電力企業(yè)基于“三維評(píng)估模型”的人力資本價(jià)值管理

俞揚(yáng)

摘 要：新時(shí)代國(guó)企改革的目標(biāo)是做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有資本，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。深化勞動(dòng)、人事和分配制度改革是全面推進(jìn)國(guó)企改革的重要內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是增強(qiáng)國(guó)企活力和競(jìng)爭(zhēng)力的迫切需要。國(guó)家電網(wǎng)有限公司華東分部（以下簡(jiǎn)稱分部）構(gòu)建人力資本“崗位價(jià)值、能力素質(zhì)、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)”三維評(píng)估模型，根據(jù)人力資本價(jià)值量化評(píng)估結(jié)果，將員工分為提升型、匹配型、減損型三類，通過崗位動(dòng)態(tài)管理、評(píng)價(jià)考核、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬分配四輪驅(qū)動(dòng)，形成閉環(huán)價(jià)值提升機(jī)制，以個(gè)體資本提升帶動(dòng)組織人力資本提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè);人力資本價(jià)值;投資價(jià)值評(píng)估

中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.08.046

0 引言

電力企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的先行官，長(zhǎng)期處于國(guó)家政策扶持、行業(yè)保護(hù)之下，但伴隨著電力行業(yè)改革深化、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入、電力企業(yè)的市場(chǎng)化程度加強(qiáng)，對(duì)于資本投資已具有充分概念認(rèn)識(shí)，并且電力企業(yè)由于歷史原因、自身行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，本身已具有較強(qiáng)的人力資本積累。但有鑒于長(zhǎng)期以來電力行業(yè)對(duì)于人力資本投資及其價(jià)值評(píng)估觀念的認(rèn)識(shí)不足，電力企業(yè)普遍缺乏人力資本投資價(jià)值的核算觀念及有效、科學(xué)的評(píng)估方法，使得企業(yè)始終無法準(zhǔn)確計(jì)算人力資本投資的效益，直接影響到電力企業(yè)人力資本投資效果的合理評(píng)價(jià)，致使未能將有限的資源成本到最具有收益的投資項(xiàng)目中。因此，研究電力企業(yè)人力資本投資價(jià)值評(píng)估的理論依據(jù)、內(nèi)容、流程，具有十分重大的理論與實(shí)踐意義。

1 人力資本價(jià)值評(píng)估體系的建立和實(shí)施

1.1 開展崗位價(jià)值測(cè)評(píng)，量化人力資本評(píng)估基礎(chǔ)要素

在崗位分析基礎(chǔ)上，按照工作內(nèi)容、所需知識(shí)、技能、領(lǐng)域等工作要素的相似度，按照職能管理和專業(yè)管理，細(xì)分專業(yè)務(wù)系列，根據(jù)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、工作條件等特性，從崗位特性、崗位職責(zé)、知識(shí)技能及工作環(huán)境等四個(gè)維度抽象得出22項(xiàng)共性因子，構(gòu)建崗位價(jià)值測(cè)評(píng)模型。

1.2 開展員工能力素質(zhì)測(cè)評(píng)，量化人力資本評(píng)估核心要素

在全面分析崗位的應(yīng)知應(yīng)會(huì)內(nèi)容和任職條件基礎(chǔ)上，將能力素質(zhì)按照通用程度以及重要程度劃分為核心、通用、專業(yè)三大類別，通過專家訪談和調(diào)查研究，分別提取每個(gè)類別的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。涵蓋職業(yè)素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力，以及專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面，構(gòu)建能力素質(zhì)測(cè)評(píng)模型，采用360度測(cè)評(píng)方法對(duì)員工能力素質(zhì)進(jìn)行測(cè)評(píng)。

1.3 開展全員績(jī)效評(píng)估，量化人力資本評(píng)估關(guān)鍵要素

在原有績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)上，持續(xù)改進(jìn)指標(biāo)設(shè)置，完善績(jī)效管理流程，推進(jìn)全方位涵蓋，在指標(biāo)設(shè)置方面，從經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、核心業(yè)務(wù)、綜合管理、價(jià)值導(dǎo)向等維度對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度重點(diǎn)工作任務(wù)等指標(biāo)進(jìn)行全面分解，將員工劃分為企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理機(jī)關(guān)員工、一線生產(chǎn)人員三個(gè)類別，每類員工考核重點(diǎn)不同，形成定量和定性相結(jié)合的考核體系。

