基于數字化戰略的管理模式創新研究

基金項目：江蘇省研究生科研與實踐創新計劃項目：機會集視角下創業生態系統的構成要素與構建模式研究（編號：KYCX20_1701）

摘 要：隨著人工智能、大數據等數字技術的發展，數字化正在深刻影響企業的內外部環境。面對數字化所帶來的歷史機遇和重大挑戰，企業應當積極調整自身的戰略規劃并做好相應的管理變革準備。本文從數字化的時代背景出發，通過對現有的典型案例的分析，提煉出企業數字化戰略的構成要素，并在此基礎上從管理模式的角度提出企業數字化戰略的創新驅動效應。最后基于當今世界經濟數字化轉型、智能化升級的國際環境，提出中國企業的應對之策，以期為企業開展基于數字化情境的戰略管理創新提供借鑒，并為企業的管理創新實踐提供參考。

關鍵詞：數字化戰略;管理模式創新;構成要素;驅動效應

一、引言

信息時代，數字化技術已融入到人們生活的各個方面，無論是日常生活的衣食住行還是企業的管理生產，無不受到數字化的影響而發生著改變。數字經濟正以一種前所未有的態勢重塑著全球經濟，對全球經濟的發展帶來了重大影響，成為中國經濟增長動力的新來源。據統計，2002年中國數字經濟總量僅有1.2萬億元，到了2018年中國數字經濟總量已增長到了31.3萬億元，年均增長22.6%①。其中，2018年中國數字經濟產業增加值已達到14.5萬億元。圖1對近年來國內數字經濟的發展狀況進行了描繪。

隨著數字經濟的迅速崛起，進一步為市場主體間的信息交換起到了一定的推動作用，數據的重要性不斷凸顯出來，這預示著在更深層次上，經濟范式已有所變化（Stiglitz，2002）。用戶在市場中的地位和作用也伴隨著數字技術的廣泛應用而得到提高。信息的形式已有所改變，以比特的形式取代了原子的形式。在數據的驅動作用下，公司的數字化賦權將資本的價值突顯出來，使得競爭被進一步取代，實現了對原有業務邏輯的重新構建，為公司的全面改革起到了一定的促進作用。

2016年，“互聯網+”、云計算、大數據、物聯網、智能制造等新興產業，隨著《“十三五”國家戰略性新興產業發展規劃》的提出而獲得政府的高度重視。當然，僅有優越的政策環境還不能夠保證企業向數字化轉型的成功，其成功轉型的決定性因素并不是唯一的。根據《2019年中國企業數字化轉型指數》，中國企業數字化轉型平均得分僅為45分，只有9%的企業取得了顯著成績。在數字化轉型的曲折道路上，中國并不是唯一的國家。有學者指出，全球企業數字化轉型的實踐需要以具有現實洞察力和戰略導向的系統理論框架為指導（Agrawal et al.，2018）。

隨著ABCD（即Artificial Intelligence，Blockchain，Cloud Computing，Big Data）等底層數字技術的應用，實現了用戶對生產過程的深度參與。企業之間的競爭將集中在產品使用價值的供給上，因為使用價值是用戶價值的核心。同時，以ABCD等技術為基礎的數字連接使得公司邊界被打破，為企業的跨境運營提供了機遇，公司在多個領域內，都面臨著一定的替代競爭。企業正面臨著以下核心問題：隨著數字革命的到來，企業所面臨的競爭環境也變得愈發錯綜復雜，在當前形勢下，如何調整企業的營銷、生產、組織、研發等管理模式，以保持企業的“長青基礎”？有著怎樣的理論邏輯？本文結合公司管理的創新證據、時代特點，探索管理模式創新改變的方向將為我國企業適應數字經濟的運行規律起到一定的促進作用，幫助企業更好地進行管理改革。

二、數字化戰略的典型案例

數字經濟席卷全球，傳統金融機構正面臨著新的競爭對手的顛覆，科技公司、初創企業等都在快速侵入銀行占據了幾個世紀的業務領地。摩根大通在應對上述問題、進行數字化轉型方面取得了較好的成績，其成功經驗值得國內企業參考。

