關于中小商業銀行運營轉型發展的思考

彭妮

隨著信息技術快速發展，傳統金融行業面臨巨大沖擊，金融脫媒日趨嚴重，內外部環境對銀行業運營管理提出了更高的要求。本文以中小商業銀行面臨環境分析及運營現狀為出發點，探討中小商業銀行在運營轉型發展存在的問題及提出轉型發展的建議，從運營的核心業務、運營現狀、發展作用、銀行管理流程體系四個方面進行討論。

銀行運營主要工作是辦理覆蓋本幣外幣、境內境外以賬戶為核心的清算、結算、核算業務，承擔基礎后臺運營工作管理，運營管理方面的職能相對弱化。從銀行業發展趨勢分析，運營轉型應從活動和管理兩個維度出發，逐步以小運營向大運營、泛運營方向不斷拓展優化。運營管理是中小商業銀行運營轉型發展的重要前提，通過數字化手段，逐漸向集中化、精益化和智慧化方向發展也是中小商業銀行運營改革所需要思考的方面。

一、中小商業銀行面臨環境分析及運營現狀

中小商業銀行推動了我國金融經濟的發展，其體制能夠針對所服務的區域經濟進行相應變通，有較高的服務效率。然而隨著信息化工業時代的到來，客戶對銀行產品及服務從傳統網點柜面辦理逐步向線上化辦理的需求及預期產生了質的變化，與此同時中小商業銀行面臨其他金融機構和第三方支付平臺等非金融機構的沖擊產生的影響日趨嚴重，競爭格局不占據優勢。銀行外部監管機構的監管政策取向將加快金融市場化的進程，監管部門對商業銀行通過優化日常運營管理以規避操作風險和防控案件提出了更高的要求，以及新技術的運用為銀行業創新、轉型創造更多的可操作性，金融科技為銀行業挖掘客戶、集約運營管理、提升操作風險把控、增強競爭力提供重要支撐。但目前中小商業銀行運營現狀是運營活動分散在各業務條線管理，沒有明確的運營管理部門，對于大部分運營支持處于被動配合參與角色，業務未實現集中上收處理，運營管理無法滿足業務發展需要，因此中小商業銀行運營發展轉型是勢在必行。

二、中小商業銀行運營轉型發展的作用

隨著市場經濟的不斷深入發展，銀行業正發生著深刻變革，中小商業銀行根據當前的經濟形式也逐步進行內部業務調整，而運營管理轉型是內部業務調整的重要組成部分。根據行業發展趨勢，中小商業銀行運營管理從“分散運營”階段逐漸向 “智慧運營”方向發展，借助智能化、科技化的手段，實現業務集中后臺處理提升服務質量和效率，運營人員轉型分流到其他條線推動營銷業務發展，加快運營系統技術升級改造促進業務不斷創新，建立跨渠道標準化作業流程的智能運營平臺實現流程扎口統籌管理，打造統一的運營風險管控體系實現對風險環節的動態、持續監測，提升管控層數據分析及操作風險管控能力，從而達到智能化運營管理的一目了然。

三、關于中小商業銀行運營轉型發展存在的問題

（一）業務體制掣肘

中小商業銀行現行的組織架構，總行按業務條線歸口管理，總行各業務條線垂直管理分行對應部門業務，涉及總行各業務產品制度及相關業務操作流程下達分行執行實施時，分行運營部門成為各項產品制度及操作流程的運營業務管理實施主體，營業機構運營人員根據文件辦理業務過程中發現問題或提出疑問反饋至分行運營部門，分行運營部門向總行運營部門上報時，總行業務部門間的產品制度及操作流程修訂時可能存在未會同協商運營部門，總行運營部門不熟悉業務產品制度及操作流程具體情況，需營業機構自行聯系制度制定部室詢問處理，制度制定部室對產品流程熟悉卻不清楚業務交易核算，導致營業機構反饋的問題得不到及時有效解決，造成分行及網點時有多頭管理的混亂現象。

（二）業務系統功能不足

中小商業銀行由于系統技術開發投入不足，導致運營業務系統存在以下幾方面問題：1.業務操作系統未做到有效整合，運營人員辦理業務時需登錄多個系統操作查詢切換，易造成必要操作環節的遺漏，且各系統操作用戶多不便于日常管理，辦理業務時易混淆登錄用戶名及忘記使用密碼，極大影響辦理業務效率;2.客戶柜臺辦理業務時需填寫業務辦理單，未實現柜面業務無紙化、智能化辦理，造成客戶體驗感不佳;3.系統自動化程度不高，柜員手工處理工作量較大，部分報表需手工填報數據，報送數據無法實現運營大數據分析，易形成較多的人工操作風險。總而言之運營系統功能設計缺乏統籌規劃，系統資源不共享，整合力度不足，制約運營業務發展。

（三）運營人員轉型影響

中小商業銀行運營改革目標之一是通過架構與組織模式調整，有效控制人力成本，提升運營價值創造能力。根據運營改革目標，營業機構運營人員將實行分批縮減，逐步完成“1名營業室經理+1名大堂經理+3名柜員”的配置模式，釋放的運營人員向服務銷售轉型或轉入營銷隊伍，實現柜員向其他崗位分流。但運營轉型實施過程中存在著系統開發升級正在逐步完善或尚未投產運行，機構運營人員的轉型卻已先行全部完成，運營人員的縮減造成各營業機構現有運營人員人手緊張，柜員臨時請假營業機構將面臨減少對外辦理窗口的情況偶有發生，人員強制休假輪崗時牽扯營業機構內運營人員需做較大調整配合，而向服務銷售或營銷條線轉型的運營人員也面臨諸多問題，沒有持續性的轉型業務培訓，業績指標考核無法完成，后續工作開展存在一定盲從性。

