摘 要：商業銀行網點勞動組合優化的根本目的是為加快推進網點轉型，通過壓內增外等措施，在保證高效運營服務和有效風險防控前提下，通過勞動組合的優化，提升網點的綜合營銷職能。近年來，商業銀行網點努力開展勞動組合優化，進一步壓降高柜人員，但一段時間實施下來，網點普遍反映廳堂壓力大，客戶體驗度不佳，投訴增多，困難重重。本文以對農業銀行南京某一級支行為調研對象，對該支行全轄人員、勞動組合做了全面摸排，分析存在的問題，并提出優化改革方案和措施。

關鍵詞：商業銀行;銀行網點;勞動組合優化

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.09.049

1 農業銀行南京某一級支行機構和人員情況

該支行現有12個網點，其中：全功能網點11個、智能輕型化網點1個，無農村網點。

網點人員情況：二級支行行長12人，副行長7人、試崗制行長助理4人，內勤行長12人，客戶經理11人、大堂經理及副理15人，超柜引導員14人，柜員59人（其中：長病休和產病假7人）。此外，另有支行中層干部轉崗6人，常駐外單位辦事處2人。

從表1可知，該支行網點員工（不含行長、副行長、內勤行長）的整體情況。從年齡結構看，35歲（含）以下58人，占比54.7%;36歲至50歲（含）17人，占比16%;50歲以上31人，占比29.2%。從學歷結構看，研究生學歷10人，占比9.4%;大學本科41人，占比38.7%，大專以下學歷的55人，占比51.9%。總體來看，和城區其他兄弟行相比，我行網點一線員工年齡較大，中堅力量缺乏，柜面壓力較大。

2 該支行勞動組合現狀及存在的問題

2.1 網點業務量分析

近兩年，該支行網點到客量呈現下降趨勢，柜面業務飽和度總體上略有減少;但和其他一級支行比，該支行總體業務量在全市占比仍然較高。由于該支行網點大多地處城郊結合部，客戶群體復雜，個人客戶中養老金、低保戶多，低效業務占比高，有很多業務難以分流至自助渠道;此外，對公客戶也存在中低檔客戶多的情況，開戶銷戶、賬戶信息變更等復雜操作的業務多，且辦理時間長;再加上區財政集中支付業務還未真正實現電子化，區本級及下屬街道的大部分客戶還是習慣到柜面辦理業務，不僅對主辦網點的柜面力量形成嚴重擠占，還影響到周邊其他幾個經辦網點，大量柜面資源被消耗。通過調取某月全市業務量數據，該支行點均業務量達到5318筆，在全市11家一級支行中排名第一，較點均業務量最低的支行高出近2200筆，但可分流業務占比卻相對較低，柜面資源占用高。

2.2 網點勞動組合及柜臺設置情況

內勤勞動組合：全行共有2個網點設有低柜（其中一個網點2個低柜均處理財政業務，未設在廳堂，另一個為智能輕型化網點），其余網點全部只設一個高柜綜合區。根據業務量大小的不同，除支行營業部和兩個業務量很大的網點設有5-6個高柜外，大部分網點都開設了2-4個高柜窗口，并根據網點每天實際到店客戶數彈性排班。

外勤勞動組合：每個網點均有配備大堂經理、大堂副理及超柜引導員，除2個網點客戶經理休假和借用本部部門外，其他網點均有配備客戶經理。各網點均配備了網點副行長或行長助理，協助網點當家行長管理對公及對私業務。

2.3 存在問題及優化空間

綜上，由于該支行柜面人員結構和業務情況的現狀，柜面業務辦理的效率不高，網點的大堂經理和客戶經理的部分精力，被牽扯在大堂分流及自助功能區，未能很好地發揮外拓營銷及廳堂營銷的職能。另外，我行的客戶投訴量也居高不下（大部分反映的是柜面服務效率問題），網點基礎管理及勞動組合優化難度較大。但隨著線上銀行轉型大趨勢，網點智能化和財政業務電子化的推進，以及每年新行員加入的補充作用，該支行網點勞動組合優化，還是有一定的提升空間。

