基于M集團的財務共享服務創新研究

■張慧玲

目前，我國經濟不斷發展，企業規模也在逐漸擴大。與此同時，企業面臨的許多管理問題也隨之而來。在人事管理方面，員工的職責分散、管理層職責重復；在財務管理方面，重復性資產投資規模加大、內控風險上升造成企業財務風險大、負擔重。企業要想在如此嚴峻的環境下生存和發展，亟需解決當下面臨的管理問題，建立財務共享中心成為了提高企業財務機構監管能力，減少管理成本，降低管控風險的有效舉措。

一、M集團財務共享服務案例分析

（一）M集團簡介

M集團是當今世界500強企業中領先的現代化聯合企業，是中國最具競爭力的鋼鐵企業，集團的主營業務為鋼鐵產業。近年來隨著時代的發展，M集團的發展戰略慢慢圍繞著供應鏈、信息技術、資源優化配置等方面展開，通過加強內外部資源的整合，不斷提高其影響力、競爭力和行業地位。

（二）M集團財務共享服務的實施管理方案

從2010年起，為了實現全球戰略化的目標，M集團成立了眾多項目團隊，其中包含內控管理中心、IBM咨詢中心、方案論證中心等，項目團隊協調配合，正式開啟了M集團財務共享服務中心的實施運營。集團建立財務共享中心過程中，通過把企業集團和其他分、子公司的商業交流信息、財務及業務進行整合，把核算流程作為財務共享中心的重心，多方面建設，成功實現了財務共享服務中心內部核心框架和信息技術平臺的搭建。

1.組織架構建設。M集團的財務共享服務中心分為兩個部分：會計核算中心和資金處理中心。會計核算中心的職能在于會計信息的處理，包括了核算和結算。資金處理中心的重點職能是對融資方的把控、資金運作流程的控制和投資風險的管控和處理。M集團的財務共享服務中心和以往的財務會計模式不同，它是以扁平式的合作形、發散形的結構進行活動的，在此之下有許多分支功能，包括報表核算結算、資金往來賬目、稅務報表、融資審核、風險管理等。這種細分化的組織架構，能夠使企業在財務管理的流程上真實、清晰的反映出運營情況，避免了信息交流的滯后性，保證了為細分功能提供基礎的服務支持，讓每一項執行活動能夠在標準化的規定下操作，達到財務共享服務中心和企業資源協同合作的目的。

2.內部流程建設。財務共享服務不僅要實現財務核算的集中化，還要實現業務流程的優化。M集團的財務共享服務中心從總賬、固定資產、應收、應付、費用、資金管控等模塊對財務流程進行了優化設計，并規范了標準的業務流程。例如：對報銷流程進行優化，減少票據的傳遞環節；對采購流程進行優化，匹配相關信息流；推行銀行卡支付，減少現金使用風險；合并應收、預付等賬戶，優化賬戶結構。流程的不斷優化，使整個集團實現了賬套、科目、流程和數據的統一，并使各分子公司的會計核算實現標準化、集中化。M集團財務共享服務通過流程設計實現了資金流、信息流和物流的“三流合一”，將各地發生的會計業務集中到共享中心統一核算，使業財高度融合，有效的控制了風險、降低了成本，提高了管理效率。

3.信息系統建設。M集團之所以能夠全面推進財務共享服務，得益于大環境下快速發展的信息技術系統。M集團建立了財務共享服務的新系統--全球價值信息化系統（HGVS），對信息進行規范和加工，有效地將財務和業務融會貫通，加強了集團對業務運營成本的管控，促進了財務數據和業務信息的完整性和真實性，解決了集團財務管理中出現的不良賬目問題，使集團的運營能夠在高效、穩定、有序地良好環境下發展。

4.內部控制建設。在合理的業務經營上減少成本、提高效率是大多數企業集團設置財務共享服務中心時的初衷，但隨著該模式的發展越來越完善，如何提高企業的核心競爭力則成為了集團財務共享服務中心需要解決的新問題。從制度方面看，M集團財務共享服務中心推出了三種管理制度。第一種是以營造員工之間的誠信氛圍為目的，在會計業務過程中設置了信用等級制度；第二種是以打造開放的財務信息平臺，優化財務信息收集渠道，公開透明企業財務業務的管理制度。第三種是針對員工操作問題、風險評估能力、輸出流程的標準化等建立的有針對性的職工管理手冊。從風控層面看，M集團財務共享服務中心根據風險評估、信息反饋等進行信息處理，可以較好地避開財務流程中遇到的風險。