在改善客戶體驗方面：（1）門戶網站建設。通過對網站進行長期調整和完善，以達到為消費者提供簡單、個性化瀏覽體驗的效果。包括不同數字接口（公司網站、智能手機等）的一致性體驗;網站瀏覽及功能設計的簡化;提供多角度的個性化服務。（2）加強移動應用程序建設。摩根大通通過調查發現：移動用戶的周均登錄次數比在線用戶高出80%左右。有60%的客戶在選擇銀行時將手機銀行的有無及使用體驗作為一個重要的考慮因素。因此，摩根大通非常重視手機銀行的建設，如觸摸登錄、賬號預覽、無紙化注冊等。（3）支付環境建設。支付環境安全便利是用戶選擇手機銀行之前必須要考慮的，摩根大通非常了解用戶心態，一方面抓信息安全關，另一方面創新支付方式，比如手機取款業務（不用通過借記卡取款）。

在與金融科技公司進行合作方面：為了應對金融科技的挑戰，摩根大通積極尋求與科技公司的合作，通過合作實現共贏發展。從2015年末開始，摩根大通展開了與多家金融科技公司的合作，比如與On Deck的合作項目，能夠改善摩根大通的貸款系統;與virtue financial Inc.合作，完善摩根大通的電子交易系統;與Invest Cloud的合作，提升了摩根大通的數字能力。未來合作公司的名單還會進一步增加。

在技術推廣和團隊人才建設方面：人才和技術是企業發展的關鍵，也是數字化轉型成功的關鍵。近年來，摩根大通對這方面給予了較大的資金投入。據統計，僅2015年摩根大通便對數字技術投入了90億美元的資金，在全球擁有四萬人的創新研發團隊。在這些數字技術的預算中，有1/3的資金被應用到了新項目的開發上。

在服務模式創新方面：摩根大通引進區塊鏈技術，并對該技術進行了試點推廣，以提高銀行賬戶的安全。該項目到2016年底已與現有的跨境轉賬系統平行進行，最終成功地完成了相關測試;2017年2月，摩根大通成立“企業以太坊聯盟”（EEA）。通過EEA與英特爾、BP、微軟等公司開展廣泛的合作，共同進行技術研究開發，讓更多的企業在合作中獲益。

摩根大通的數字化建設獲得了很好的效果，根據摩根大通在2012年-2017年對客戶進行的滿意度調查中的數據，該公司的網站已成為全美銀行業門戶網站中最受歡迎的網站之一，客戶滿意度直線上升。

三、企業數字化戰略的構成要素

通過對摩根銀行案例的分析，我們可以發現其數字化戰略實踐的成功之處在于對金融技術和客戶體驗的投資與合作的重視。如果將案例中摩根大通的數字化戰略進行總結，其構成要素可體現在以下三個方面：

1.信息處理系統

無論是銀行等服務行業還是生產行業，業務高效實現的前提便是信息處理的高效。信息處理能力的高低對企業的發展而言十分關鍵，已被許多學者和實踐者當成判斷現代企業成功與否的重要指標。隨著數字化的發展，原先對企業信息高效處理的期望得以實現，而數字化戰略的核心要素就是這種代表現代企業成功與否的信息處理系統和能力。

2.數字化戰略合作伙伴

雖然在某些領域以摩根大通為代表的銀行業存在與金融科技企業相互替代甚至對抗的關系，但尋求相互合作、共同發展仍然是銀行與金融科技企業的發展主題。在新時期，傳統銀行業的發展需要金融技術的支持，需要與金融技術緊密合作。這主要體現在：金融科技企業可以創新銀行商業模式;銀行可以提供資金支持金融科技企業的發展。

實際上，不僅是商業銀行，數字化時代下，幾乎所有的企業都不能僅憑一己之力而獲得長足的發展。必須依靠合作，構建以大數據為基礎、多方受益的數字化矩陣，打破企業間、部門間的數據墻、業務墻，分享企業數字化建設的經驗和能力。通過商流、物流、資金流、信息流的數字化交互，更好地了解消費者的需求，優化資源配置和運營效果。

3.專業智庫

當前數字化的變革已成為時代發展的必然要求，數字專業技術人才將成為市場競爭中的重要資源。企業可以與高校、科研院所等組織合作，一方面可以擴大企業技術開發的業務范圍和專業人才培養的渠道;另一方面，企業也可以與高校和其他組織交換信息，從而能夠在一定程度上了解消費者的需求。因為高校的大學生新事物接受力較強，是當前進行互聯網娛樂、購物的主要群體。

三要素之間的關系如圖2所示：

圖中，信息處理系統是企業數字化戰略的出發點、核心要素和基本保障。由信息處理系統作為基礎，企業便能夠與數字化戰略合作伙伴進行互動，建立多種合作框架和模式。在企業與外部環境互動的過程中，專業智庫是企業數字化建設發展的重要資源，企業將同數字化戰略合作伙伴共同分享專業智庫帶來的智力優勢。

