以改革求突破以創(chuàng)新求發(fā)展中國船舶集團(tuán)大力推進(jìn)混合所有制改革

肖雪 蔣日富

山西汾西重工有限責(zé)任公司（以下簡稱“汾西重工”）將混合所有制改革作為破解民品產(chǎn)業(yè)發(fā)展難題的“金鑰匙”，探索推進(jìn)不同模式混合所有制改革，建立完善市場化經(jīng)營機(jī)制，推動企業(yè)由重規(guī)模向重效益、由粗放式管理向精細(xì)化管理、由被動管理向自主管理的轉(zhuǎn)變，推動了民品產(chǎn)業(yè)改革脫困，發(fā)展質(zhì)量顯著提升。

針對虧損主營業(yè)務(wù)，通過組建國有控股混合所有制企業(yè)，推進(jìn)改革脫困

2015年9月13日，黨中央、國務(wù)院聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（中發(fā)〔2015〕22號），從員工持股的角度鼓勵采取出資新設(shè)方式推進(jìn)混合所有制改革。2016年8月2日，國資委發(fā)布《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》（國資發(fā)改革〔2016〕133號），強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持增量引入，鼓勵采取增資擴(kuò)股、出資新設(shè)方式開展員工持股，并保證國有資本處于控股地位。從國家政策基礎(chǔ)來看，鼓勵增量資本混合所有制改革模式，國有企業(yè)可以通過與一個或多個非國有企業(yè)興辦新企業(yè)，共同開發(fā)市場業(yè)務(wù)，做大市場蛋糕實(shí)現(xiàn)國有資本增量發(fā)展。中國船舶集團(tuán)所屬企業(yè)采取投資新設(shè)方式進(jìn)行混合所有制改革，在推動產(chǎn)業(yè)優(yōu)化重組和提質(zhì)增效中發(fā)揮了重要作用。

山西汾西機(jī)電有限責(zé)任公司（以下簡稱“汾西機(jī)電”）是汾西重工全資子公司，是國資委掛牌督導(dǎo)的“僵尸企業(yè)”。汾西機(jī)電的氣體業(yè)務(wù)和汾西重工的熱能工程事業(yè)部連年虧損，發(fā)展質(zhì)量不高。為此，汾西重工將這兩個主營業(yè)務(wù)分離出來，通過組建國有控股混合所有制企業(yè)實(shí)現(xiàn)改革脫困。

組建山西皆利氣體科技有限公司（以下簡稱“皆利氣體”）。其中，汾西重工和汾西機(jī)電以存量資產(chǎn)、技術(shù)等評估作價出資1350萬元，持股45%;引入3個上下游戰(zhàn)略投資者以現(xiàn)金出資1350萬元，持股45%;核心業(yè)務(wù)骨干持股以現(xiàn)金出資300萬元，持股10%。公司不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)施全員競聘上崗及“以崗定股”，妥善安置富余人員。新的企業(yè)擺脫歷史包袱，全身心投入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，轉(zhuǎn)入了良性發(fā)展軌道。

組建山西汾西熱能科技有限公司（以下簡稱“汾西熱能”）。汾西重工以相關(guān)資產(chǎn)作價出資400萬元，持股40%;引入產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略投資者以現(xiàn)金方式出資260萬元，持股26%;核心業(yè)務(wù)骨干以現(xiàn)金出資340萬元，持股34%。公司建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度，通過董事會設(shè)定經(jīng)營責(zé)任、委派財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人等方式進(jìn)行管控，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變身份，負(fù)責(zé)具體生產(chǎn)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)由以前汾西重工安排下壓生產(chǎn)經(jīng)營到積極主動要生產(chǎn)任務(wù)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的經(jīng)營活力、績效水平以及職工的積極性得到進(jìn)一步提升。

針對優(yōu)勢主營業(yè)務(wù)，通過深化混合所有制改革，加快發(fā)展步伐

“增資擴(kuò)股+員工持股”是中國船舶集團(tuán)混合所有制改革實(shí)踐中存在的典型模式。通過增資擴(kuò)股方式引入有實(shí)力的、愿意與國企綁定成為戰(zhàn)略和利益共同體、深入?yún)⑴c企業(yè)治理和經(jīng)營的戰(zhàn)略投資者，可以實(shí)現(xiàn)資本實(shí)力的增強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)的拓展、價值鏈的補(bǔ)充完善，進(jìn)而做強(qiáng)做優(yōu)做大主業(yè)。同時，引入戰(zhàn)略投資者可以刺激和推動企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善和體制機(jī)制的變革，形成以市場化為導(dǎo)向的董事會決策和管理層經(jīng)營管理機(jī)制，有利于企業(yè)長期發(fā)展。

汾西重工控股混合所有制企業(yè)無錫賽思億電氣科技有限公司（以下簡稱“無錫賽思億”）由汾西重工與來自英國劍橋大學(xué)的博士團(tuán)隊(duì)聯(lián)合創(chuàng)立。無錫賽思億處于做大時期，但公司直接融資困難、資源投入不足，制約了發(fā)展速度。為此，公司決定抓住“雙百行動”改革契機(jī)，引入戰(zhàn)略合作者及外部資本，實(shí)施博士團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營業(yè)務(wù)骨干持股，健全完善激勵發(fā)展機(jī)制，強(qiáng)化激勵加快發(fā)展。