（四）重點項目推動過于集中

中小商業銀行的運營改革相較于大型國有商業銀行的運營改革還是存在一定的滯后性，因此中小商業銀行會更加注重運營改革的推進力度，提高緊迫性的認識，但實際執行過程中往往出現項目系統開發進度緩慢或受疫情影響項目實施停滯，而總行制定的規劃總體目標需如期完成，導致運營轉型同步推動的重點項目較為集中。因分行運營人員不足身兼多崗的情況普遍存在，使得重點項目的推動難以取得良好的工作進展，部分項目的執行標準不斷發生變化，系統數據需要耗費大量時間進行整理核對匹配，重復開展多輪系統移植數據測試，項目實施的過程讓分行運營人員疲于應對無所適從。

四、關于中小商業銀行運營轉型發展的建議

（一）構建運營管理流程體系

運營轉型是打造以客戶為中心，重塑運營體系，打造智慧運營模式的理念，

中小商業銀行應該建立前臺營銷服務從線上定制化方向過渡到客戶定制體驗，中后臺支持從自動集約化方向過渡到高效處理，管理決策者根據云端數據化方向過渡到智慧管控的流程架構，相關架構提出后需要在制度、執行、監測、處理四個方面持續跟進，實現總分支行三個層級全面有序轉型。在體系建立過程當中需要動態靈活調整內部組織形式，將原其他業務條線部分職能納入大運營體系后，從制度修訂、發展規劃、系統改造、日常管理等方面重新梳理調整;重建運營組織架構，修訂運營管理職責內容，從運營管理、流程控制、運營支持、集中作業等方面實施，以全局意識控制整體的發展，實現運營改革創造價值的目標。

（二）提升運營基礎管理能力

中小商業銀行運營轉型要實現集約化運營管理，柜面業務整合上收，對運營人員的基礎管理能力提出了更高的要求。目前分支行運營人員思想觀念未發生轉變，仍停留在業務會操作辦理，像如何做好業務操作風險防控、系統流程提優化建議等基礎管理方面還很欠缺，建議總分行建立全方位運營業務培訓體系，聘請業務領域專業老師集中開展教育培訓課程學習，提高運營人員業務專業化水平、風控意識及底線意識，鼓勵運營人員在實際工作中發現系統或流程缺陷并提出自己的思路建議，對于提出人員和機構給予考核獎勵，促進運營人員轉變工作思路。同時，打造專業化、精英化、權威化的運營管理團隊，建立完善的多渠道信息溝通機制，從各分行選拔運營業務核算人才組建全行運營管理及流程管理專家團隊，參與運營制度建立、運營系統建設及功能測試等工作并提出專業化意見。

（三）多渠道統籌業務流程再造

運營轉型需要打破現有分散管理的局面，實現多渠道統籌業務流程再造。一方面是需要構建統一標準的業務流程管理體系，解決目前分行及網點多頭管理的混亂、系統重復建設資源浪費、標準不統一的現象，實現對多條線扎口管理的“大運營”。一方面是深層推進前后臺分工業務流程再造，分流分支行柜面業務，集中上收總行集中作業實現規模效益，改變資源分配結構，實現網點廳堂、柜面合理配置，總行后臺集中影像處理遠程授權。一方面是配合再造智能化運營平臺，建立支撐跨渠道標準化作業流程的智能運營平臺。一方面是打造運營風險管控體系，實現傳統規范導向到風險導向的轉變，業務復審向風險管理與質量控制的戰略轉型，基于數據分析，實現全面監控，打造跨渠道、跨產品線的運營風險管理平臺，形成按機構、員工、客戶、產品、渠道的運營風險視圖。

（四）加快系統技術開發

中小商業銀行運營改革起步時間較晚，現有系統功能不足或缺失無法滿足業務發展需要，嚴重影響運營業務轉型發展。中小商業銀行需要重視自助渠道系統技術開發投入，推動智能化柜臺建設及推廣，實現柜面90%以上的個人業務遷移至自助渠道，提高人工替代率，緩解運營人員轉型造成人手不足的壓力;加大機器人流程自動化處理的研發，利用數字化勞動力，減輕人工的簡單重復性操作，實現高效準確的數據核對，降低人工操作風險;加快柜面無紙化、電子業務印章的技術開發，以電子形式展現業務辦理結果，減少客戶紙質業務回單未妥善保管造成信息泄露風險，生成電子影像記錄保存便于會計檔案管理;建設網點智能綜合管理服務系統，接入生物識別、個人客戶CRM等后臺大數據分析系統，實現客戶人臉識別及產品智能化推介，同時實現營銷活動、新產品等信息多渠道共享發布，提升營銷覆蓋范圍和客戶觸達率。

五、結語

綜上所述，經濟信息化時代的到來，內外部環境的變化推動著中小商業銀行的運營發展轉型，在轉型過程中根據規劃總體目標穩步推進，突破小運營，實現大運營，逐步實現以客戶為中心，滿足客戶需求，運用數字化、智能化方式，建立智慧運營格局。

（作者單位：華夏銀行股份有限公司長沙分行）