促進企業發展的人力資源管理機制探索

青州市衛生健康局 王瑩瑩

促進企業發展離不開人才的支持，人才既包含技術人才，又包含管理人才。企業中，人才資源是第一資源，要堅持人才工作指導方針，確立人才優先發展的戰略布局，有利于加深理解習近平總書記強調的發展是第一要務、人才是第一資源、創新是第一動力。

1 企業人力資源管理應實現的效果

企業中的人力資源管理應該服務企業發展，重視人力的作用[1]，明確人的重要性，同時，應充分認識人的思想性、主觀性，思考問題的從眾心理，以及對美好生活的向往，適時地做好引導，以提高職工技能、提升職工素養為抓手，樹立企業價值觀，打造企業文化。

1.1 提高職工技能

企業一線職工是企業的寶貴財富，一線職工從事的生產工作是企業的核心競爭力。一線職工的技能水平直接決定了企業的業務能力，是企業的生命線，管理人力的實效應實現職工技能操作一崗多能。

管理人才是企業運行的調和劑，在企業架構運行中起到潤滑效果，優秀企業的人力管理水平體現在理念、制度上，能夠提高管理團隊水平，有效執行管理制度。

1.2 提升職工素質

人力資源作為企業核心戰略資源，管理已經不再局限于人事的代理，企業職工作為人力資源不僅僅表現在數量，更體現在素質上。管理人力資源應該實現職工熱愛本職工作、勇于承擔崗位職責、工作態度積極、工作質量精益求精、遵守規章制度、有團隊意識團隊合作精神等。

1.3 打造企業文化

企業文化是一種精神力量，是企業長期發展中聚合的結晶，企業職工認同并自覺地去執行、維護企業文化，是企業管理的終極目標。為了有效地實現企業的目標，企業需要有統一的價值觀念，也就是打造自己的企業文化，企業人力資源管理應自始至終圍繞企業文化實施管理。

2 企業人力資源需要解決的問題

企業招聘、培訓、激勵員工，其根本目的是鼓勵職工不斷提高職業能力，并且愿意運用自己掌握的職業能力為企業服務，提升企業市場競爭力。

2.1 缺少對人力資源的認識

人力資源是有意識、有價值的資源，這從根本上有別于物質資源，只有當職工從事符合自己意愿的工作時，才能迸發出工作激情，發揮工作的主動性。因此，人力資源積極性不是驅動起來的，而是調動起來的，加強職工熱愛企業、服務企業的使命感。事實上，部分企業內部將人力資源視為工具，一味要求職工完成工作，不考慮職工感受，沒有給職工規劃職業發展前景，使職工感到前途迷茫。企業人力管理意識不足，缺少對職工的認識，企業職工則缺乏源動力。

2.2 區域經濟發展不均衡影響人力資源交流

職工在選擇企業的時候，會考慮企業所在城市的位置、經濟發展、交通便利、生活環境等基礎情況，考慮企業待遇、子女就學、旅游、生活質量、人脈關系等細節。企業要招聘到職工、留住職工，避免人才流失，企業所在區域的經濟現狀和企業自身的發展態勢，與企業人才流動有著密不可分的聯系。

2.3 企業職工存在職業倦怠

人們往往會對單一重復的事情感到無聊，沒有新鮮感，缺少工作動力。企業職工長期從事某一個崗位的工作，會因工作內容的單一性出現職業倦怠、精神疲勞，職工迫于生活壓力而堅持工作，職工不可能有對工作的熱情和創新能力。管理人力要了解職工、分析職工、幫助職工、成就職工，使職工在工作的同時有獲得感，從而保持良好的精神狀態投入每日的工作中。

2.4 高技能人才引進困難

企業發展是人才的競爭，更重要的是高端技能人才的競爭。廠房可以建造，設備可以采購，唯有人才要靠企業的實力和魅力引進、留住。企業培養一名高技能人才要付出很多精力，高技能人才對自己的企業是有感情的，沒有特殊原因，不會愿意離開自己的工作崗位。特別是部分高技能人才的引進，企業要從經濟、感情、文化等多個層面吸引人才，才能成功引進高技能人才。

