愛爾眼科：3000億市值之路

張建鋒　魯偉

雖然體量足夠大，但在陳邦眼中，愛爾眼科還不夠強。圖/中新

作為首批登陸創(chuàng)業(yè)板的28家公司之一，愛爾眼科（300015.SZ）是毫無爭議的白馬股。

自2009年上市以來，愛爾眼科的凈利潤從0.9億元到2019年的13.79億元，增長約15倍;市值從69億元到3664億元，增長52倍。

愛爾眼科董事長陳邦直言：“如果不是借助資本市場提供的平臺，公司的體量和服務量可能會只有目前的五分之一。”

如今的愛爾眼科，是全球規(guī)模最大、診療量最多的眼科醫(yī)療連鎖集團。最新數(shù)據顯示，愛爾眼科旗下的眼科醫(yī)院及中心數(shù)量達600余家，其中中國內地500余家、中國香港7家、美國1家、歐洲80余家、東南亞12家。

雖然體量足夠大，但在陳邦眼中，愛爾眼科還不夠強。軍人出身的陳邦有著更為宏大的目標與雄心：由做大到做強，打造一個“百年愛爾”。

陳邦認為，創(chuàng)業(yè)是一場漫長的馬拉松。他時常提醒同事們：一定要心懷愛與善良，勿忘堅守與專注。正在“二次創(chuàng)業(yè)”的愛爾眼科“必須充分自信，更要十分清醒”。

市值超3000億

愛爾眼科的主業(yè)是向患者提供各種眼科疾病的診斷、治療及醫(yī)學驗光配鏡等眼科醫(yī)療服務。截至2021年2月19日收盤，愛爾眼科總市值為3664億元，這是首批登陸創(chuàng)業(yè)板的28家公司中市值最高者。

陳邦對此很清醒：市值代表了投資者的預期，但時刻都要腳踏實地。愛爾眼科是“最受投資者尊重的上市公司”中的“常客”。在湖南省上市公司協(xié)會秘書長王靖夫看來，愛爾眼科在規(guī)范發(fā)展、投資者保護等方面，都獲得了上市公司“朋友圈”的高度認同。

這一切，來之不易。

1965年，陳邦出生在湖南長沙，他是一個典型的湖南人：“吃得苦，耐得煩，霸得蠻。”

經歷過商海起起落落后，1996年，31歲的陳邦決定回到家鄉(xiāng)長沙發(fā)展。一次，陳邦因突發(fā)性耳聾住進長沙市第三人民醫(yī)院。此次住院，成為陳邦人生中最為重要的轉折點。陳邦之前在上海從鄰居那里了解到，白內障超聲乳化治療手段是當時眼科醫(yī)療領域十分先進的技術。住院期間，在與主治眼科醫(yī)生閑談中，其了解到長沙還沒有這項技術，這讓陳邦看到了商機。

彼時，中國的經濟基礎還比較薄弱，政策鼓勵社會資本和醫(yī)院合作，提高醫(yī)院的技術水平，發(fā)展醫(yī)療事業(yè)。

當時近乎身無分文的陳邦，付了10%的訂金，以分期付款的方式拿到了一臺價值幾十萬元的超乳設備，與長沙市第三人民醫(yī)院進行合作。“就這樣一個偶然的機會，進入了眼科這個行業(yè)。”

2000年，中國大刀闊斧地進行醫(yī)療體制改革，將醫(yī)院分成了營利性質和非營利性質，允許社會資本興辦營利性醫(yī)院。

市場嗅覺靈敏的陳邦果斷把握住了這個契機。2002年，兼并了長沙鋼鐵廠的職工醫(yī)院，改制后變成營利性醫(yī)院，2003年拿到營業(yè)執(zhí)照，這也就是愛爾眼科的前身。

回顧個人早期創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)立愛爾眼科的過程，陳邦說：“31歲之前我做過很多東西，做眼科實際上是一個偶然的機會，但偶然中也有必然，以前積累下的經驗幫助了我，同時也得益于中國改革開放的大背景。”

