大數據背景下財務共享框架研究

王竹青 孫麗華

（浙江物產環保能源股份有限公司 浙江杭州 310003 浙江農林大學暨陽學院 浙江諸暨 311800）

一、引言

財務共享模式最早出現在20世紀80年代美國的福特公司，隨后，其他大型公司紛紛效仿。據統計，中國著名大公司中有70%實行了財務共享模式（德勤，2013）。財務共享（FSS）是指將大量重復、易于標準化、流程化的會計核算業務集中到一個新的獨立運行業務單元（即財務共享服務中心）進行流程再造、標準化、集中處理，以達到提升業務處理效率、降低成本、最終提升集團整體財務管理水平的一種作業模式。財務共享模式的建設過程，實際上就是利用網絡信息技術，依托財務共享理念，將企業的業務流程進行再造和標準化的過程。在云計算模式下，財務共享數據經過了云處理，企業可以根據自己的需求選擇相應的服務。在大數據背景下，數據的可靠性、有效性和及時性為傳統財務共享模式的轉型提供了可能，即建立在大數據基礎上，以大數據為中心的作業模式。

目前，國內外學者對財務共享的研究主要集中在規范和實證兩個方面，其中，規范研究主要集中在財務共享本質、模式、在企業中的具體應用、在公司戰略中的作用分析、財務共享服務框架研究等方面。實證方面的研究包括案例研究和實證模型，主要圍繞影響因素、服務質量、大數據背景下的績效評價和有效性研究等方面。已有研究對財務共享的本質和其在企業中的戰略作用基本上達成了共識，研究成果豐富。但現有研究也存在不足，如在財務共享框架和模式方面尚存在分歧，結合大數據背景進行的分析不多，實證研究主要集中在有效性和績效評價方面，研究范圍有待進一步擴展。

二、大數據背景下財務共享框架的構建

國內外學者對財務共享框架的構建進行了不同程度的研究和探討，但尚未形成一致的結論。不同學者對財務共享框架的內容進行了不同的闡述，何瑛（2013）基于流程再造的視角分析了影響財務共享框架的關鍵因素，包括戰略規劃、信息系統、流程管理、組織結構設計、績效管理和人員管理。程平、萬家盛（2017）結合大數據和財務共享服務中心資金管理的特點，認為財務共享框架應該由用戶層、應用層、數據層、業務層和基礎設施層組成。葛巍、杭純（2017）則從企業內部需求出發，通過核心工具、管理工具和效率工具構建了財務共享框架，其中核心工具由核心處理系統（包含企業級的SAP系統、財務管控系統以及資金管理系統）和報銷及支付系統等構成；管理工具包括績效管理工具、派工系統、服務請求管理工具以及問題管理和知識管理工具；效率工具包括電子影像工具（含電子檔案）、電子簽批工具、智能識別工具、自動化工具，以及工作流解決方案。呂靖燁、王婷（2018）從煤炭企業財務共享服務中心的地位出發，認為財務共享框架應該從財務中心系統、人員和制度保障三方面構建。張娟（2018）結合云計算背景，從流程、組織和人力、信息系統和運營管理四個方面構建了財務共享框架。綜上所述，不同學者從不同的角度構建了財務共享框架，盡管各個組成部分的稱謂不盡相同，但總體來看，財務共享框架主要包括戰略規劃、流程管理、組織結構和制度、信息系統四部分，如上頁圖1所示。

圖1 財務共享框架圖

三、案例分析——以環能公司為例

（一）環能公司基本情況

環能公司于2012年整體完成股份制改造，注冊資本4.58億元，主營煤炭、煤炭綜合利用、環保技術研發、焦炭、新能源產品、石油制品、倉儲、進出口業務及物業管理服務等。近年來公司在熱電聯產等環保實業領域加快投資擴張，形成了五家熱電公司、一家水務公司的規模。

（二）環能公司傳統財務管理模式存在的問題

環能公司下屬二十多家子公司，過去的財務管理框架如圖2所示，每家子公司都設置了會計、出納崗位，財務人員的編制都在子公司，由子公司負責考核和發放薪酬，這樣的模式當然比較靈活、高效，但是也存在一定的問題：（1）各個子公司之間會計核算、財務管理的標準不夠統一，雖然環能公司有統一的制度規定，但是由于各子公司的財務人員存在能力上的差距以及理解上的偏差，最終的管理效果參差不齊。（2）由于各子公司規模差別較大，人員沒有實現共享，勢必會有一定程度上的人員浪費。（3）由于各個子公司的財務人員之間相互不了解、業務有差異，人員調動難度較大。

