當“二房東”也要有敬畏心

許冰清

Yi?YiMagazine

J?姜躍平

急速增長的靈活辦公需求，對已在2019年經歷過所有壞消息的WeWork來說，是個重新出發的機會。2020年9月，WeWork中國宣布獲得老股東摯信資本追加2億美元投資，至此摯信資本持有WeWork中國過半股份。此次融資也意味著WeWork中國全面實現本土化運營，真正與優客工場、氪空間等品牌站在同一維度上展開競爭。

曾任美團點評高級副總裁的摯信資本運營合伙人姜躍平目前代理WeWork中國CEO一職。這個“翻牌”之后的團隊，所要面臨的仍是“跨國公司如何做好本土化”的老問題。

Yi WeWork的中國區從設立早期就是獨立公司，并引入了外部投資。對于WeWork而言，中國市場的哪些獨特性值得被區別對待？

J 首先，歐美對WeWork而言是存量市場，中國是增量市場。其次是共享辦公行業的門檻，比如裝修時候涉及的人工、設計、硬軟裝，包括運營和人力成本，歐美都比較高，中國比較低。這與團購、外賣等生意在中美市場的規模差異和毛利率差異是類似的。第三是用戶習慣。歐美不同國家、不同城市間用戶的使用習慣都是相對穩定的。但是中國、印度的市場內部差異極大，尤其是中國，因為國家自身的發展不均衡。這意味著過去兩三年里，WeWork在中國是在適配過去在幾十個國家間才會出現的需求多樣性。最后是組織能力。共享辦公想要在中國健康發展，公司層面必然需要比在歐美市場強大得多的組織能力。這個領域的中國團隊過去幾年成長很快，但還沒出現世界級的企業。

Yi WeWork中國與WeWork的關系是什么？

J WeWork全球是我們最重要的戰略股東、最親密的業務伙伴，也是我們的學習對象。對WeWork而言，中國是除了美國以外全球第二重要的市場，不管是資金還是資產規模上都投入巨大。放棄對中國的控制權，對WeWork來講是特別不容易的決定，這也是非常值得尊重的。我們接過的是一個身體不太好的孩子，但它曾經是個特別可愛的孩子。在這樣的背景下，我們必須負起責任來，做出滿足乃至超出市場期望的成 績。

Yi 如果WeWork在中國已經是在面對最復雜的市場，為什么還要向歐美學習？

J 在效率、技術創新等方面，有些中國企業達到了甚至超越了世界水平。但我們也有一些領域是遠遠落后的，比如設計、藝術，比如高階管理、硬科技。WeWork全球有非常強的創新基因、非常強的人文技術結合能力，有一流的設計和創造能力。另外，中國市場在做經營模式、產品方面比較復雜多樣，也會比較累。歐美市場簡單，所以會比較銳利。我們繼承了一個好的團隊，但原創能力還是需要學習的。

共享辦公的商業模式早已不是秘密，執行力和組織能力將會成為下一輪本土競爭的焦點。

姜躍平是WeWork中國的代理CEO。WeWork中國目前在12個城市開設了約100個共享辦公社區。

Yi 代理WeWork中國的CEO之后，你在公司內部推動的第一項改革是什么？

J WeWork中國最重要的短期目標是降本增效。這是一個對業務前線的要求，所以我在到崗的前幾周提出“一切為了前線”，所有后臺部門優先為前線提供支持。以前WeWork中國作為跨國公司的一部分，是按職能分塊管理的。業務團隊垂直匯報到亞太，亞太再匯報到總部，因此在本地協同是很困難的。比如法務部門審核合同、財務部門審核賬目，以前WeWork全球要求很高，流程走完往往就錯過了關鍵的時間節點。現在每項工作都明確了第一責任人，只要ta確認即可，保證流程完全是為業務、為目標服務的。