3 企業人力資源管理機制建設

提高企業市場競爭力，加強管理企業人力資源，要從機制體制建設著手，形成制度，管理人力資源加強企業的核心實力。

3.1 建立以人為核心的人力資源管理機制

傳統的人事管理隸屬于企業行政管理部門，主要從事職工的檔案管理、工資發放等事務性工作，屬于“被動式管理”，對職工進行操作式管理，謀求對職工的控制，多數情況下是就事論事、因人設崗，管理人力資源的著眼點僅限于當前的職工招聘、培訓，管理理念強調以工作為重心，員工應該服從企業的安排，其核心在于人要適應工作，企業視職工為成本。

人力資源、銷售和財務并列為現代企業戰略發展的三大支柱，其職能延伸到人力資源規劃、人才的招聘、人力培訓、考評考核、激勵獎勵等多個方面，明確了人力資源管理的服務功能，管理模式升級為“主動式服務”，對職工是策略式管理，謀求職工潛能的發揮。企業的人力資源的開發和管理要形成一套完整的體系，服務企業的長期戰略發展，在一定時期內，擬定投入與產出最佳匹配值的方式和方法，管理的重心強調以人為核心，尋求職工與工作相互適應的契合點，企業視職工為資源。

服務企業發展，基于企業戰略，建立以人為核心的人力資源管理機制[2]。依托企業環境和戰略發展需要，采用現代化信息技術收集處理人力資源信息，盤點企業現有人力資源，分析符合企業戰略發展的人才需求，同時分析人力資源供給側，了解人力資源儲備，制定企業人力資源發展規劃，確定人力資源的總目標、結構優化目標和素質提升目標，制定實施人力資源管理調整計劃、職工調配補充計劃、職工素質提升計劃。

3.2 建立符合戰略需求的培訓機制

人崗相適體現了現代人力資源管理的核心要義，但是，企業新進職工具備的是基礎技能，與一線生產崗位的技能要求有不小的差距，需要對新職工再培訓才能上崗；企業發展的不同時期對崗位技能會提出不同的要求，職工技能不能滿足不斷變化的崗位技能需求；職工在企業內長期工作，對自身有發展、提升的需求，滿足個人成就感，尋求個人發展；管理人才要求適應不同年齡職工的性格特點，對00后的職工不能采取80后的措施，否則會適得其反。

對新職工實施崗前培訓，對新職工進行企業制度、企業文化的培訓，了解企業、認同企業、融入企業，培訓崗位通識技能，使其具備基本入職條件，按照新進職工的入職意愿，有針對性地分批進行崗位技能培訓，達到培訓能入職、入職能頂崗的要求。第二，組織在職員工制定個人技能發展規劃，了解職工個人成長的需求和方向，分批進行專項技能培訓，與人社部門合作，幫助符合條件、達到理論和技能考核要求的職工考取高級工、技師等職業資格證書。第三，企業的發展是以市場為導向的，對出現的新崗位，企業人力資源部門要對崗位進行任務核定、任務分解，明確崗位的技能需求，組織技術員對從崗職工進行上崗前技能培訓，確保新崗位有人干、能干好。第四，進行在職員工的學歷提升培訓，職工的技能水平在企業一線崗位可以得到有效鍛煉，提高職工的理論水平，企業要與高校合作，鼓勵職工參加成人教育或者自學考試，職工走進課堂，學習理論知識，為技能操作找到理論依據，從思想深處理解技能操作的根本原因，而不僅僅是手熟、會干活。第五，企業的管理人員，包含企業人力資源部門專職管理人員、一線的主管和班組長，加強對管理人員進行培訓，隨著00后職工進入企業，管理者要了解00后職工的想法及性格特點，掌握與00后溝通的要點和技巧，努力做到“有溫度”的管理。

3.3 建立滿足職工意愿的健康機制

企業職工對健康的意識越來越清晰，對健康的需求非常明確，不再以犧牲健康來換取報酬。企業職工更加注重健康飲食、健康活動、健康防護等健康要素，關注企業人文關懷，追求職業幸福感。以人為本的企業人力資源管理，要了解企業職工健康工作的意愿，創造條件，滿足職工的健康需求。職工健康是保障企業發展的基礎，促進企業前進的動力，企業人力資源要形成健康機制，提供職工健康保障，創造職工健康環境，從精神層面上保證職工創新能力，增強企業核心凝聚力，為職工創造福利，為企業創造效益。