圖2 環能公司過去的財務管理架構

（三）環能公司實施財務共享模式的動因

1.財務集中管理動因。目前，很多集團公司都采用了財務集中管理的方法，比如華為公司的經營單元設置很靈活，自主權較大，但有三個部門是絕對集權管理的，分別是：賬務、資金和審計。環能公司于2014年下半年開始推行財務集中管理，在2014年底已經實現了絕大部分子公司財務人員集中辦公，人員編制統一放在環能公司財務部。但是經過一段時間的運行發現，假如依然按公司分工，只是簡單的人員集中并不能給財務管理帶來很大改變，所以從2015年開始，環能公司逐步在財務部推行按模塊化分工，希望能夠提高工作效率，并達到加強管控的效果，以及通過在每個模塊設立“領頭羊”的方式來發揮團隊的長板效應。因此，財務集中管理的需要是環能公司推行財務共享模式的第一個動因。

2.實業板塊快速連鎖發展。2015年之前，環能公司只有一家下屬熱電公司——A熱電公司，且經營出色。根據規劃，環能公司計劃發展6到8家熱電公司，目前已經有五家熱電公司全面運營。在實業板塊的快速發展過程中，環能公司遇到了這樣一些問題：如何快速復制A熱電公司的成功經驗？如何在新收購一家沒有任何信息化基礎的民營熱電公司時能夠立即實現全流程管控？如何在新建、新收購的熱電公司中快速應用實業板塊統一的制度、流程、規范？總結起來就是如何應對實業板塊快速連鎖發展中財務集中管理的要求。因此，實業板塊的快速連鎖發展是環能公司推行財務共享模式的第二個動因。

環能公司實施財務共享模式后能夠提高會計核算的效率和質量，更易達成集中管控的目的，是實現財務人員轉型的重要手段，能夠幫助公司實現快速連鎖擴張，其中集中管控和連鎖擴張是環能公司目前最需要的。因此財務共享模式不等同于會計工廠，其意義不僅僅在于節省成本。

（四）環能公司實施財務共享模式的可行性

如圖3所示，理論研究認為，推行財務共享模式的基礎包括會計基礎和管理基礎兩類，其中會計基礎分為以下幾點內容：分支機構數量較多；企業總體規模較大，銷售額在100億元以上；企業業務變化不應太快；企業業務保密程度要求不高。而管理基礎應由以下幾點內容組成：流程標準化；企業信息化基礎較好；分支機構流程相似度較高；分支機構與當地關系的變動不大。

圖3 關鍵評價指標

1.環能公司的基礎情況。除了分支機構數量這一點外，其他方面的基礎環能公司都是具備的。而根據調研數據顯示，目前我國已經實施了財務共享模式的集團公司中，子公司在50家以上的雖然占到了53%，但子公司只有10家以下的也占到了16%。環能公司擁有20多家子公司，也很有必要實施財務共享模式。

2.環能公司的基礎管理情況。環能公司實業板塊的業務中，下屬的五家熱電公司之間業務模式、工藝流程都高度相似，同質化程度較高，熱電公司的生產過程自動化程度很高，成本核算也相對簡單。另外，不只是新建熱電公司，包括A熱電公司在內，都尚未啟用業務管理系統，這也使得財務共享模式能夠實施得更加順利。環能公司的實業板塊建立了三十多個關鍵管理制度，所有熱電公司均按照此制度執行，統一了所有的關鍵審批流程，并且都在OA上線，出臺了實業板塊組織架構指導意見，對財務日常操作細則也進行了統一規范。

總結來看，環能公司實施財務共享模式具備三方面基礎：一是實業板塊已完成從按公司核算到按模塊核算的調整，為實業共享打下基礎。二是所有子公司的財務流程均統一配置，并通過OA線上審批。三是所有子公司的財務人員統一由環能公司財務部集中管理。這幾方面的工作為項目的順利實施提供了很好的基礎。

