公立醫院“一院多區”同質化物資管理模式探索

□ 王金良 WANG Jin-ling 閆石 YAN Shi 倪學勇 NI Xue-yong 劉婷婷 LIU Ting-ting

隨著醫改的深入發展，優化醫療資源配置，公立醫院出現了“一院多區”集團化發展的趨勢。在這樣的環境下，物資管理部門作為醫院重要的后勤保障部門，如何為全院區提供同質化物資保障成為難點，不僅需要耗費較多的人力、物力、財力才能從工作流程、管理制度等多方面平移本院的各項作業流程，還要結合各分院區的實際情況進行業務磨合，更需要較長的時間提升人員的整體素質使之達到一致水平。在此過程中存在很多管理風險與隱患，如果各院區物資管理還未被統一規范的流程覆蓋、各崗位職責和各項操作規程更新不及時，導致出現物資請領流程不清、采購配置不明確、管理混亂等問題，降低物資管理工作的質量與效率，影響臨床一線員工的工作狀態及醫院的成本運營控制。

為了規范我院各院區物資管理作業程序、加強流程控制、協助臨床高效開展工作、提升供應服務質量、做到一院多區同質化管理，我院物資管理部門探索建立SOP(standard operation procedure，SOP)標準作業模式，開展SOP標準化管理項目，要求全員參與、分層落實、逐步推進，以班組為單位，總結歸納各崗位的管理實踐經驗，進行全面梳理、整合、改進，制定統一、明確的工作原則與依據，同時將管理中的關鍵控制點進行量化與細化，明確各崗位具體職責，用以指導和規范各崗位日常工作，使本院及各分院區都能順利開展標準化、規范化的物資保障工作，做到全院區范圍的合理配置、順暢請領、標準發放、細致監管，精準控制，形成物資供應鏈全過程的完整閉環。

一院多區面臨的物資管理風險

1.管理難度增大。相較于單一院區醫院，“一院多區”規模更大，在物資管理制度、物資供應的管理方式、采購需求配置方式等方面都面臨更大挑戰。通過“合作、兼并、聯合、集團化”等形式成立的分院區，人、財、物等的大規模重組會導致物資管理難度加大，人員的專業性難以得到保證，部分人員缺乏物資相關知識、欠缺物資管理經驗，無法快速、清晰理解與掌握具體工作內容與工作要求，極容易出現流程混亂。

2.服務同質化難保障。各分院區受內部管理制度與要求限制，本院區和分院區在物資管理層面上存在差異，各項標準與配套設施無法同步，各分院區存在響應速度不同、訂貨周期不同、供應商服務行為不同等情況，導致辦事效率低、投訴率高、服務水平低的情況發生。

3.文化沖突顯現。分院區人員由于與本院區醫院文化上的差異及工作習慣的不同，難以與本部院區人員達到思想意識、價值觀念等深層意義上的文化融合，無法保證職工的行為與行為規范保持一致，不同院區間的文化差異可能會影響總體目標的實現。

4.管理運營成本增大。開設新院區后，本院區需投入大量人力、物力資源到新院區，管理和運營成本增加。繁雜的組織形態和工作程序會降低管理效率，增加管理成本，降低管理經營的控制力和執行力。

5.人力資源緊張。開設新院區后，大批管理人員需要進駐新院區，籌備期內培養人員的壓力較大，同時新院區職工有流失風險。醫院規模擴大后，由于工作量增加，導致編內人員數量相對不足，超負荷勞動，為維持醫院運行招聘合同制人員，加大人員隊伍的不穩定性。一旦出現人員調離，會降低物資管理整體的準確率和連續性。若庫房保管員是由其他部門員工轉崗，未經過專業培訓，對信息系統的接受能力弱，對制度流程的執行力差，會影響后勤物資管理效率[1]。

6.管理風險增大。醫院規模擴大后，各院區物資保障的供應商水平參差不齊，采購需求、采購規模、庫存管理方式不同導致整合采購品類及供應商難度提升，供應商管理混亂，采購要求與標準存在院區差異，導致采購與供應風險增大[2]。

為了降低管理風險，提升管理效率與管理水平，我院通過探索建立SOP標準作業模式，將每項重復操作的作業項目加以總結形成標準化作業流程用以幫助全體物資管理人員，形成統一、規范的標準作業意識，保證本院區與各分院區的物資管理流程與配套設施持續同步，縮短分院區新上崗人員對于物資管理制度及流程的學習時間，只要按照SOP步驟指示去做就能避免失誤與疏忽[3]，提高整體物資管理效率。

SOP模式的構建

1.團隊組建。物資管理部門組建物資管理標準化項目組，項目組分為領導小組和工作小組。領導小組由科室主管處長、科長及科室核心組成員組成，負責把控項目的方向及進展；工作小組由科室重要崗位人員組成，負責項目的具體實施和推進。項目組通過定期召開進度協調例會，匯報項目的實施情況，分析、反饋實施過程中遇到的問題和難點，提出下一步措施。

2.構建方法。項目組以標準作業流程(SOP)為指導，結合文件標準編碼格式，按照物資管理的崗位類別，將物資管理任務識別表按低值物資采購管理崗、定制家具采購管理崗、低值物資庫房管理崗、資產管理崗、供應商監督管理崗進行分類，將各崗位多年的管理實踐經驗進行梳理、整合、提煉、改進形成最優化的物資供應鏈流程設計，由工作小組采用統一的格式，將各崗位職能、工作內容、操作步驟、操作要求、關鍵事項、相關文件和參考資料等內容準確無誤地描述出來[4]，依照條理化、規范化、形象化的原則編寫具體操作指導書，確定每個崗位的詳細作業步驟，對所涉及的各項物資管理工作中的關鍵控制點進行細化和量化[5]，并進行關鍵控制點提示，明確標準規范與管理要求，分項訂立。最后由領導小組進行討論審核，將審核通過的標準化項目按照統一編碼進行編排，入冊印刷，形成《物資管理標準化項目指導書》，進一步規范與科學指導管理工作，方便各院區人員遵照執行。