（三）M集團財務共享服務的變革效果

1.提高工作效率，提升企業價值。在企業經營中，員工的工作效率影響著企業的經營狀況。改善員工的工作氛圍、提升員工的積極性，可以減少費用成本，增強員工工作效率，有效地促進企業的發展。M集團通過多種形式實現了這一目標。第一，制定統一化和標準化的流程；第二，建立合理的崗位組織架構；第三，加快員工管理手冊的標準化進程；第四，完成人員和信息化平臺的銜接。集團通過財務共享服務中心不僅使企業業務高效處理，同時深入擴展了一種解決財務未達問題的模式---同步入賬模式，這個新模式的運用，能夠讓企業的交易數據更為直觀、真實。

2.轉變工作方式，規范財務核算。財務共享服務中心作為一項優化資源配置的新興模式，對集團內部的財務工作流程和財務崗位有了新的要求，財務人員要轉變崗位角色，適應新的工作流程。由于財務共享系統內部環環相扣，一切都是按流程進行，所以減少了財務人員的人為因素，加快了財務流程的運作效率，為企業的經營提供強有力的財務保障。在企業經營活動的各項環節中，需要進行的財務核算、結算工作可以統一利用財務共享服務中心的標準化流程來處理，這樣能夠使信息集中處理，保證了數據處理的真實性和有效性，也提高了企業信息交流的到達率。不僅如此，在面對財務流程中出現的會計核算差漏問題時，能夠優先、及時地處理，盡早地做出信息數據的更正，加強了集團對底層財務工作的把關能力。

3.降低企業成本，增加集團產值。當企業規模逐漸擴大以后，就會面臨職工職責分散的問題。自從建立了財務共享服務中心后，M集團的財會崗位工作人員大幅度減少，人數減少了一千多人，企業內的財務基礎員工下降到之前的23.3%左右。雖然財務崗位人員劇減，集團內的財務核算工作仍舊穩定而高效的進行。集團相關數據表明，自建成財務共享服務中心后，崗位的人均效率并沒有受到人員減少的影響。財務共享中心建成當年，M集團全球營業額為3000億元，同比增長17.44%；企業凈利潤達200億元，同比增長111.22%。這些數據都能看出，設置財務共享服務中心這一新模式，有利于提高M集團的業績能力，也能增強集團在世界范圍內的企業影響力和競爭力。

二、M集團實施財務共享服務的啟示

M集團采用財務共享中心這一新形式，不僅讓財務信息能夠在集團內部準確、快速地傳遞，而且加強了集團對財務的監督能力，降低了企業經營活動的風險，實現了資源的最大化、最優化使用，是一種高效的財務運營的管理形式。

（一）模式創新，優化財務流程

M集團在設立了財務共享服務中心以后，深入探究了怎樣通過這種模式實現核算中心的集中管理。M集團的財務共享中心將財務結算和財務管理集中，解決了會計核算的低效問題，節省了清算、核算、結算的時間，提高了效率、減少了風險。在如今的大數據時代，M集團在財務管理方面緊跟世界信息技術發展的潮流，不斷創新，及時對企業發展戰略做出調整，為企業提供較為準確、真實的決策支持，減少了價值計算上的偏差和失衡。

（二）職員轉型，提高資源利用率

傳統財務模式下，財務人員分三種類型：基礎型財務人員、專業型財務人員和業務型財務人員。基礎型財務人員主要負責會計核算等基礎性工作；專業型財務人員主要負責資金預算、申購、并購等工作；而業務型財務人員主要是給企業經營部門提供有效的決策支持。在以往的財務工作中，財務人員分配比例不夠均衡，基礎型財務人員所占人數最多，業務型財務人員人數最少。由于基礎財務的工作內容主要體現在內部結算上，從而導致業務型財務人數較少，財務工作整體效率不高。M集團實施共享服務模式后，財務職能主要分為共享型財務、專業型財務、業務型財務和戰略型財務四種，戰略型和業務型財務人員占70%，專業型財務人員占10%，共享型財務人員占20%。戰略和業務型財務人員驅動業務發展，專業型財務人員利用稅務、預算等專業知識創造價值，共享型財務人員實現高效的交易處理。