四、數字化戰略的創新驅動效應

ABCD等技術打破了組織邊界，賦能企業跨界發展，智能化設備的應用日益推廣。智能設備的性能得到進一步擴展，由此生成的數據對競爭方式與界限、用戶價值進行了重新定義（Porter and heppelmann，2014）。不同的用戶、不同的公司、用戶與公司間的交流次數在不斷增多，提升了交流效率。在數字經濟時代，市場運行的基本特點已變成相互之間的替代與競爭，通過淘汰低效企業，實現市場的更新以及升級。大數據的出現使得業務流程的改善變得更加困難，也使得公司保持競爭力的難度進一步加劇。在市場競爭中，一些使用網絡技術并通過這種技術來提升公司競爭力的公司往往能占據有利位置（Porter，2001;福爾曼等，2002）。ABCD等與實體經濟的融合，立足于產業升級的視角進行分析，能使傳統產業變得更加優質、更加高效，從國際化角度來看，ABCD等技術深度與實體經濟融合還能夠幫助企業與國際接軌。在企業全面運用ABCD等技術的形勢下，企業勢必會調整其內部職能活動，進而通過價值的持續提升，進行高效供給。

1.營銷模式創新

ABCD技術的運用，使得產品供應變得更加多元化、數字化，但產品類型的增加會導致客戶的搜索成本也因此增加，這種方式未必能帶來良好的消費體驗（Prahalad， Ramaswami，2018）。隨著信息的不斷增多，使得用戶對特定的產品缺乏關注，信息過載使得用戶從產品中獲取的價值隨之下降（Shapiro， Varian，2017）。在工業時代，消耗時間較長、成本較高、速度較為遲緩的“廣告”營銷模式愈發難以與市場變化趨勢保持同步。而鎖定目標市場進行精準營銷，則成為當前時代背景下企業營銷模式的根本。ABCD技術能夠幫助企業深度體察用戶需求變化，為用戶創造一種獨特而方便的用戶體驗，這一點極為關鍵。由于用戶存在一定差異，與價值相關的使用體驗也存在一定差異，企業在對體驗場景進行設計時，不應忽視用戶的多樣化需求（Prahalad， Ramaswamy，2018）。正是這種以人為本的運營思想，使得企業持續立足于需求方的視角來挖掘新的市場機遇。

按照用戶群體的定位，多芬（Duofen）將營銷信息跨屏幕投放至智能設備終端，使品牌被高頻曝光。通過對算法、群體等維度的改善，選擇優質的客戶群體參加各類品牌互動活動。精準營銷模式與傳統營銷模式相比，成本只有1/3，但活動轉化率卻提升了2倍以上，彌補了傳統營銷模式對高質量人群的忽視，進一步提升服務的針對性和有效性。

通過大數據掌握用戶的消費習慣和意圖是精準營銷開展的基礎，因此，增加數據的來源便顯得尤為重要。對用戶的歷史行為進行分析能為公司提供有效的市場信息，成為其進行營銷決策的核心依據。全渠道營銷即全面數字化營銷，就是在數據驅動下對各種人、財、物、信息流進行匯集和共享。

2.生產模式創新

精準、精細化的營銷模式迫使上游生產系統出現改革，模塊化的生產方式也隨之誕生，原有的工業化生產方式漸漸退出歷史舞臺。模塊化制造能夠通過對生產線進行快速調整，及時滿足客戶的多樣化需求。在模塊化生產中，可組合模塊化是其中的佼佼者，它允許以任何方式配置任意數量的不同構造類型，就像兒童的構造塊一樣，構成建筑塊的物體的數量只受想象力的限制（Pine，2000）。

與傳統工業技術相比，ABCD等數字技術的突出特點是更善于捕捉數字信息技術普及所帶來的無處不在的力量。智能生產線可隨意切換品種和批量，能夠幫助企業控制信息復制、搜索成本，追溯以及認證成本，相比較傳統的企業生產，提高了生產靈活性和生產風險管理控制能力（Goldfarb and Tucker，2017）。企業可根據實時的市場信息，對生產要素進行科學分配，對生產計劃進行科學安排，對產能進行靈活釋放，使庫存得以快速周轉。在線上交易廣泛進行的形勢下，計算機可通過對用戶訂單的分析為公司設置最佳計劃方案。一些產品的運輸成本會隨之增加，產品運輸也會變得更加高效。