Yi 2020年新冠疫情對全球的辦公市場都帶來了巨大的沖擊。從WeWork中國所掌握的情況來看，有哪些比較明顯的變化和趨勢？

J 小微企業方面，2020年年初的疫情前期受沖擊大，退租情況也多;但疫情后期復蘇也很快，2020年7月就恢復了活躍。大企業方面，對靈活辦公的接受度明顯上升了，但還殘留著一些觀念問題。比如10個人以上的中國公司，經常希望是獨門獨戶、有獨立的經理室，最好還能有個logo墻。預設經理室要額外花錢、要占2到3個工位的空間，其實很不靈活，和WeWork的思路是矛盾的。類似的一個事是，我以前跟某位中關村的老企業家交流，發現他在公司經營最困難的時候，都不愿意把辦公樓賣掉。后來我才知道，有一棟自己的樓是那一代企業家的身份象征，樓沒了，人也就被踢出圈子了。中國民眾對自有房產的重視程度普遍要高于歐美，美國人常年租公寓，有了孩子還是租房住，這放在中國能想象么？文化上的細節有時候很微妙，老外不可能懂，變成本土決策后會好一些。

Yi 以前大家會說WeWork做的就是二房東生意，后來做辦公室解決方案，實際也就是裝修生意。你怎么看待這些說法？

J 討論WeWork是什么其實不太重要。我們過去的方式確實是先付租金、把房子弄好，再吸引人來，這和二房東是一樣的。但二房東就低級么？我有強大的品牌，有好的用戶體驗，有很強的技術色彩，而且像社群、咨詢、公司注冊乃至孵化融資這些事，傳統二房東都是不做的，我們都能對接。所以我們是新一代的二房東，是用數字工具武裝了頭腦的二房東。但這本質上是用戶怎么理解我們的問題，我不希望產生誤解。如果“二房東”只是一個以偏概全的標簽，那我們就不當二房東。我們不是因為面子或是自尊去回避這些質疑，而是想真實地看待問題。我也喜歡有一點自嘲、自黑的狀態，把該放下的放下來，輕裝上陣。

Yi 近幾年也有地產開發商認為，共享辦公這件事并不難理解，自己做可能會比引入WeWork效果更好。面對這種業主，你會如何說服他？

J 我們目前階段主要是調整，讓產品更適合中國市場，把成本降下來、性價比更高。一個共享辦公空間在裝修階段的成本要么是業主出，要么是經營方自己出了之后變相漲價，羊毛總是出在羊身上。如果我們能將成本降低一半，同時帶來更好的業態配套、品牌效應，乃至實現資產升值，必然會獲得更多業主的認可。我之前作為投資方，現在作為WeWork中國幾個月的負責人，其實很清楚共享辦公的商業模式沒什么新鮮的。但這件事的執行難度和對組織能力的要求，是超出很多人預期的，我現在有一些敬畏心。假設有兩個空間，一個是我們做的，另一個是業主或是友商做的，家具、空間都一模一樣，但從服務水平、信息系統、乃至收發快遞這些細節上，我相信用戶都能感知到差異。這有點像住酒店，一個萬豪管理的酒店翻牌成其他公司管理之后，床、房間、自助餐可能都沒變，但價格肯定不一樣。所以我認為絕大多數業主自己是做不好這個生意的。相應地，我們以后在開發客戶的時候，也可以找嘗試過，甚至在共享辦公上虧過錢的業主，這是個好機會。

Yi 你認為共享辦公與酒店管理有相似性么？

J 我一直在研究我們這個商業模式到底跟誰像，因為理解商業模式最好的方式是找類比，其他行業的發展歷程有可能在這里重現，贏者所具備的組織能力，很可能你也要具備，哪怕只有部分相像，也有參照價值。最怕是誰都不像，完全的創新總是最難的。酒店有一部分東西跟我們像，比如都是輕資產管理。但我們的基本屬性是房地產，加上一部分零售屬性，因為我們SKU非常多，每個座位的價值其實都不一樣。我們相比酒店價值更高的原因還在于服務的是B端客戶，現在世界上沒幾個公司服務過10萬以上量級的企業客戶。酒店管理公司最終服務的是C端客戶，我們的10萬個人會比酒店的10萬個人更值錢。