（三）明確目標定位，實現財務轉型

在每一個發展階段中，M集團都會針對當時的實際情況做出戰略調整，但M集團的全球化戰略都遵循著同一定位。集團的財務變革向來以“規劃未來，實現雙贏”的定位作為基礎，遵循集散有度的原則，對企業的財務組織機構、信息技術處理系統都進行了深度的改革，不斷優化共享服務的體系模式，緊緊跟進共享服務的潮流，打造了一套具有集團特色的財務管理系統，將傳統的會計財務組織進行優化，推動財務管理中會計職能的轉型和崗位角色的轉換。M集團的財務共享系統加強了和其他傳統部門崗位職員的聯系，由此將共享平臺變成了一個全方位信息流動的信息共享中心，這對企業在未來的發展具有極大的驅動作用。

三、企業集團實施財務共享服務面臨的挑戰

（一）階段性升級困難

眾所周知，財務共享服務中心其實就是一個大數據下的信息化系統，它通過和預算、績效、業務等系統進行融合貫通，來達到職能升級的目的。財務共享服務如果只是反復地開展一些難度不高的工作，就會變成毫無輸出的信息數據加工廠，從而導致集團員工無法明確了解財務流程的全部過程，以此引發財務資源上的信息分離，使崗位上的人員不能夠充分發揮他們的管理職能，最后將會給集團企業帶來成本提高、效率降低的困擾。

（二）信息整合與提取能力亟待提高

財務共享服務中心之所以能夠為企業提供重要的決策支持，是因為它可以將各種資金信息、核算數據、預算信息等合為一體，形成一個對企業影響重大的信息整合中心，這是許多企業集團進行戰略決策的信息來源。在大數據時代的背景下，雖然眾多集團都引進了財務共享服務中心這種模式，但由于應用時間不長，所建立起的數據信息不夠完善，使我們所獲得的資源難以發揮它們的最大作用。主要原因在于：第一，信息數據的整理和資源配置無法有效配對，每個層級之間毫無交流，不能及時進行財務信息的傳輸，也難以確保信息獲取的真實性和準確率。第二，集團與分子公司之間的業務信息共享不夠完善，使不同地區之間的企業交流存在著信息獲取的偏差。第三，企業想要避免信息交流上的障礙，順利獲取信息數據，必須對數據的流動、信息的提取、資源的整合做出必要的管控。

（三）風險管控有待加強

雖然財務共享能夠讓企業減少經營成本、合理避規內部風險，優化財務資源配置，但和傳統的財務管理模式相比而言，需要進行諸多變革，包括人員的管理、會計的流程等方面，如若處理不當，也會讓企業面臨一些風險。主要體現在以下方面：財務分工不明確或者過于細分權責，導致信息核算不明確；會計外包導致商業泄密；員工績效評價設計不合理等。因此，在運行財務共享服務中心的過程中，要多多關注分子公司的財務數據和信息標準的變化情況，實時監管，提高風險管控能力。

四、企業集團財務共享服務的未來實踐方向

（一）面向數字化方向發展

隨著信息科技的飛速發展，財務共享服務將會實現數字化發展。財務共享服務中心作為財務資源配置的一種新模式，要將經濟活動中的信息轉換為數字信息，將財務數據也轉換為數字信息，通過數據之間的比對，實現業財融合。財務面向數字化方向發展，能夠實現企業之間的層級構造由分層明顯向相互融合轉變，有利于加強集團分子公司之間的聯系，各個部門合作互通，促進財務管理模式的變革。

（二）豐富共享服務的功能性

在未來的發展階段，財務共享服務中心將會有許多方面的功能性拓展。第一，財務共享中心除了完成最基本的財務工作之外，還可以幫助企業分析運營數據，協助企業執行更高端的財務決策工作。第二，財務共享服務中心還可建立信息數據的系統平臺，以此完善和第三方的供應渠道或支付渠道。第三，財務共享服務中心還需不斷提高效能，成為財務信息的知識樞紐，深入挖掘企業經營業務上的潛在問題，更好地優化共享服務的職能。

五、結論

為了適應信息技術的不斷發展，集團企業應該根據自身實際情況建立適合自身發展的財務共享服務中心。在財務共享中心建立的過程中，要統一思想，設計好組織架構，培訓相應人員，做好內控流程。同時，要預留一部分功能升級空間，不斷完善財務共享服務中心的功能，優化財務共享服務中心的配置，推動企業集團健康發展。