3.實踐案例。以物資驗收工作崗位為例，物資入庫驗收與抽檢是保證物資質量控制關鍵的一步，保證入庫物資合格、符合需求是后續科室正常使用與運行的基礎，但在物資驗收過程中，驗收人員受個人經驗、專業知識、嚴謹程度等影響對物資的驗收標準有所不同，導致產品質量控制程度不一致，可能造成有質量風險的產品進入醫院，影響科室后續的使用與正常工作。因此需要將驗收過程分解與細化，物資現場驗收與考核評價SOP指導書見表1。

表1 物資現場驗收與考核評價SOP指導書

在指導書中，將驗收分為定制產品驗收、低值易耗產品及項目驗收三種情況，分別詳細寫出各種情況的驗收步驟、注意事項、涉及表格等，使各項驗收工作能夠條理清晰，使每個人都能按照制度的要求開展驗收工作。同時，在實際驗收中，不同種類物資的驗收重點和標準也有所不同，所以項目組根據物資的特性制作不同物資的驗收指導書。

SOP模式的執行與成效

SOP的嚴格執行是保障其不斷優化和得以發揮作用的基石，因此在建立SOP標準作業指導書后，迅速在本院區及各分院區進行標準化培訓，全員參與，樹立標準工作意識，統一思想，標準行動，并由領導小組負責巡檢、督查與考核，保證SOP模式的順利開展。

建立SOP標準化管理模式后，項目組每月召開例會，及時發現實踐中存在問題并進行優化，同時，根據國家最新采購政策及醫院運行管理整體部署，持續改進與完善物資管理標準化流程的修訂，以實現質量的持續改進，提升臨床滿意度。確保物資保障供應安全，要將SOP真正落實于具體工作，不斷提高物資管理人員對執行SOP的依從性，才能真正提高全院區物資管理水平[6]。

1.形成“一院多區”物資供應鏈全過程控制。通過建立SOP標準化項目流程，整合并統一崗位工作標準及流程，打破院區壁壘，讓各分院區與本院區保持一致性與連貫性，將不科學、不規范的流程逐漸優化、量化與細化，讓物資供應從本院區到分院區、從采購到發放形成完整閉環，各環節都有專業、標準的流程指導，實現整個院區物資供應鏈全過程控制。

2.實現“一院多區”物資保障工作的同質化。SOP就是盡可能地將相關的工作操作步驟進行細化，總結出既簡易又能達到服務標準的優質流程[7]。通過全院區物資管理的標準化梳理工作，以各班組為單位，整理和制訂了各崗位工作職責和工作細則，共計5萬余字；完成采購管理、資產管理、庫房管理、供應商監督管理相關流程、工作細則、操作標準的制訂和修訂400余項。各項工作均有標準可依。經過系統培訓，使全院區物資管理人員做到了人人掌握標準，按標準工作，彌補分院區在物資管理方面的薄弱點與短板，充分傳遞優勢資源，形成同質化的連續管理。

3.增加管理工作彈性，避免人員不穩定帶來的風險。通過SOP標準化項目流程，各院區人員均可迅速實現崗位交接，新加入的人員通過學習SOP可以迅速掌握管理工作流程，縮短培訓周期，在時間上實現了無縫對接，有效避免了院區人員不穩定造成的風險，構建起發放效率更高、服務質量更優、物資控制更精準、管理工作更精細的物資管理模式[8]。

4.提高管理效率與服務質量，降低風險。通過整合優化供應商資源，統一采購標準與流程，并在全院區展開標準化培訓，使各院區人員都樹立了標準意識并嚴格執行，把標準根植于各院區常態工作運行之中，在實施后，分院區管理效果明顯提高，避免了因個人理解失誤、行動失誤導致的錯誤和重復工作，業務環節出錯率逐年降低(見表2)，通過流程優化縮短了分院區科室采購需求審批周期與物資配送周期，物資供應服務滿意度逐年提升(見表3)，各項管理工作與本院區同步，使臨床一線科室充分感受到物資保障隊伍帶來的優質服務。

表2 SOP標準作業模式實施前后分院區物資管理質量比較

表3 分院區物資供應服務質量比較

5.持續完善，健全一院多區物資管理體系。SOP標準化項目并不是一成不變的，應根據國家最新的管理規定并結合醫院各院區的需求以及管理實踐中遇到的問題等持續改進與完善。通過及時發現薄弱環節、及時改進完善SOP模式，健全一院多區物資管理體系，使物資管理控制更加到位，提高物資管理效率。

在醫院集團化發展的大趨勢下，SOP作為指導物資管理工作的操作指南，可有效提高物資管理的質量及管理的規范化。從縱向角度來說，“一院多區”標準化物資管理模式的構建是一個動態、長期的過程，需要根據國家和醫院最新的管理要求與規范，結合本院區與各分院區的變化持續完善與改進，提高物資管理模式的適用性、專業性與準確性；從橫向角度來說，通過對各院區物資管理部門崗位進行標準化的總結與梳理，可以起到對物資管理各崗位經驗的積累和提煉的作用，無形中節約了管理投入成本，使管理者能夠站立在前人的肩膀上前進，更好地在多院區范圍內樹立標準化工作意識，全面提升全院區物資的管理與服務質量。