核應緊跟國家發展思路、企業戰略目標及生產運行的重點展開。然而,在實際公司中企業卻在考核導向、指標選取方面存在偏離。通常體現在以下幾方面:

第一、對績效管理重要性認識不到位。

目前國有企業的績效管理普遍處于人事管理的階段,人力資源部被大量的事務性工作占據,尚未達到戰略性人力資源管理層面。績效管理也往往被各級管理者簡單的理解為考核打分,而考核人多將績效考核作為對員工進行獎罰的一種手段、員工更是視考核如水火、異常排斥。企業內部對績效考核的理解和執行都比較模糊,導致績效管理浮于表面,難以真正發揮作用。

第二、績效考核指標體系設計不合理。

管道成員企業往往面臨一個問題,上級單位下達的考核指標考核細則已很詳實,而各成員企業再進一步分解時,重點關注于對上級指標的完全承接,缺乏結合企業自身管理實際的創造性設置、提煉的動力。

從戰略地圖的四個維度來看,多數成員企業對財務指標強調過高,導致指標指向性與企業績效考核的重點偏離度較高;較少或基本不考核客戶維度指標,反映出企業的封閉性和市場化程度較低的特點;內部流程指標顆粒度較大,很多考核指標沒有反映員工實際在做的工作,特別是基層員工對考核指標的把控力較差;而學習成長維度的考核指標多為質性指標,以綜合評議的方式進行考核,考核的可行性、考核結果的可信度都不高。

第三、多套考核管理體系同時運行。

因各業務部門管理體系要求不同,導致同一家企業內部存在大量重復、多樣的考核體系,例如:安全管理運行著QHSE量化考核體系、綜合辦公室推行重點工作任務管理、企管部門推行基礎管理體系,其中考核管理的內容又大量的重合,即增大員工工作量,又使其在工作中往往摸不著頭腦,降低工作效率和績效考核工作的效果。

第四、績效考核周期不合理。

因企業業績考核周期一般為年度考核,大多數企業員工也采用相同的考核周期,沒有根據員工的工作特性進行考核周期的設計。但在實際工作中,除高層領導外,大部分員工的工作產出可以在月度或季度顯現,特別是基層員工,考核周期應相對縮短,否則將導致企業不能及時發現問題,從而對員工績效輔導和改進。

第五、績效管理信息化程度低。

國有管道企業具有點多線長、人員分散的特點,而管道企業考核采用傳統的紙質表格打分的形式,對企業各部門特別是人力資源部門來說浪費了大量的人力和時間。基層員工在承接上級管理意圖和工作重點時,容易存在失真、偏離的情況,給績效管理工作帶來了阻力。

三、國有管道企業績效管理優化建議

經過筆者與多家管道企業現場調研、交流探討,從以下幾個方面對國有管道企業績效管理體系提出優化建議:

1．加強企業管理人員對績效管理的重視。

只有公司管理層明確了對績效管理的重視,才能夠將績效管理落實到企業的實際工作中,促使員工個人績效目標與企業戰略目標相一致,從而提高企業的戰斗力。在公司宣傳層面,應把績效管理和公司戰略目標結合起來,在公司范圍內大力宣傳績效管理的重要意義,使每個員工明白個人的績效目標和企業的戰略目標關聯性,樹立正確導向,創造良好的績效文化,激發員工的工作動力。

2．優化績效考核指標體系。

按照國資委、上級單位的管理要求,突出強調效率、效益、科技類指標考核,并基于公司經營戰略,通過戰略地圖梳理并建立公司級指標庫,在指標庫的建設方面從財務層面、客戶層面、內部流程管理以及學習與成長四個維度進行指標的分解、提煉。同時,為了保證“安全、平穩、保供”的國家能源輸送戰略使命的實現,指標庫的建設方面要重點突出“內部流程管理”相關指標的提煉、細分。在績效合同指標選擇時以指標庫為依據,根據被考核人的特點,慎重分解、抓大放小,避免“復制粘貼式”的績效指標分解承接方式。

同時,為了保證對被考核人重點任務、臨時任務的管控,增加關鍵任務考核;對公司獎勵行為、抑制行為的考核,增加關鍵行為考核。并根據公司發展要求的變化,及時更新、迭代公司指標庫。

3．建立多元融合的績效管理體系。

首先,企業應建立以戰略為導向的績效管理,結合目前管道企業多套考核體系同時運行的現狀,建立一套從經營管理、安全管理、重點任務管理、基礎管理多角度融合,覆蓋績效計劃、績效輔導、績效考核、績效改進閉環的完善管理體系。機關管理人員側重于經營管理、重點任務管理考核,基層員工側重于安全管理、基礎管理考核。在保障企業指標體系戰略性的基礎上符合國有管道企業實際管理需要。

其次,績效考核周期的制定應根據人員特性及指標的具體工作情況進行設定。中高層員工的工作結果短時間難以顯現,因此考核周期應盡量長,以半年度、年度考核為主較為適宜;基層員工的考核周期應以月度及季度考核為主,保障工作的及時反饋和執行到位。在考核周期內,應明確直接領導對員工績效的輔導責任,考評結束后,直接領導應及時指出員工績效的不足并給出指導意見,幫助員工改進提高。

另外,制定科學合理的績效考核管理制度,為保證績效管理工作有效運行,應建立考核申訴制度,保證績效考核的公平開展。

4．提高績效管理信息化水平。

從考核流程和考核關系入手,搭建績效考核的信息化平臺。把考核指標、考核數據匯總至數據庫,同時將包括績效指標分解流程、評分及復核流程、績效考核結果應用流程等在內的績效考核的各個環節的流程盡量全面的融合進入信息化系統,供企業管理者和員工輔助決策、持續改進,也為績效管理有效落地,績效考核的結果應用到人力資源管理的各個層面,為招聘、培訓、薪酬、晉升等提供依據支持。

四、結論

績效管理是人力資源管理的核心,對企業戰略實現落地具有關鍵作用。在國家管網公司成立的大背景下,國有管道企業如何利用績效管理為支點撬動企業變革?通過對企業績效管理從認識層面、管理體系的梳理、指標體系的優化,以及信息化應用幾個方面進行提升。最終推動公司戰略目標落地和國有企業深化改革順利實施。