（五）環能公司財務共享模式的實施

1.環能公司財務共享模式實施時間表。如圖4所示，2017年2月，財務共享在環能公司預立項通過后，啟動項目調研，6月完成高級業務藍圖；經大股東審批同意后，項目組按規定程序選定實施方，2017年8月下旬簽訂合同，成立實施小組，9月進場啟動項目。2017年11月B、C、D三家熱電公司上線。2018年1月初，五家熱電公司全部上線。6月初財務共享系統基本完成與SAP、OA、EAM等系統的集成，準備項目驗收。

圖4 環能公司財務共享實施時間表

2.環能公司實施財務共享模式的基本條件。（1）本期相關的銀行收付工作全部集中到財務共享服務中心。銀行收付業務全部使用銀企互聯（或網銀）。（2）法定會計報表編制工作全部集中到財務共享服務中心。核算體系的設計需要考慮會計報告的出具要求，法定會計報表可從賬上直接取數，不需要人工分析填列。（3）分子公司前端業務財務信息系統統一。統一模塊：費用報銷、固定資產管理、應收管理、應付管理、庫存管理。以上模塊的業務數據由分子公司財務或業務部門錄入，部分數據由財務共享服務中心集中錄入。（4）分子公司會計憑證全部集中到財務共享服務中心。基于第（3）項的業務財務信息統一，根據系統中的業務數據，可自動生成憑證，實現憑證規范標準處理，由財務共享服務中心集中處理。沒有前端業務信息系統支撐的憑證，需要共享中心手工錄入。（5）信息技術支撐，原始單據電子化。財務共享范圍內的所有流程均采用影像系統，原始單據電子化，實物單據與電子影像同步傳遞，完成實物單據影像信息的歸檔保存。（6）會計檔案管理。財務共享范圍內相關紙質原始單據在分子公司進行影像掃描后，分子公司打印記賬憑證并裝訂成冊保管。

3.環能公司財務共享模式的實施內容。如圖5所示，本項目內含多個系統的組合上線，包括：業務管理系統（ERP）、共享任務管理系統、影像管理系統、費用報銷系統，實現了銀企互聯和移動終端運用。同時與實業板塊目前在用的系統進行了集成：集成SAP系統，財務憑證在SAP系統中同步生成，保證集成MI系統的數據完整；集成熱電公司在用的設備管理系統（EAM），數據共享，提高工作效率；集成熱電公司內部實時監控系統，采集生產數據；實現OA單點登錄，提升系統應用的便利性。

圖5 上線的系統組合

環能公司的財務共享項目雖然較小，但實現了全流程共享，包括：費用管理、應收管理、應付管理、資產管理、出納管理、報表管理等。應用任務共享管理后，環能公司可以在一個頁面中同時多選所有有權限的組織，集中處理所有任務。通過影像管理系統和全流程共享的結合，可以實現全電子檔案管理功能，在憑證歸錄后，不但能依次查詢所有的記賬憑證，還能在線上查詢所有記賬憑證后所附的原始憑證，而專業的影像管理系統也為檔案的安全管理提供了保障，不僅在顯示的影像上自動增加了查詢人的用戶名、查詢日期等水印標識，還能在后臺查詢到所有憑證的查詢、下載等相關信息。此外，環能公司通過在用的系統拓展了財務共享的應用，一個是應用OA和影像管理系統、財企直連，實現貿易板塊的費用影像掃描、線上審批、自動打款、自動生成憑證等功能，從而實現所有子公司的費用共享管理。另一個是應用OA和影像管理系統建立任務管理系統，業務人員通過任務管理系統提交合同、發貨、付款等申請，經財務結算主管審核后通過系統派單或由結算人員搶單處理，大大提高了便利性。

4.環能公司實施財務共享模式的優勢。

（1）加速規范、標準化進程。環能公司財務共享服務中心為工作流程的標準化以及管理數據的統一提供了平臺，實現了統一會計政策、統一會計科目、統一信息系統、統一核算流程、統一數據標準。財務共享服務中心通過標準化、流程化的處理流程和操作規范，保證了所有的基礎數據從產生的源頭起就遵循統一的邏輯規則，大大減少了數據加工過程中的數據轉換和數據假設，使報告和決策支持在數據層面得到優化。