數字化下生產方式由傳統的大批量生產轉變為柔性化生產。ABCD技術使得生產階段的管控力度進一步加大，為產品質量的不斷改善起到了一定的推動作用，為公司參加生產活動開啟了大門。在影響用戶購買意愿的因素中，個性化和產品類型影響顯著，價格影響較小（Moon et al.， 2008）。個性化產品能夠為用戶帶來更高的價值，能夠更好地滿足用戶的需求，相比較于標準化產品，用戶不再一味被動接受產品，他們渴望在大量產品屬性中做出選擇，并按照個人偏好加以組合。用戶是具備與公司進行產品開發、設計、有創新能力的個體或群體（Dahl et al.， 2015）。在用戶對自身喜好形成深入了解，能夠將自身喜好更好地表達出來的情況下，將會深度參與產品，進而提升其所獲取的價值（Franke et al.， 2009）。為此，推出用戶設計網站的企業不在少數，通過大量技術指導，為用戶發現并表達自身需求，在此基礎上結合用戶產品進行生產。

3.組織模式創新

在工業化時代，企業的組織結構是由其戰略決定的（Chandler， 1969）。無論是線性系統、職能系統、線性功能系統、業務分工系統還是矩陣系統，工業化時代背景下的企業的組織結構均具有層次化的特點，呈金字塔狀，無法適應外界環境的改變。企業隨著數字經濟的快速發展，需要調整戰略制定的標準和內容。它還要求企業創新組織結構，重新協調、評估和規劃人、財、物的結合。在數字經濟背景下，公司的戰略應將“做正確的事”為核心，通過與其他公司加大合作力度來獲取最大價值。

傳統企業競爭理論往往不涉及互補產品和用戶基礎，但是在數字經濟下，互補產品和用戶基礎成為公司競爭力的核心構成。競爭力的研究課題也漸漸轉變為生態系統，取代了原有的企業，價值協同及其創造已成為新的運營思想。相異于經典的價值鏈理論、戰略網絡，可將生態系統的含義界定為一群變異程度存在一定差異，可起到互相彌補作用的參與者（Jacobides et al.， 2018）。這一生態系統包含了供應、需求方面。終端用戶可在這一系統中通過數字連接對產品組件以及組合進行直接選擇。這一系統的關鍵在于為用戶創造價值，而非企業（Adner，2017）。公司間的數據共同分享力度也隨著ABCD等技術的應用而加大，并對服務的含義進行了重新詮釋，管理人員可及時了解前線情況，對相應資源進行配置。在客戶愈發注重實體體驗的情況下，公司的各大職能部門應加大合作共贏力度，及時響應市場需求，使組織結構變得愈發扁平化。

公司不同職能部門之間的統籌表現為業務的縱向整合以及橫向進入，進而構建相應的組織結構。其中，企業和用戶都是獨立的節點，他們之間以數據傳輸為基本連接。具有分散化特點的網絡組織是基于節點而運行的。在資源分配中，物理時空的位置漸漸被不斷擴大的經濟時空所取代，應進一步提升要素的流通效率以及成效，進而創造更大的價值。動態生態系統具備以下特點，即具備一定規模，參與者可互相進行高頻交互，互相信賴，并能吸引新的參與主體（Hagel et al.，2012）。為此，企業應堅持嘗試拓展連接規模，以便高效進行價值供給，通過業務的跨境進入，為用戶提供更多的額外價值。

4.研發模式創新

在信息較為有限、市場需求較為一致的情況下，原有的封閉式研發模式具備一定競爭力，但在適應個性化需求、控制風險方面存在一定缺陷。任何一家企業都難以在數字經濟時代在各個領域保持領先位置。要想實現不斷發展與成長，就應對新思想進行持續濃縮、呈現。因此，創新不應局限于企業內部的閉門操作，還需要整個生態的合作。生態系統能夠以一種指數級的方式，將成員的價值創造及協同作用拓展到全系統，數字空間中充滿了有價值的想法。公司的長足發展不應忽略外部知識的作用。ABCD等技術能為公司注入新思想，開放的創新方式為產品的升級更新提供了良好的驅動力量。立足于概念的視角進行分析，通過網絡將研究開發功能眾包給非特定實體，在任意時空中對各類意見持有接納、開放的態度，在產品以及服務上提供建設性建議即為開放式創新。例如維基百科通過全球用戶依托于編輯功能來快速更新條目，維基百科已經在各種各樣的語言從2002年到2008年，共有200000多個條目，其信息儲備遠超大英百科全書。

眾包幫助企業在網絡上調動資源和能力，將研發活動在最高效的地方交給最合適的人選。通過對各領域知識的采集，可對跨境創新的潛力進行探索，建立新的生態系統。在不斷變化、充滿風險的市場環境中，生態系統參與者的多樣化為信息交換和問題解決提供了更多的選擇，也使得系統變得更加穩定，能夠更好地應對風險（Reeves et al.，2020）。公司還可利用合作伙伴提供的專業知識，降低創新成本，快速進行創新，提高創新質量，進而更好地與用戶需求保持同步（Rigby and Zook，2002）。

