基于財務共享服務中心的蒙牛集團業財融合實踐分析

李歡（副教授） 蘇蕾（哈爾濱商業大學 黑龍江哈爾濱 150028）

財務共享模式的啟用有助于大型集團加快實現業務流程標準化與成本管理精細化。面對乳品行業原材料成本上漲、產品利潤低、消費者需求多元等問題，2015年蒙牛集團正式上線了財務共享服務中心模式，成為乳業企業中較早建立財務共享模式的企業。在財務共享模式下，為了更加有效地利用有限資源，蒙牛集團進行了業財融合，實現了信息時代企業管理中的財務價值，大大提升了企業競爭力。

一、基于財務共享服務中心蒙牛集團業財融合的實施

（一）財務共享服務中心與業財融合的含義

1.財務共享服務中心。傳統的財務管理模式下，企業在各個子公司都分設財務部門來處理自身的日常財務工作，然后再由總部財務部門在一個會計期間結束后進行匯總報告。這種管理方式存在著明顯的成本高效率低的不足。在財務共享模式下，企業將各個子公司或辦事處的財務工作抽離出來，集中到一個中心進行統一處理，這種新型的財務管理模式不僅彌補了傳統財務管理的不足，還可以高效地完成財務工作，使各部分工作高度標準化，為企業的目標戰略實施起到了極大的推動作用。

2.業財融合。業財融合，即業務財務一體化，借助信息化手段，將財務數據與業務數據結合在一起。業務部門將業務信息傳遞給財務部門，財務部門的工作由業務事后的監督與核算轉為事前預測，業務部門與財務部門之間的信息傳遞可以幫助企業實現有效的資源配置，有助于管理層準確決策，為企業的業務開展與價值創造提供有力的支撐。

（二）基于財務共享中心的蒙牛集團業財融合的實施路徑

1.建立財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設是蒙牛集團財務轉型中重要的一部分，是企業“國際化+數字化”“互聯網+”創新管理理念的具體體現，也為后續實施業財融合提供了強大的數據信息支持。整體方案設計采用“整體設計、分步實施”策略，首先，確立了集團的業務單元，繼而設立了總賬報表部、費用報銷部、采購應付部、銷售應收部、原奶資產部、服務支持部、綜合支持部七個部門。其次，構建了企業信息化平臺，以企業核心組件為基礎，以“綜合管理報賬平臺+共享操作平臺+審批流程管理工具+影像傳輸管理系統”作為財務共享服務中心的主線，搭建了一套完整的業務財務數據流轉的信息化平臺。再次，優化業務流程，確定了財務共享服務中心的工作范圍。并且配套建立績效考核機制，在企業內部建立并采用平衡計分卡對員工進行績效評價，在外簽訂通過服務水平協議來規制財務共享服務中心與客戶的工作職責、工作方式、服務標準及計費等。此外，蒙牛還在選址、職責分工等方面充分展現了極具自身特色的變革思路和變革方案。

2.業財融合的實施。2008年的奶制品污染事件使國內乳品行業的聲譽遭受重創，作為國內乳品行業巨頭之一的蒙牛，也深受其影響，2008年出現了自2004年上市以來的首次年度虧損，高達人民幣9億元。蒙牛此時不僅面臨著財政壓力，還處于隨時被外資收購的危險境地。2009年7月中糧入股蒙牛，新的合作模式為蒙牛重振旗鼓帶來了生機，此時，蒙牛為了恢復經營情況，提升經營業績，從2010年開始職能部門改革后，又迎來了新的財務變革。如下頁圖1所示。

圖1 蒙牛業財融合實施圖

首先，蒙牛在2014年已經制定了財務發展戰略，即戰略財務、運營財務、共享財務，確定了“支持業務發展、服務公司戰略”的組織定位。2015年以共贏生態圈為導向，明確了鞏固核心業務、推動成長業務、培育萌芽業務的戰略格局和未來五年的戰略發展目標。組織定位的明確與戰略發展目標的制定使集團財務效率提升和職能轉型勢在必行。在此基礎上，蒙牛財務共享中心的上線為財務業務一體化的信息化系統提供了堅實的基礎。

其次，蒙牛2015年與銀行系統數據渠道打通，利用互聯網大數據平臺，自動把交易數據推送給銀行，為蒙牛的供應鏈融資提供了便利的信息化條件，有效解決了供應商與蒙牛、蒙牛與客戶之間的資金問題，明顯減少了業務流程中的人工干預，工作效率和數據質量都有了明顯提升，保障了蒙牛業務經營的良好發展。