（2）財務信息透明可比。環能公司財務共享服務中心給各分子公司提供了一個標準的工作程序，避免了各分子公司之間出現標準執行的偏差和內部管理的“黑洞”現象，使更多的管理數據能夠在整個賬務范圍內實現透明化，可以在統一的標準下進行比較。

（3）提高效率和會計信息質量。現有財務處理系統中的繁雜步驟和流程，不僅加大了會計人員的工作量，增加了企業的人力資源成本，也使企業面臨的舞弊風險大大增加。而財務共享模式通過集約化、批量處理，把復雜的工作變得更簡單、更標準，分工更細，聚焦于服務，把傳統的會計記賬和資金支付變成了財務服務；通過財務共享服務中心提供的服務，使財務處理的效率更高，會計信息的質量提高，員工的滿意度得到增強。

5.環能公司財務共享模式實施中存在的不足。

（1）在環能公司開展的財務共享相關調研中，更多關注的是財務相關系統，而對其他在用系統的調研不夠充分，財務共享工作不僅需要財務人員具備專業的財務知識，更要具備綜合的管理能力。財務人員要對具體的業務流程敏感而熟悉，包括熟悉產品的生產流程及產品的性能。這不單單需要專業的財務知識，還需要營銷管理、對外貿易、風險管理、金融等多方面的專業知識。而在調研中僅僅進行財務方面的調研，顯然會影響財務共享模式的實施效果。

（2）在實施團隊組建方面，不僅是實施方的團隊成員，環能公司參與項目的團隊成員也應充分重視，意識到財務共享模式能夠提高員工的工作效率，帶給企業更多的利益。企業很多基本的財務工作集中到財務共享服務中心后，由于傳統的財務工作被替代，財務人員可以從繁雜的重復工作中解脫出來，并向管理會計轉型。公司應積極向員工宣傳，使其認識到財務共享工作給公司和個人帶來的好處，使員工真正接受財務共享模式。

（3）由于上線時間較短，對關鍵用戶的培訓不夠充分，導致其在應用系統時由于不夠熟悉系統而操作效率低下，所以公司應加強一線員工操作系統的熟練程度，可以采取定期開展比賽的形式，或者考核系統操作，將考核結果與工資薪酬掛鉤，提高員工操作系統的效率。

（4）沒有及時明確系統操作規范，導致操作人員在理解上出現偏差，在實踐操作中出現較多差錯。所以公司應定期定向對一線操作人員進行培訓，針對財務共享工作過程中出現的問題逐項予以解決，并制定明確的操作規范，將員工培訓提上日程。

（六）環能公司財務共享的未來規劃

1.環能公司財務共享第二階段的目標。在第二階段，環能公司計劃將財務共享模式盡快從實業板塊推廣應用到貿易板塊，建成完整的財務共享服務中心，同時在系統中增加資金管理及預算管理等管理會計模塊，進行精細化管理。此外，逐步將財務共享模式拓展到人力共享、法務共享、客戶關系管理共享等業務領域，最終建立共享服務中心，進一步提高公司的運營效率，降低公司的資源成本。

2.財務組織架構。如圖6所示，環能公司建成完整的財務共享模式后，財務組織架構將由財務共享和財務管理兩部分組成，財務共享負責集中賬務核算，財務管理負責業務管理和戰略管理，財務人員也轉型為戰略財務、共享財務、業務財務三大類型。

圖6 實施財務共享模式后的財務組織架構圖

（1）傳統財務模式中優秀的財務人員向戰略財務轉型。戰略財務集中在集團所有公司層面，包括稅務管理、流程管理、財務管理，以管理為核心內容，是整個集團層面戰略的支持者。主要工作側重于財務決策方面的內容，為管理決策提供有用的信息支持。戰略財務人員是公司價值創造及戰略風險管理的決策者，可以為公司全局發展及戰略目標的實現提出建設性的意見。

（2）共享財務人員往往通過普通財務人員轉型而來，具體包括財務操作者、共享財務技術人員、共享財務運營管理人員三類，需要具備專業知識和技能。共享財務的主要職責是會計政策的制定與執行、會計核算、財務報表編制、資金結算、基礎數據提供、制度流程系統管理，具體核算內容包括費用核算、成本核算、收入核算、資產核算、存貨核算、稅金核算、薪酬核算等。