組織知識的外溢和內引是兩種基本的開放式創新模式。在開放創新的協同作用下，知識的傳播與交互為數字空間中各主體的虛擬集聚起到了一定的推動作用，建立了開放創新網絡。企業可通過對新知識的不懈探索來建立新的競爭力（Prahalad，Ramaswamy，2018）。通過網絡的力量，公司可在創新網絡中及時獲取以隱性知識積累為首的互補資產。隱性知識對語境存在極強的依賴性，是特殊情境下的產物。網絡的數字化創新，使得隱性知識在各種情況下的試錯成本隨之下降，使得知識的創造、共同分享速度進一步加快，為產品的迭代創新起到了一定的推動作用。知識的有效“轉移”是以接受者具備積極的態度為前提條件的（Nelson和Winter，1982）。這也需要公司在創新網絡中同其他主體建立密切聯系，基于對新知識、新思想的吸收，對生態中的價值進行全面挖掘、整合。

五、結論

在數字革命的背景下，ABCD等技術的普及應用使得產業結構與組織發生了巨變，市場競爭愈發白熱化、錯綜復雜，新的挑戰不斷出現。面對經濟世界“空前的巨大變革”，數字化轉軌、智能升級已成為所有公司戰略方向的唯一選擇。國內企業應重視以下方面：

第一，形成數字化轉型意識。在工業時代，企業生產往往只需要圍繞數量、價位進行。在當前時代背景下，公司將緊扣用戶進行管理，產品以及服務方式將以價值的創造與供應為焦點。數字化不只是通過ABCD等技術的應用來提升效率，并且也能使競爭的本質發生相應變化，革新管理思想以及范式。企業只有通過與用戶的多樣化需求保持同步，持續加大與生態伙伴的合作力度，才能把握數字化機遇，實現自身發展目標。

第二，制定并實施數字化轉型戰略。中國企業面對如今的數字化轉型大趨勢下，迫切需要制定出一套切實可行的數字化轉型戰略。因此企業樹立系統管理的理念，組織設計應充分考慮數字化轉型，同時企業要根據“引領發展、帶動整體”的特點，及時補齊短板。對于制造業而言，數字化轉軌應構建成熟的數字化管理控制、決策體系，形成網絡化、扁平化的組織形式;我們需要關注大數據的運作，為營銷的精準實施提供保障;我們應利用數字主線等技術來對生產流程管理，為生產活動的靈活進行起到一定的促進作用;我們需對客戶關系、產品設計工具進行整合，并通過方法論的使用進行精益創業，有必要選擇開放式創新平臺和各種開源軟件鼓勵世界各地的各種各樣的“利益集團”，積極發現問題并提供解決方案，從而實現開放和開放源碼的R & D和創新;把握經濟的發展趨勢，依托于線上平臺，改變原有的單一化的就業方式，使之變得更加靈活多變，通過對“碎片”的有效聚焦，進而改變價值。

第三，加強數字人才的吸引和培養。數字時代，數字化人才是企業的稀缺資源，企業在數字化轉型的過程中，數字化人才的作用尤為重要。培養和積極吸收數字化人才是企業轉型升級的基本保障。有些企業為了應對當前數字化轉型升級挑戰，還專門設立了首席數字官（Chief Digital Officer，CDO），從組織層面來協調平臺建設和人才團隊管理。同時，我們應將外部渠道的優勢發揮出來，從全球各地招聘與自身需求相符的人才。

第四，將中央以及地方的扶貧政策的作用全面發揮出來。自黨的“十八”大召開以來，國務院、中共中央頒布了一系列數字化發展的戰略規劃，如“互聯網+”、國家創新驅動發展戰略等，涉及數字經濟的各方面。與此同時，各級部委和地方政府也出臺了一系列扶持政策，為數字經濟的發展提供政策支撐。總體而言，我國政府已確立了比較健全的政策體系，各類配套政策也在不斷實施。日益成熟的政策體系，為公司的轉型發展創造了良好制度環境。因此，企業應利用當前良好的政策環境，大力開展數字投資，盡快收獲“數字效益”。

注釋：

①http：//www.caict.ac.cn/。

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作者簡介：曹佳穎（1993.12- ），漢族，江蘇南京人，碩士研究生，南京審計大學，研究方向：創業創新管理