3 網點勞動組合優化方案

3.1 優化思路

全面推進業務分流，加強客戶溝通，通過科技手段加強線上分流。通過壓內增外、彈性排班、科技等手段，全面推進業務分流。將越來越多的高柜柜員充實到大堂經理、客戶經理等一系列營銷崗位上去。大力培養大堂人員的業務素質，通過與客戶的溝通交流，不斷培養客戶自主使用銀行的智能設備、電子渠道等線上渠道的意識，將柜臺業務更有效的分流到綜合超柜和其他電子渠道上辦理。同時，結合網點業務高峰時間段進行柜員的彈性排班，安排高柜人員到廳堂輔助進行超級柜臺的引導和大堂的分流工作，不斷擴充廳堂力量。

總體上是一個三步走的規劃：一是通過微改造調整網點物理布局，減少高柜窗口，合理擺放自助設備，對內外部人員勞動組合進行調整，需要跟客戶溝通協調的工作在外部完成，柜面只進行最后的具體業務操作，內外配合，合理分工，調高效率，進一步落實壓內增外工作;二是強化柜員的營銷職能，對網點個人貴賓客戶的包戶，結合柜員意愿和自身能力，合理的進行分配，分擔網點負責人和客戶經理的管戶壓力;三是對現有營銷崗位人員進行再優化，調整部分大堂人員到客戶經理崗位上，通過學習、培訓加實際操作，提升綜合營銷能力。

3.2 優化方案及進度

重點對網點內勤勞動組合重新調整。調整后，力爭實現內部除個別特殊網點外，大部分網點的內部人員進一步壓降，少則1+1，多則1+4模式;對50歲以上老年員工和部分身體狀況欠佳的員工，考慮到工作精力等因素，原則上安排在柜面從事簡單的儲蓄工作;對業務知識熟練、營銷技能強的年輕柜員，優先安排到大堂營銷或網點外拓營銷團隊。同時，通過網點升級改造的物理措施，對網點結構布局進行重新合理的布局和規劃，對網點柜臺進行調整。

4 網點勞動組合優化幾點建議

（1）向其他兄弟行學習先進經驗。通過和系統內外先進行的溝通與交流，并進行了實地的學習考察，學習如對公業務分流、柜臺壓縮設置的先進經驗，結合支行自身的情況，將學習情況落實到支行實際工作中。

（2）壓內增外，改善網點人員結構。推動網點營業間布局和中后臺運營改革，減少柜面人工業務辦理，降低柜面窗口數，壓降柜面人員，最大程度的釋放柜員從柜臺操作轉向廳堂機具指導、業務咨詢和產品營銷，讓網點人員內外流動起來，提升人均效能，釋放營銷力量，充分發揮網點各個區域的智能，增強超級柜臺等智能化區域使用效率。

（3）積極推動進行客戶細排，提高對公客戶線上分流。進一步推進線上分流工作，主要分兩個層次：一是支行層面，加強與相關部門溝通聯系，推動大客戶的分流工作，如柜面發生量大的客戶，陸續上線電子化業務流程;二是網點層面，逐個客戶細排，結合低效賬戶清理工作，認真進行業務梳理，加強外勤人員對客戶的培訓輔導。多策并舉，力爭進一步提高業務分流率，降低柜面資源占用，提升服務效率。

（4）不斷提升員工的綜合業務素質。加強對網點員工的培訓教育，調整網點員工的勞動組合結構，提升高柜柜員的業務素質和業務綜合能力，使得柜員能夠同時適應儲蓄、對公崗位的要求，提高業務處理效率和質量。通過高柜的壓降，解放更多的內勤人員充斥到營銷崗位，以提升網點經營業績。

網點作為商業銀行線下體驗的物理場所，承擔著宣傳銀行新產品、新業務、樹立銀行品牌形象的重任。提高網點效益和效率，是網點轉型的目標，必須通過優化網點勞動組合，提升網點的軟實力換來客戶的認可，深度挖掘網點潛能，提高網點綜合貢獻度和服務質量，提升商業銀行的整體競爭力。

參考文獻

[1]南京市農村金融學會調研組.商業銀行網點零售業務轉型的調查研究與思考——以某國有銀行南京一級支行為例[J].現代商貿工業，2020，（03）.

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