（3）傳統財務模式中的復合型人才向業務財務轉型。業務財務為管理層提供了財務和非財務信息，主要著眼于短期目標的實現。業務財務主要通過管理會計來實現，通過運用各種管理工具和方法，實現公司的經營目標。業務財務人員的主要工作是業務財務活動的發起與掃描、財務分析與報告、會計檔案管理、日常稅務管理、預算和資金的編制分析等內容。

四、財務共享服務框架的構建建議

本文以環能公司為例，分析其傳統財務管理框架存在的不足和財務共享模式構建的必要性和可行性，從財務共享模式實施的必要條件、具體內容、給企業帶來的優勢及實施過程中存在的不足等方面，分析環能公司財務共享模式的構建過程。本文提出以下幾點建議：

（一）財務共享模式建設應該實現企業全員參與

企業應提高員工主動參與的程度，增強其財務共享服務意識，使員工認識到財務共享提高了企業的管理水平，可以使工作更加精細化和高效率，可以減少工作中的差錯率，節約企業的人力資源成本，提高會計信息質量。員工可以將財務共享理念融入到日常工作中，逐漸形成財務共享意識。具體可以從以下幾方面著手：

一是加大財務共享模式的宣傳力度，比如制作宣傳手冊、召開員工工作例會、開展企業年度工作總結等，盡可能從多渠道進行財務共享模式宣傳。及時進行財務共享工作的培訓，使員工熟悉財務共享操作流程，在實踐中理解財務共享模式給企業帶來的好處。

二是加強各部門之間的溝通與交流，因為財務共享工作不單單是財務部門的事情，會給整個企業帶來好處，提高企業效率。企業應完善財務共享獎懲機制，將財務共享與員工的薪酬水平掛鉤，以增強員工的財務共享觀念。

三是財務共享工作的有效開展應得到企業管理層的全力支持。財務共享是近年來新興的管理方法，不論是管理理念還是操作模式，對企業來說都是新事物，會對企業原來的管理方法、決策手段、工作習慣甚至是員工利益產生較大影響，所以要想得到員工的認同與接受并能夠有效實施，必須得到管理層的大力配合與支持。環能公司在實施財務共享模式時，得到了管理層的認可與支持，并定期向管理層匯報財務共享工作的實施情況，管理層能夠接受并認可財務共享工作，使得財務共享模式在環能公司開展得非常順利。

（二）建立并完善財務共享服務中心的安全保障工作

當前，企業的大部分信息、數據都需要在網絡上上傳或者下載，如果出現人為攻擊或是漏洞，會導致企業信息泄露，給企業帶來很多不必要的損失和麻煩。因此，企業應加強網絡安全的建設與維護，并組成專業團隊來維護網絡安全和系統安全。另外，還應加強員工培訓，要求員工正確使用網絡信息，防止員工泄密，并建立一套完善的安全及懲罰制度。企業還可以通過內外部網絡的分離，保證企業內部信息和數據的安全。企業應組織相關部門和人員定期對財務共享服務的實際實施情況進行監督和檢查，并收集財務共享工作的實施效果，對不足的地方加以完善和改進。另外企業應對財務共享體系建立一套嚴格的制度規定，明確規定財務編制、審核、執行、監督等環節的具體操作，建立健全財務共享執行制度，以確保財務共享工作能夠正常有序運行。

（三）開展財務共享工作需要強有力的技術做后盾

財務共享模式的實現以信息系統為平臺基礎。完善的信息系統是開展財務共享工作、實現財務共享目標的有效保障。企業應建立一套規范的信息系統平臺，實現財務共享工作的規范化。企業還應加大科學研究，提高財務共享服務水平。特別是已經進入互聯網經濟時代，企業建設財務共享服務中心能夠大大降低成本支出，提高管理水平，在激烈的市場環境中增加企業的競爭力。由于當前大多數企業的財務共享模式都處于起步階段，企業對財務共享模式的應用不夠成熟，財務共享管理水平還有待提高，企業應根據自身發展的特點，有計劃地實現大數據背景下的財務共享模式。