1.4 整合“崗、能、績(jī)”三要素，構(gòu)建“三維”評(píng)估模型

在前期崗位價(jià)值評(píng)測(cè)、能力素質(zhì)評(píng)測(cè)、全員績(jī)效評(píng)估基礎(chǔ)上，結(jié)合高校專家意見，引入人力資本價(jià)值理論，構(gòu)建以“崗、能、績(jī)”三要素合一的人力資本價(jià)值評(píng)估模型，采用人力資本提升指數(shù)來衡量人力資本價(jià)值。確定績(jī)效提升度、能崗匹配度、人力資本提升指數(shù)，對(duì)人力資本進(jìn)行分類。根據(jù)人力資本提升指數(shù)評(píng)測(cè)結(jié)果，劃分為不同的區(qū)間，分別認(rèn)定為提升、匹配和減損型人力資本。

2 人力資本價(jià)值評(píng)估體系的應(yīng)用

2.1 堅(jiān)持試點(diǎn)先行，穩(wěn)步推進(jìn)評(píng)測(cè)工作

采取“試點(diǎn)先行、分步推進(jìn)”的方式，分四個(gè)階段實(shí)施測(cè)評(píng)工作。準(zhǔn)備階段組建以人力資源專家為主導(dǎo)、各專業(yè)專家、高校人力資源管理專家協(xié)同的專家組，開展人力資本理念和評(píng)估工具應(yīng)用培訓(xùn);試點(diǎn)階段選取單位為試點(diǎn)，依托ERP人力資源大數(shù)據(jù)平臺(tái)，采集員工能力素質(zhì)評(píng)測(cè)結(jié)果和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果;匯總階段對(duì)評(píng)測(cè)結(jié)果進(jìn)行綜合分析和統(tǒng)籌修正，描繪提升、匹配、減損型員工的分布曲線;推廣階段在全公司范圍內(nèi)開展應(yīng)用。

2.2 開展診斷分析，總結(jié)現(xiàn)象背后成因

通過分析分布人力資本變化情況，對(duì)提升型、匹配型、減損型三類人力資本的特點(diǎn)進(jìn)行深入分析，認(rèn)為存在以下規(guī)律。一是提升型人力資本，較多為績(jī)效表現(xiàn)突出，管理或者專業(yè)能力水平較高，發(fā)展?jié)摿^強(qiáng)的“明星型”員工，有很強(qiáng)的自主性，富有活力，傾向于從事有管理或技術(shù)含量較高的創(chuàng)造性勞動(dòng)，具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。這類員工崗位薪檔水平較高，接近“天花板”，應(yīng)用普適性物質(zhì)激勵(lì)的空間有限。二是匹配型人力資本，一般都能按要求完成崗位工作任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)，有成就意愿，但對(duì)個(gè)人發(fā)展缺乏非常清晰的目標(biāo)和路徑規(guī)劃，個(gè)人能力未得到充分激發(fā)，需要組織通過目標(biāo)引導(dǎo)、過程管理、結(jié)果激勵(lì)等，持續(xù)培養(yǎng)和開發(fā)員工價(jià)值，對(duì)培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、激勵(lì)等組織管理手段較敏感。三是減損型人力資本，人力資本價(jià)值減損的員工并不都是崗位能力低下、工作消極的員工，而是指員工在現(xiàn)有崗位上沒有發(fā)揮應(yīng)有績(jī)效，減損型人力資本按原因分為冗員性減損、限制性減損，低效性減損、倦怠性減損四類。冗員性、限制性減損是指人員富余或組織提供資源有限造成員工能力難以發(fā)揮，能力強(qiáng)的員工也可能是減損型員工;低效性、倦怠性減損主要原因是員工專業(yè)能力不強(qiáng)或精神面貌不佳。對(duì)減損型員工需要根據(jù)特點(diǎn)實(shí)施差異激勵(lì)，促進(jìn)其從減損型向匹配型、提升型轉(zhuǎn)化。

2.3 推行職員職級(jí)名片管理，彰顯明星員工價(jià)值

針對(duì)管理、技術(shù)人員，構(gòu)建職員職級(jí)通道，按照專業(yè)分類，設(shè)置二至五級(jí)職員，職員享受具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，參照上、下級(jí)干部的薪酬水平，按照半步臺(tái)階的計(jì)算方式確定薪酬待遇。以專業(yè)為紐帶，以課題研究為主要方式，集項(xiàng)目攻關(guān)、技術(shù)改造、人才培養(yǎng)于一體，組建專家工作室，在建章立制、管理提升、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)創(chuàng)新等方面充分征求專家的意見和建議，定期組織開展領(lǐng)軍論壇，對(duì)話企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，探討行業(yè)熱點(diǎn)問題或趨勢(shì)性問題，觀察企業(yè)新成就、新理論、新走向。