創(chuàng)業(yè)板先行者

愛爾眼科屬于醫(yī)療行業(yè)，雖不是重資產行業(yè)，但是所需的投資規(guī)模并不小。在初創(chuàng)時期，公司要租賃房屋、購買設備等，對資金需求較大。但彼時的中國金融體系對這類企業(yè)要求甚高，銀行貸款走不通。

登陸資本市場融資，是彼時陳邦的想法。“最開始接觸我們的是一些國際資本，實際上在我們和醫(yī)院合作的時候就已經開始接觸，成立愛爾眼科后，也一直保持著溝通。”陳邦回憶道。

考慮過美國納斯達克上市，但經過分析研究最終還是放棄了這個想法。“在國外上市，因為資本市場和服務市場是分離的，愛爾不可能有很大的影響力，估值也不可能很高，所以我覺得不是最佳選擇。”陳邦回憶，還是先把愛爾眼科連鎖的商業(yè)模式踏實做好，把這個基礎真正打牢以后，再考慮在國內上市。

暫時不能上市融資，愛爾眼科只能從其他地方想辦法。“能夠用的創(chuàng)新融資方式我們嘗試過很多，包括承兌匯票、融資租賃等，各種各樣的融資方式，我們都想盡了。”陳邦直言。

時間來到2006年，當時世界銀行國際金融公司借給愛爾眼科800萬美元，條件是公司在財務、技術質量和審計等多方面加強規(guī)范。此后，公司規(guī)范程度實際上基本符合了上市的要求。

2007年，經過充分研究和詳盡調研后，陳邦決定帶領公司登陸中小板。在此背景下，愛爾眼科開始改制并引入投資，設立現(xiàn)代化公司股份制結構。然而，2008年美國次貸危機爆發(fā)，殃及國內資本市場，新股發(fā)行按下暫停鍵。

2009年，A股推出創(chuàng)業(yè)板，“早已準備好”的陳邦看到了希望。但當時中國香港、韓國、美國等其他地方的創(chuàng)業(yè)板大部分都不太成功。

在是否轉戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)板的討論中，贊成反對雙方各執(zhí)一詞，陳邦團隊綜合聽取了保薦券商和公司內部的意見，最后形成統(tǒng)一：不管在哪個板，只要把自己做好，結果應該不會差。

最終陳邦團隊決定，從中小板撤出，登陸創(chuàng)業(yè)板。2009年10月30日，愛爾眼科作為首批創(chuàng)業(yè)板上市公司之一登陸深交所，成為創(chuàng)業(yè)板首批掛牌上市的先行者。

愛爾眼科IPO最終募資9.38億元，是原計劃募資金額的2.76倍，上市首日收盤市值69億元。“當時我記得10月30日，是28家公司上市的時候，分了三批去敲鐘，實際上敲鐘的時候并沒有很激動，反而特別平靜。”

“現(xiàn)在回憶起多年前的決定，我覺得沒有錯，當然這個也歸功于國家對創(chuàng)業(yè)板的大力支持和監(jiān)管。” 陳邦感慨，登陸創(chuàng)業(yè)板對公司迅速把握市場、壯大公司力量，及在全國乃至全球范圍內開展業(yè)務，都起到了非常大的作用，這是愛爾眼科發(fā)展歷史上一個重要的里程碑。

回顧上市11年來的歷程，陳邦表示，營利與醫(yī)療之間其實沒有本質的矛盾，但有長期和短期的矛盾。無論營利性醫(yī)院還是非營利性醫(yī)院，要發(fā)展就要有持續(xù)的投入，才能保持技術的高精尖和服務的高質量。“營利性和非營利性的主要區(qū)別只在于盈利是否可以分紅，在醫(yī)療管理上基本相同。如果醫(yī)院沒有贏得社會信賴，只能關門。”