再次，蒙牛不僅建立了信息系統來推動集團業務財務的有效融合，還運用了適當的管理工具，對集團各個部門的運作進行規范與監督。在風險管理方面，蒙牛在財務風險防控的主導下，建立了極具蒙牛特色的“7553”管理體系，即七個風險領域、五項管理機制、五項管理流程、三道防線，使企業內部控制系統得到進一步完善，有力推動了集團業財融合的實施。

在成本管理方面，蒙牛將成本進行精細化管理，通過建立蒙牛WCO管理模式，由市場、研發、銷售、PLS形成集團主業務價值鏈，以全面質量管理、資產管理、安全環保做運營支撐、IPO管理做整體支持保障，層層結合，實現了集團卓越成本運營管理。通過成本管理的有效實施，集團組織各司其職，良好運作，有效地實現了效益最大化。

在績效管理方面，蒙牛對各層級管理人員采取了“縱向指標+橫向指標”的考核方法。每年集團的高級管理人員都會商討并制定下一年必須實現的生產目標、人力資源目標、財務目標等，再將目標分解到各個部門，形成每個部門的關鍵業績考核指標（KPI），各部門管理人員的上級領導根據其崗位職責與任務的履行與實現設定具體的縱向考核指標，主要側重于產品指標與業績指標。橫向考核指標則由人力資源部等部門設定，這些職能型部門對于管理人員有建議指導權，更關注于領導力、執行力等個人能力。這樣的績效管理，還使得集團各個維度的指標體系更加完整，有利于實現集團的戰略目標。

通過制定財務發展戰略，連接銀行數據渠道，采用適當的管理工具，從傳統財務管理模式，經過流程化、標準化、專業化、信息化等一系列升級與變革，蒙牛在實現財務共享服務中心良好運營的基礎上，也成功地進行了業務財務一體化。業務部門與財務部門通過數據進行溝通，財務人員從傳統的核算員成為新型的財務管理工作者，業務部門與財務部門的協作體現了對經營業務的事前與過程管控，為管理層決策提供可靠的依據，實現集團的戰略目標，從而推動企業提高核心競爭力。

二、基于財務共享服務中心的蒙牛集團業財融合實施效果分析

（一）實施成效分析

1.提升業務處理效率。財務轉型前，蒙牛的財務人員分布在各個地區的子公司內，信息集成化低且工作效率也低，由于對財務數據的信息輸入占據了財務人員的大部分時間，也就難以對數據進行深入的分析與總結。財務轉型后，從分散的財務模式轉變為集中管控，從單據審核到報表完成都有了明顯的效率提升。

從表1中可以看出，在共享業務人員規模效率方面，由于財務共享消除了財務工作的重復性，提高了工作處理的集中化，2016年末共享業務323FTE工作量由241人承接，效率提升了25%，2017年363FTE工作量由233人承接，效率累計提升35.8%。BPM審批流程也使單據審核時效大大提升，由建立初期的26小時縮減到2017年的11.8小時，付款審核時效也提升70%。業務處理的高效使客戶滿意度由2015年的44.1%提升至2017年的86.1%，累計提升42個百分點。財務共享服務中心數據的高效處理也讓管理報告的時間有所減少，合并報表完成時間由10日縮短至7日，管理報告完成時間由16日提前至12日。此外，財務人員用于交易處理的時間大大縮短，用于決策支持時間由20%提升至49%，有效地發揮了財務決策支持作用。

表1 蒙牛集團業財融合業務處理效果數據表

2.降低管理費用。蒙牛財務共享的模式與業財融合的實施在一定程度上提高了企業整體運營效率，也有助于控制管理費用的產生。如表2所示，通過分析蒙牛近八年管理費用與總資產的數據可以看出，隨著財務共享模式與業財融合的成熟，蒙牛管理費用增速明顯放緩，尤其是2013年財務轉型之初開始呈現大幅度下降，2015年管理費用甚至出現了負增長，管理費用與總資產比值總體呈現平穩下降趨勢。2016年的異常變動是因為蒙牛收購雅士利發生了商譽減值準備和出售庫存大包粉形成的一次性虧損，導致總資產的大幅減少。從這些數據中可以看出，財務共享服務中心與業財融合的建設，有利于業務部門與財務部門在成本管控的前提下，事前做出成本節約計劃，提前防范風險與損失，細分工作步驟與流程，將工作從整體落實到具體人員，實現企業精細化成本管理的目標。