第一，構建企業職工健康管理機制，建立企業職工的個人健康檔案，考察職工是否有健康身體、健康心理，調研企業職工對健康的需求[3]，完善職工健康檔案中的健康指標、健康意愿，分析健康軌跡，設計職工健康路徑。第二，關注職工職業健康，做好職工健康防護，普通崗位配備常規勞保物品，特殊崗位配備與崗位適應的勞保物品，定期專場培訓勞保物品穿戴方法，明確穿戴標準，組長在每日入崗前檢查勞保物品穿戴，確保符合標準，企業定期抽查勞保物品質量，定期淘汰更新勞務物品。第三，定期開展職工健康體檢，隨時關注職工身體健康。與正規醫院合作，完成普通職工健康體檢和特殊崗位職工健康體檢，分析職工健康指標，確定是否存在比較集中的不健康指標，研究是否與職工崗位存在聯系，確保職工身體健康。第四，做好職工心理健康測試，采用普查和重點人群調研的方法，與工作崗位特殊、壓力較大的職工個別談心，了解職工的心理健康情況，及時發現職工的心理癥結，幫助職工在心情愉悅的環境中工作。第五，提供職工健康飲食，職工飲食健康安全是職工健康的底線，設計制作職工健康飲食菜譜，從質和量上保證職工的健康需求，監督管理餐廳，確保飲食制作環節上標準規范，設立健康意見箱，隨時接受職工健康建議和意見。第六，組織職工開展健康活動[4]，企業人力資源部門引導、支持職工自發組織文化、體育活動協會，根據職工興趣，成立象棋、圍棋、剪紙、陶藝、籃球、羽毛球、乒乓球等文體活動協會，由牽頭人申請、企業人力資源部門審核批準，根據活動需要，企業提供支持經費，以多種形式的文化、體育活動，提高職工職業幸福感，提高精氣神，激發工作活力。第七，了解職工家庭生活情況，提供必要的生活幫助，協助困難職工擺脫困境，體現企業的人文關懷。

3.4 建立體現按勞分配的激勵機制

職工薪資分配是激勵職工積極性的直接措施，建立透明公開、獎罰得當、信息暢通、增資有序的按勞分配薪資激勵機制，保證每位職工都能得到合理的薪資報酬，提高為企業奉獻的動力。

第一，建立按勞分配的薪資分配體系，對企業職工實施薪資管理[5]，以人崗相適為前提，以項目或者班組為單位，團隊合作、按勞分配，薪資分配對職工能夠起到激勵作用。第二，建立績效考評體系，以任務或目標為考評重點，實施團隊績效考核和個人貢獻考核，考核團隊的工作質量和個人對團隊的貢獻大小，突出對企業做出貢獻的團體或個人，對企業造成損失的團體或個人要有績效記錄，為實施薪資分配方案提供依據。第三，建立良好的薪資溝通渠道，多數企業的薪資分配是由企業行政部門研究，企業領導層批準實施，薪資分配的職工沒有參與制定薪資分配方案的機會，薪資分配單向制定實施，薪資分配是否適合崗位任務，能否激發職工活力，企業領導并不十分清楚，缺少必要的溝通渠道，聽取職工的合理訴求有助于構建符合實際生產的薪資分配方案。第四，建立薪資遞增體系，明確獎懲措施。薪資遞增可以激發職工的創造力，職工薪資采用分級制，遞增方法分常規遞增和獎勵性遞增，按照崗位任職年限、任務達標情況，參照績效考評結果，每年逐級為職工增加薪資，對企業創造重大效益、產生積極影響的職工，可以按照標準越級增加薪資，對在個別項目中完成核心任務的職工，實施單項獎勵，對造成企業損失的行為，明確責任，適當懲罰。

4 結語

綜上所述，建立以人為核心的人力資管理源機制，是企業戰略發展的必備保障，完善的職工培訓體系，完備的職工健康保障措施，良好有效的溝通保證薪資分配的合理性，企業人力資源保證企業的人才需求，助推企業發展。