在陳邦看來，醫(yī)院是慢熱型的長線行業(yè)，贏得社會的信任需要時間。圖/視覺中國

在陳邦看來，醫(yī)院是慢熱型的長線行業(yè)，贏得社會的信任需要時間。醫(yī)院品牌起來后，盈利亦是水到渠成。“有的醫(yī)院本末倒置，以短線心態(tài)做醫(yī)院，就容易出現(xiàn)竭澤而漁的行為。說到底，醫(yī)院能否做好的一個重要前提是管理者的價值觀。”

擴張之路

登陸創(chuàng)業(yè)板之后，愛爾眼科的業(yè)務量持續(xù)攀升。2009年至2019年，公司營業(yè)收入從6.06億元增至99.9億元，歸屬于母公司股東凈利潤從0.92億元，攀升到13.79億元。

業(yè)績大幅增長的背后，是整體規(guī)模的快速擴張。投資新建加國內外并購雙線并進，是愛爾眼科不斷做大的主要途徑。

2010年，愛爾眼科兼并收購了包括北京英智等六家眼科醫(yī)院的股權。同期，公司自建或增資擴股分別在昆明等城市投資設立了連鎖醫(yī)院。2010年末，愛爾眼科運營的連鎖醫(yī)院已達31家，相較于2009年10月上市時的19家連鎖眼科醫(yī)院，增量不少。

收購和新建措施持續(xù)推進。2013年，愛爾眼科醫(yī)院網點已達49家。隨著規(guī)模的擴大，愛爾將視野放到了國際市場。

“從市場來說，中國十幾億人口，全球有七十多億人口，公司要進一步做強做大的話，不可能不考慮國際化。另外考慮到中國醫(yī)療行業(yè)與先進國家的差距，全球化布局這顆棋子少不了。”陳邦表示，2014年愛爾眼科已經開始謀求向海外發(fā)展，考察了國際上許多標的。

中國香港作為中國對外開放的重要踏板，成為了愛爾眼科全球化布局的第一站。2015年，愛爾眼科以2.12億港元收購亞洲醫(yī)療服務100%股權和亞洲護眼20%股權。

2017年，愛爾眼科收購了美國的AW眼科中心，完成對歐洲最大的眼科連鎖機構Clínica Baviera，S.A 86.83%股份的要約收購，一舉成為全球最大的連鎖眼科醫(yī)療機構。

通過國內外并購及新建，2019年，愛爾眼科境內醫(yī)院105家，門診部65家;并購基金旗下醫(yī)院275家，門診部37家。當年底，愛爾又成功收購了新加坡上市公司ISEC眼科集團。

“愛爾眼科的全球布局實際上是非常慎重的。”陳邦表示，并購都是通過審慎的調查，一步一個腳印來進行的。“之前，公司曾考慮收購美國境內屈光手術市場占有率最高的一家公司，但最后覺得風險太大放棄了，事后看是正確的。”

資料顯示，2018年愛爾眼科在中國香港、歐美市場的醫(yī)院為公司貢獻了10%以上的營收及凈利潤。

在評價愛爾眼科近幾年的全球化戰(zhàn)略時，陳邦稱，“我們深耕中國，利用全球化布局，以國內的發(fā)展助推全球的發(fā)展。”他對《財經》記者表示，這個策略，實際上和國家目前提出的“以國內大循環(huán)為主體、國內國際雙循環(huán)相互促進”的發(fā)展格局相吻合，國際布局對于愛爾眼科來說是一張重要的牌，一定要打好。

2020年中，通過定增，愛爾眼科以18.7億元價格，收購奧理德視光等股權。同年12月，公司又發(fā)布了收購大理華山眼科醫(yī)院有限公司70%股權的公告。

對于并購，陳邦總結了三點經驗：被收購公司的財務表現(xiàn)要健康;技術或模式要有值得學習借鑒的地方，能實現(xiàn)優(yōu)勢互補;系統(tǒng)的整合比收購更重要。