表2 蒙牛集團2012—2019年管理費用與總資產占比數據表

3.提高盈利能力。蒙牛的財務共享模式與業財融合使集團上下業務規范化、作業標準化，利于集團進行產品的制作與研發，通過產品銷售的收入增長與成本的有效控制實現獲利能力的持續增長。從圖2和表3可以看出，2015年蒙牛正式實施財務共享與業財融合后，不管是營業收入還是營業毛利潤，都呈穩定上升趨勢。從盈利能力指標來看，營業毛利率以穩定的速度逐年增長，尤其是2017—2019年這三年，財務共享平臺達到了一定規模，逐步走向成熟，業財融合的模式也增強了企業獲利能力。而營業利潤率與凈資產收益率除2016年外，整體也較為平穩，雖然2015年到2017年企業凈資產收益率不穩定，反映出企業盈利能力不如前三年，但當投資者發現其能力下降后，適當減少了對蒙牛集團的投資，2018年這一指標有所好轉。

圖2 蒙牛集團2012—2019年盈利情況數據圖（數據來源：蒙牛集團各年年報）

表3 蒙牛集團2012—2019年盈利能力數據表

4.推動運營能力。從表4可以看出，2012年到2015年蒙牛的存貨周轉率連續下降，這是因為蒙牛存貨的增長幅度高于銷售收入的增長幅度，2013年蒙牛并購雅士利使企業存貨大幅增加。但2016年到2018年業財融合的完善使企業的營業收入大幅上升，存貨周轉加快，運營能力正在變好。2013年應收賬款周轉率達到近8年來的最高點，這表明蒙牛加強了清理力度，減少資金占用，使應收賬款周轉率較2012年得到大幅提高。2014年后蒙牛的應收賬款率逐漸下降，雖然收現速度變慢，但仍高于行業平均水平，總體來看，蒙牛在應收賬款管理方面較運營能力其他指標處于弱勢，有待提高。總資產周轉率2014年較2013年大幅下降是因為企業并購采用銀團貸款，產生大量負債。2015年后總資產周轉率有所上升，集團的整體運營能力也在好轉。

表4 蒙牛集團2012—2019年運營能力數據表 單位：次

5.改善可持續增長能力。根據蒙牛近年來銷售凈利率、總資產周轉率、留存收益率和權益乘數分析算出蒙牛集團的可持續增長能力。如上頁表5所示，蒙牛可持續能力雖然已處于好轉狀態，但是與盈利能力相比，仍呈現較大的波動幅度。企業內外部因素共同影響著可持續增長能力，外部因素有經濟環境、市場發展、政策變更等；內部因素有運營能力、管理能力、儲備人才培養能力等。從蒙牛財務共享與業財融合的建設來看，業務部門與財務部門復合型人才的培養、信息平臺的建設、集團的管理機制等都有可能影響集團整體發展的可持續能力。雖然已成功實施財務轉型，但從長遠來看，還需要進行平臺建設與管理機制的完善。

表5 蒙牛集團2012—2019年可持續能力數據分析表 單位：%

（二）業財融合潛在問題分析

1.業務人員與財務人員工作重心不同。盡管蒙牛成功實施了業財融合，但本質上業務人員與財務人員不管是工作的關注點還是工作目標都有很大不同，業務人員更專注于公司的銷售收入的創造、客戶范圍的開發與擴大等企業營銷情況。而財務人員的工作則側重于企業銷售取得后收入的核算、報稅、財務報表的編寫等事后反映工作。由于雙方工作重心不同，一定程度上增加了信息溝通成本，工作效率也會受此影響。在業財融合中，業務部門不僅要做好自己的本職工作，還要關注財務數據的分析與挖掘，而財務人員在進行事前分析時，意味著要掌握市場信息、了解營銷環節。如果相關人員沒有扎實的理論與實踐基礎，部門之間溝通協作的難度會進一步加大。

2.信息系統與企業經營容易脫節。蒙牛的SAP-BCC共享系統為企業財務轉型提供了強大的信息化平臺，但從實踐來看，數據的存儲數量、人員的變動或是業務發展的多元化，都可能導致信息系統與企業經營狀況的脫節，此外，信息系統應用的復雜性與難度也在一定程度上造成財務人員工作效率低下，財務人員如果花費較多時間在學習掌握信息系統的運用上，也就大大占用了數據分析與整理的時間與精力。與此同時，除了在共享系統儲存大量財務信息外，還應考慮加強財務系統與業務系統的連接，利用數據庫的功能應用使得雙方數據的交流分析與反饋在信息化的大背景下真正實現零障礙。