2.4 設(shè)置發(fā)展目標(biāo)，實(shí)施職業(yè)生涯導(dǎo)航

根據(jù)人力資本價(jià)值測(cè)試結(jié)果，對(duì)匹配型員工崗、能、績(jī)?nèi)齻€(gè)維度進(jìn)行深度分析，引導(dǎo)員工提高文化素養(yǎng)、提升業(yè)務(wù)技能，明確自身發(fā)展途徑、發(fā)展目標(biāo)與成功標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工今后一段時(shí)期的成長(zhǎng)給予指導(dǎo)。注重職業(yè)發(fā)展導(dǎo)航的系統(tǒng)性和互動(dòng)性，經(jīng)營(yíng)管理人員突出業(yè)績(jī)目標(biāo)，強(qiáng)化能力目標(biāo)，對(duì)職務(wù)和能力提升予以規(guī)劃，著力實(shí)現(xiàn)跨層級(jí)的發(fā)展;專業(yè)管理人員采取同類專業(yè)崗位輪換、近似專業(yè)崗位更替、夸專業(yè)崗位轉(zhuǎn)換等方式，積極拓展發(fā)展寬度;技術(shù)技能人員突出能力與業(yè)績(jī)的引領(lǐng)作用，自覺促進(jìn)資格、技能等級(jí)的晉級(jí)以及工作質(zhì)效的提升。

2.5 精準(zhǔn)定位短板，量身定制培訓(xùn)方案

以滿足員工自我發(fā)展、提升自我價(jià)值為重點(diǎn)，充分應(yīng)用人力資本價(jià)值評(píng)估結(jié)果，實(shí)施定制化培訓(xùn)。從崗、能、績(jī)?nèi)齻€(gè)角度分析員工能力素質(zhì)差異和短板，對(duì)崗位知識(shí)掌握不夠的，從應(yīng)知應(yīng)會(huì)方面予以補(bǔ)課;對(duì)能力達(dá)到不到要求的，在技能提升方面予以補(bǔ)給;對(duì)工作動(dòng)力不足的，在理念方面予以引導(dǎo)，精準(zhǔn)定制培訓(xùn)套餐，打造覆蓋各類人員的培訓(xùn)課程體系。實(shí)施培訓(xùn)痕跡管理，建立員工培訓(xùn)檔案，加強(qiáng)培訓(xùn)跟蹤，比對(duì)培訓(xùn)前后員工能力、績(jī)效以及適崗情況，持續(xù)改進(jìn)，不斷提升員工人力資本價(jià)值。

2.6 注重過程管理，開展績(jī)效健康體檢

制定員工績(jī)效體檢手冊(cè)，從能力、意愿、資源三個(gè)維度開展員工績(jī)效診斷，將員工考核結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)短板;將當(dāng)期業(yè)績(jī)與上期業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，觀察升降;將個(gè)人業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿進(jìn)行比較，尋找差距，制定下一期員工改善目標(biāo)。

3 人力資本價(jià)值提升和轉(zhuǎn)化

3.1 實(shí)行流動(dòng)式的崗位管理

針對(duì)冗員型減損，分部充分發(fā)揮內(nèi)部人力資源市場(chǎng)調(diào)控作用，有序引導(dǎo)富余人員向缺員崗位流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人力資源配置效率最大化。對(duì)管理崗位冗員，采取低崗高配、支援一線等方式，實(shí)現(xiàn)人員重組、人崗匹配;對(duì)分部崗位冗員，實(shí)行統(tǒng)一調(diào)配、崗位競(jìng)聘等方式，補(bǔ)充關(guān)鍵崗位或生產(chǎn)崗位缺員對(duì)輔助崗位冗員，實(shí)行轉(zhuǎn)崗、充實(shí)一線等方式，緩解生產(chǎn)崗位缺員。

3.2 實(shí)行遞進(jìn)式的考核模式

針對(duì)限制性減損，分部對(duì)短期內(nèi)難以實(shí)施崗位輪換晉級(jí)的人員，實(shí)施“3D”工作角色設(shè)計(jì)，通過對(duì)上掛職、對(duì)下派駐、橫向職員等方式，豐富工作經(jīng)歷，增強(qiáng)工作體驗(yàn)。對(duì)綜合能力較為突出的員工，采用對(duì)上掛職方式，培養(yǎng)其全局觀點(diǎn)、多方位分析并解決問題的能力。對(duì)于溝通協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)的員工，采用對(duì)下排至的方式，培養(yǎng)其實(shí)踐能力和對(duì)突發(fā)情況的應(yīng)對(duì)能力。對(duì)于專業(yè)能力突出的員工，采用橫向?qū)谥г姆绞?，充分發(fā)揮其在專業(yè)領(lǐng)域特長(zhǎng)和獨(dú)當(dāng)一面的能力，擴(kuò)大其專業(yè)影響力。