在保持穩(wěn)定擴張的同時，與艾芬之間的醫(yī)療糾紛事件，讓愛爾眼科以另一種姿態(tài)，成為社會關注的焦點。該事件的主角之一，武漢愛爾眼科醫(yī)院經核查認為患者符合手術適應證，白內障術后五個月發(fā)生視網膜脫離與手術不存在直接關系。

盡管醫(yī)院在醫(yī)療管理執(zhí)行上存在不到位的問題，但武漢愛爾還是第一時間聯(lián)系患者，希望通過第三方鑒定，得出客觀公正的結論。

面對旗下超600家醫(yī)療機構，愛爾眼科如何對各醫(yī)院實現(xiàn)有效的掌控？

陳邦表示，連鎖發(fā)展并不是簡單地管嚴管松，而是合理授權、松緊適度、與時俱進，既要發(fā)揮總部的引領、支撐、督導作用，也要釋放各級分支機構的創(chuàng)造性和活力。

由大到強

在國內多個省區(qū)形成“橫向成片、縱向成網”布局，并在國際眼科舞臺嶄露頭角的愛爾眼科，雖然規(guī)模迅速擴大，但在陳邦心中，還不夠強。

談到愛爾眼科的未來時，陳邦坦言：公司現(xiàn)在比以前大了些，但還不足夠強。“越向前走，越覺得我們要努力的地方還很多，需要一代人到兩代人的努力和拼搏，才能達到理想的目標。”

盡管目前愛爾眼科已是全球體量最大的眼科醫(yī)療集團，但在陳邦看來，畢竟成立至今只有短短18年，還有很長的路要走。

為此，愛爾眼科決定從2020年開始“二次創(chuàng)業(yè)”，并制定了十年規(guī)劃，提出了三個目標。

第一個目標是要在中國打造一個擁有世界級臨床、教學和科研水平的醫(yī)院，同時打造八九家國家級以及區(qū)域級的醫(yī)學中心，通過這些醫(yī)院帶動省會城市、地級市和縣級醫(yī)院的發(fā)展，提高整體醫(yī)療水平，趕超世界先進水平。

愛爾的第二個目標是將醫(yī)院網絡布局到廣大的城縣鄉(xiāng)域，讓當?shù)氐睦习傩漳軌蛳硎艿娇杉暗摹⒏哔|量的眼科醫(yī)療服務。

第三個目標是希望通過全球布局，依托臨床教學科研和投資新技術的方式，為人類的眼科學的發(fā)展做出貢獻。

依據這三大目標，陳邦明確了高質量發(fā)展的途徑：專注，對主業(yè)保持定力，拒絕其他不熟悉的行業(yè);放眼全球，不斷創(chuàng)新;苦干、實干加巧干。

人才戰(zhàn)略一直是愛爾眼科發(fā)展過程中的核心戰(zhàn)略之一。

陳邦覺得，公司是一個合作平臺， 醫(yī)療人才、研發(fā)人才、管理人才都要能在這個平臺上不斷學習進步，加強合作。

在激勵方面，愛爾眼科成立至今進行過三次股權激勵：第一次是期權，第二次和第三次是限制性股票。

“考慮到醫(yī)生和區(qū)醫(yī)院緊密的關系，愛爾眼科推出了合伙人計劃，核心醫(yī)生和管理團隊與公司共同成立醫(yī)院，讓核心員工成為醫(yī)院的主人，工作目標更加長期化。公司也會適時收購，讓員工享受資本增值。”陳邦表示，這樣的激勵措施改變了眼科醫(yī)生的執(zhí)業(yè)生態(tài)，有力推動了公司的發(fā)展。

1月18日-19日，在愛爾眼科召開的醫(yī)療業(yè)務與經營管理年會上，陳邦發(fā)言時大屏幕上寫著四個紅色大字：“百年愛爾”，下面是八個黑色小字：“道阻且長，行則將至”。