選擇合適的戰(zhàn)略投資者。為更好地開拓市場，創(chuàng)造良好的經(jīng)營業(yè)績，在戰(zhàn)略投資者的選擇上傾向于有共同發(fā)展理念、經(jīng)營發(fā)展能力強(qiáng)、能提供市場及資源支持的上市公司和國有企業(yè)，同時引進(jìn)包括船東、供應(yīng)商上下游企業(yè)的重要經(jīng)營管理者、掌握船舶動力行業(yè)技術(shù)的技術(shù)專家或民營資本，借鑒民營企業(yè)在市場開拓、組織管理等方面的優(yōu)勢，推進(jìn)提升企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實(shí)力。

進(jìn)一步推進(jìn)員工持股。為了穩(wěn)定職工隊(duì)伍，留住優(yōu)秀的核心人才，提升骨干員工積極性，公司通過定向增發(fā)，在引入戰(zhàn)略投資者的同時，實(shí)施了核心骨干員工持股，實(shí)施完成后員工持股比例為25.03%。定向增發(fā)后仍保持國有企業(yè)控股位置不變，依靠國有平臺及資源，在項(xiàng)目上推進(jìn)過程中、在市場開拓方面也更容易得到認(rèn)可。

強(qiáng)化價值評價，維護(hù)國有權(quán)益。加強(qiáng)與審計(jì)評估機(jī)構(gòu)的溝通，通過確認(rèn)市場規(guī)模、發(fā)展?fàn)顩r及未來的發(fā)展預(yù)期，合理確定增資中總股本及每股價格，確保本次國有不出資的情況下仍為大股東;同時，加強(qiáng)與產(chǎn)權(quán)交易管理機(jī)構(gòu)的溝通協(xié)商，實(shí)行6家意向投資者組成的聯(lián)合體參與投資，確保項(xiàng)目投資順利實(shí)施。

針對非優(yōu)勢主業(yè)，通過組建國有參股混合所有制企業(yè)，實(shí)現(xiàn)輔業(yè)退出

“非優(yōu)業(yè)務(wù)，嫁接混合”是中國船舶集團(tuán)大力推進(jìn)混合所有制改革過程中總結(jié)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整新階段，強(qiáng)調(diào)聚焦主業(yè)實(shí)業(yè)，同時也要逐步剝離非主業(yè)和非優(yōu)勢業(yè)務(wù)，積極處置和盤活低效資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資本的有效流動和再配置。對于企業(yè)內(nèi)部存在的無法突破發(fā)展天花板的輔助業(yè)務(wù)，如果能夠有效對接外部市場，讓渡控股權(quán)，保留參股權(quán)，也有可能走出一條國有資本保值增值的創(chuàng)新之路。

汾西機(jī)電的電器事業(yè)部是汾西機(jī)電的主要虧損源，為非優(yōu)勢主業(yè)，汾西重工原決定停止該業(yè)務(wù)并分流安置人員，止住出血點(diǎn)。但企業(yè)骨干員工對業(yè)務(wù)還抱有信心，愿意出資共同推進(jìn)改革脫困。為此，汾西重工決定組建國有參股混合所有制企業(yè)山西汾西電氣有限公司（以下簡稱“汾西電氣”），其中，汾西重工以固定資產(chǎn)作價出資340萬元，持股34%;引入煤礦領(lǐng)域內(nèi)民營戰(zhàn)略投資者以現(xiàn)金出資300萬元，持股30%;原骨干員工以現(xiàn)金出資360萬元，持股36%。新公司吸納了原電器事業(yè)部人員，實(shí)現(xiàn)職工妥善安置。

汾西重工探索建立差異化管控模式。按照公司法建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營由董事會授權(quán)，經(jīng)理層自主開展生產(chǎn)經(jīng)營，并接受董事會考核;優(yōu)化用人管理，強(qiáng)化員工收入與業(yè)績相掛鉤，形成了員工能進(jìn)能出、收入能增能減的管理體制;汾西重工通過投資分紅、監(jiān)事會檢查、委派財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人等方式對新公司運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督。

公司成立后，積極加強(qiáng)市場開拓和成本管控，不斷加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，提升產(chǎn)品的附加值，同時爭取相關(guān)的政策扶持，經(jīng)營績效初見效果。2019年實(shí)現(xiàn)凈利潤為198.75萬元，分配利潤160萬元，國有股東實(shí)現(xiàn)分紅54萬元，2020年實(shí)現(xiàn)利潤總額230萬元，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定增長。通過實(shí)施混合所有制改革，虧損業(yè)務(wù)得到止血，并實(shí)現(xiàn)“反哺”，實(shí)現(xiàn)人員的妥善安置，實(shí)現(xiàn)了多贏發(fā)展。

深入推進(jìn)混合所有制改革，是國有企業(yè)改革發(fā)展的重要方向。實(shí)踐證明，準(zhǔn)確掌握混合所有制改革的政策要義，在混資本和改革機(jī)制上下足功夫，充分發(fā)揮混合所有制改革的優(yōu)勢，將有力推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。