3.“大企業病”與信息泄露。蒙牛財務共享與業財融合的成功實施離不開管理工具的使用，而風險防控作為一種重要的管理工具有效保障了企業事前控制、事中監督與事后分析。蒙牛集團作為大型企業，管理層級復雜，產業規模大，很容易出現組織冗余、職責不清的“大企業病”。并且在經營過程中，子公司的快速擴張與發展導致原輔材料供應不足，受制于子公司各方面能力，造成廠房設備等的資源浪費。同時在業務財務的信息交流上，頻繁地對數據信息的輸入與輸出隱藏著大量數據泄露的風險，業務人員與財務人員對信息系統操作的不熟練也有可能導致數據的丟失，從而影響工作效率。

三、基于財務共享服務中心的蒙牛集團業財融合改進建議與啟示

（一）改進建議

1.培養業務財務信息化復合型人才。從蒙牛財務轉型的實踐中不難看出，在財務轉型尤其是業財融合中，缺乏的是兼具數字化和業務、財務背景的復合型人才，是跨職能、融合信息化知識與技能的人才。集團應建立相應的培養制度，注重培養復合型人才，通過具體實踐操作來增強相關人員對財務業務工作的執行能力、對信息工具的操作能力。除了對人員技能要求的提升外，還要從轉變思維方式入手，業務人員與財務人員要具有融合雙方的思維方式，財務人員要具有敏銳的市場洞察力，業務人員培養嚴謹的數據分析思維。同時，業財融合還要考慮業務部門與財務部門的合作關系，完善溝通機制，在信息溝通的基礎上達到業務高效溝通，幫助企業高質量達成業務目標。

2.搭建更完備的信息平臺。應在現有信息平臺的基礎上，根據一段時間的工作數據與人員變遷等因素及時搭建更全面的信息化平臺。要使業財融合能充分帶動企業的發展成長，必須要基于業務信息、財務數據建立高效的信息系統，根據企業實際經營運作情況細分業務財務程序功能，建立業務財務數據連接點，使業務財務數據更加契合，降低信息系統操作難度從而節省系統操作時間，進一步調動員工工作的積極性。在信息平臺滿足企業數據集中要求的基礎上，結合企業管理工具的實施，做到職責分明，加強對市場的開發，致力于產品研發與企業經營。

3.加強財務控制監督與風險防控。伴隨著集團業務領域的擴展，企業面臨的風險將不斷加大，并最終體現在財務問題上。因此，財務日常工作必須重視風險的監督與防范。業財融合之后，財務人員有了了解業務數據的便利條件，要對生產經營環節的風險進行全面管理，尤其是要識別與控制資金、采購、銷售等業務環節容易出現的風險。可以說，財務對于風險的監督與控制離不開業務的配合，二者在運作上的協調有利于達成風險防范的目標。就信息化平臺而言，要及時檢測硬件設施的老化與零件損壞等問題，防止系統遲鈍癱瘓等問題的出現，同時在對應用軟件進行維護更新的同時也需進行病毒檢測，保證數據安全，加強對信息平臺的數據下載、復制記錄管理，防止數據的外傳。

（二）啟示

從蒙牛的財務轉型中可以看出，不管是在財務共享服務中心的建設中還是財務共享的實施中，蒙牛首先對企業自身情況進行考察，在企業處于內憂外患的形勢下進行財務改革，并由此設計出符合自身發展的計劃方案。財務轉型離不開完善的信息化系統平臺，通過信息平臺形成儲存量強大、數據分析高效的數據庫，是企業財務信息與業務信息連接的橋梁。再者，工欲善其事，必先利其器。企業財務轉型的實施過程中，必須要合理利用管理工具才能最終轉型成功。蒙牛利用成本管理、風險管理、績效管理等管理工具有效促成了財務轉型。

在經濟形式多元化、行業競爭越來越激烈的當下，企業要謀求可持續性發展必然面臨一定程度上的轉型與改革。在財務共享服務中心的基礎上進行業財融合可以作為企業管理模式創新的一種途徑，實施業務財務一體化將有效傳遞企業財務與業務部門的信息，實現精細化管理，幫助企業正確決策從而實現企業的長遠目標。在信息化管理工具使用越來越廣泛的情況下，如何制定適用于企業自身的轉型模式實現企業理想化改革，也是企業在謀求轉型時的難點。