3.3 實(shí)行遞進(jìn)式的考核模式

針對(duì)低效型減損，分部從能力、績(jī)效兩個(gè)方面實(shí)行遞進(jìn)式的考核管理。開展能力達(dá)標(biāo)考核，正、負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展能力素質(zhì)提升。通過確定學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)資格、職業(yè)資格的能力達(dá)標(biāo)線，高于標(biāo)準(zhǔn)要求的上浮襠薪。對(duì)于未達(dá)標(biāo)到標(biāo)準(zhǔn)的員工，一般設(shè)置緩沖期，緩沖期后仍未達(dá)標(biāo)的，則實(shí)行階梯性降檔，薪檔下降不保底。開展末位績(jī)效管理，年度績(jī)效等級(jí)位于末端的，納入降崗管理，降崗后次年或以后年度績(jī)效等級(jí)晉級(jí)的，可恢復(fù)原崗位或調(diào)整至合適崗位;降崗后績(jī)效等級(jí)仍處于末端的，納入待崗管理。

3.4 實(shí)行柔性的員工幫助計(jì)劃

針對(duì)倦怠性減損，分部對(duì)員工實(shí)施正能量引導(dǎo)，采取專題宣講、個(gè)人輔導(dǎo)、面談溝通等方式，通過分享明星員工的成才之路和收獲，引導(dǎo)員工從不同角度認(rèn)識(shí)自我價(jià)值，激發(fā)工作熱情，改善工作環(huán)境，營(yíng)造寬松和諧的工作氛圍，通過黨、團(tuán)、工會(huì)等組織，為員工提供更多人際交往的機(jī)會(huì)。特別是對(duì)工作環(huán)境較閉塞、工作時(shí)間不規(guī)律員工，如運(yùn)行值班員等，提供彈性工作時(shí)間和休假、療休養(yǎng)制度。實(shí)施心理資本建設(shè)，舉辦心理資本提升講座，引導(dǎo)員工提高自身對(duì)心理健康的認(rèn)識(shí)能力和運(yùn)用心理策略的基本能力。

3.5 構(gòu)建閉環(huán)價(jià)值提升保障機(jī)制

以“三維價(jià)值評(píng)估”的人力資本價(jià)值管理為核心，建立評(píng)價(jià)考核、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬分配、崗位動(dòng)態(tài)管理四輪驅(qū)動(dòng)機(jī)制。評(píng)價(jià)考核機(jī)制是指能有效傳遞組織目標(biāo)的雙向管理系統(tǒng)，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、改善四個(gè)模塊。培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制包括課程開發(fā)模塊、講師隊(duì)伍建設(shè)模塊，以及流程、設(shè)施等軟硬件資源支持模塊。薪酬分配機(jī)制指與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，與員工需求相切合的工資福利的分配方式。崗位動(dòng)態(tài)管理機(jī)制是將組織中的崗位和任職者分類，針對(duì)不同類別的特點(diǎn)和需求，采用科學(xué)的崗位流動(dòng)策略，包括崗位序列、崗位層級(jí)、崗位設(shè)置、崗位描述四個(gè)模塊，形成“價(jià)值導(dǎo)向、多維激勵(lì)、持續(xù)提升、共同成長(zhǎng)”的激勵(lì)決策因素矩陣，實(shí)現(xiàn)“體系構(gòu)建、激勵(lì)措施實(shí)施、激勵(lì)效果反饋、體系改進(jìn)”的閉環(huán)管理。

4 結(jié)語

通過實(shí)施基于“三維評(píng)估模型”的人力資本價(jià)值管理，針對(duì)性實(shí)施人力資本投資和開發(fā)，促進(jìn)了員工成長(zhǎng)成才，各級(jí)各類人才比例更趨合理，保證了關(guān)鍵、核心崗位人力資源的連續(xù)供應(yīng)，強(qiáng)化了激勵(lì)效率效益導(dǎo)向，收獲了高質(zhì)量的人力資本價(jià)值，促進(jìn)了個(gè)人與企業(yè)目標(biāo)同向，提升了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和社會(huì)責(zé)任感，有力保證了華東電力整體工作穩(wěn)步推進(jìn)，工作效率和經(jīng)濟(jì)效益得到顯著提升。

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