創新引領國企新發展

杜瑩芬

中國國企管理創新歷經五個發展階段

新中國成立71年來，國有企業從建立到改革，取得了巨大的發展成就。在發揮對整個國民經濟的支撐作用、對市場的強大影響力和創新型國家建設中起到了不可替代的作用。國企管理創新活動一直具有顯著的時代特征。國有企業性質和發展目標的轉變推動著國有企業管理的變革，體制變遷、國企改革、市場環境和技術進步共同影響，并推動著我國國有企業管理創新的發展。

我們嘗試將國有企業管理創新分為五個階段：

第一階段：改革放之前（1949-1978）。20世紀50年代的車間班組核算、60年代的資金成本歸口分級管理、70年代大慶油田的內部結算，尤其是1961年被毛澤東主席被譽為“鞍鋼憲法”的“兩參一改三結合”的思想，作為我國工業企業實行民主管理的重要經驗，在我國社會主義企業管理制度的探索過程中發揮了重要的作用。但這一時期國有企業只是作為國民經濟的生產部門在傳統計劃經濟體制下發揮作用，并未真正具有企業的基本特征，即獨立法人、經營性和盈利性。

第二階段：20世紀80年代（1978-1991）。改革開放初期，作為經濟體制改革中心環節的國有企業改革是從“放權讓利”開始的，包括1980年的利改稅，國家與企業的關系發生了較大變化。指令性生產計劃大幅減少。國家急于消除經濟發展停滯的狀況，盡快增加生產，保障供給。企業管理的重點就是建章立制，加強管理基礎工作，恢復生產秩序。國家對企業實行經濟責任制和企業內部經濟責任制的建立，引導企業加強經營管理，加速技術進步和提高經濟效益。80年代后期，國企改革的目標是增強企業的活力，成為自主經營、自負盈虧的社會主義商品生產者和經營者。

從市場供求關系看，除了個別年份，整個80年代我國經濟處于一個高增長時期，短缺經濟是這一時期的重要特征。但另一方面，生產要素市場供給極度短缺，不僅嚴重制約著國有企業生產經營規模的擴張，也嚴重限制了企業經濟效益的增長。所以“挖潛增效”的集約經營方式成為企業管理創新的主要目標，也決定了國有管理創新的主要領域為經濟責任制、成本管理和質量管理。

典型代表是首鋼的投入產出總承包、邯鋼的“模擬市場核算、成本否決法”。但總體來看，這一時期國企管理創新的一個重要內容還是管理的重新啟蒙階段，追蹤、學習、模仿國外先進管理手段和方法。

20、30年代美國福特制、60年代優選法，日本70年代TQC、看板管理等，不同時代、不同國家的管理方法同時涌入我國。我國企業通過學習TQC、量本利分析等18種管理工具，用現代管理思想和價值規律替換計劃經濟下形成的管理觀念和習慣做法。但國有企業需要解決的主要問題還是市場觀念的問題，觀念的轉變是頭等大事。這一時期，也有一些企業開始了人事制度和分配制度改革的探索。

第三階段：20世紀90年代（19922000）。1992年中國市場經濟體制目標正式確立，我國加大了改革開放的進程，計劃、投資、稅收、金融、外匯領域全面改革。80年代初至90年代，三資企業、私營個體經濟和蘇南鄉鎮工業蓬勃發展，逐步打破了國有企業壟斷經營的局面，國內市場競爭加劇。

在經歷了1993-1994年兩年高達兩位數的通貨膨脹后，我國經濟逐步由短缺走向過剩，國有企業體制機制與市場不相容的矛盾進一步突出，背負冗員、債務和社會福利負擔的國有企業，陷入嚴重虧損的境地，創新是企業唯一的選擇。

1996年國有企業建立現代企業制度的試點開始啟動，開始了三項制度改革，轉換企業經營機制，實施資本運營和面向市場的管理創新。北京貴友大廈轉變服務觀念、提高服務質量，實行“購物零風險”管理。兗礦集團按照“不搞翻牌公司，不做表面文章”的指導思想以董事會建設為重點，抓住公司制的核心，積極探尋了在國有獨資公司體制下逐步完善法人治理結構的途徑。浙江三獅水泥股份有限公司通過聚集社會資本，實現投資主體多元化，兼并“休克魚”，實行跨地區、跨所有制低成本擴張，實現企業跨越式發展，這也是早期混合所有制的探索。上汽集團推行一體化外包管理，市場化運作，重組非核心業務，提高集團核心競爭力。中國聯合通信有限公司在治理結構和企業管理等方面進行了一系列的配套改革和創新，建立了符合“兩國三地”法律環境和證券監管要求、并適應境內電信運營需要的公司組織架構和管理模式，通過大規模境內外多元化融資和資本運作，解決網絡建設巨額資金，實現了企業的超常規發展。

第四階段：21世紀初（2001-2008）。以中國加入WTO為契機，中國企業管理加快了與國際接軌的步伐。這一階段，國有企業的改制仍然是管理創新的主題之一。大型國有企業分離廠辦大集體的方案設計與實施，區域性劣勢國有企業集中托管與市場化退出等，都是國企改革和管理創新的主要內容。此外，企業管理的信息化以及如何實現資源和環境約束下的創新發展成為企業創新的主題。這一時期，清潔生產、循環經濟、技術創新，流程再造、基于信息平臺的管理創新成果豐碩。

陜鼓集團盡力擺脫傳統制造業靠“拼體力、拼設備”的發展路子，探索一條依靠自主創新和科學管理的新發展模式。不是投資于技術含量低的零部件或者單臺機械的生產制造，僅靠賣力氣、賣產品賺錢，而是占領了技術開發、技術咨詢、技術服務、金融服務、設備成套、系統集成、工程承包等高端市場，直至為客戶提供整體的問題解決方案。同時，利用掌握的大量裝備制造企業高端經營運作經驗，靠技術、標準、服務、品牌去獲取高額利潤。

上海實業將拓展海外經濟的角色定位在整合產業鏈上，通過整合內外部資源，打造集國際投資、國際采購、國際商貿服務等于一體，產品鏈、產業鏈、貿易鏈和服務鏈比較完整，具有知識密集、管理密集、服務密集、資金密集等特點的現代跨國公司，也就是國際經貿集成商。國際經貿集成商要完善能夠支撐海外經濟發展的跨國經營網絡，并通過經營創新提升全球供應鏈綜合運作能力和國際競爭力，從而在連接境內外兩個市場中起到關鍵性的組織和服務作用，成為組織國內優勢產業、企業和產品（服務）“走出去”的最重要載體和通道。

大唐移動通信設備有限公司積極開展以中國第三代通信技術產業化為導向的知識產權經營管理，打破國際技術壟斷局面、搶占國際技術制高點。在全力推進TD-SCDMA系統及終端產品大規模商用化工作的同時，注重中間技術成果的授權許可;充分利用技術創新和產業空間兩個資源優勢，促成TD-SCDMA產業聯盟的成立，并推動形成完整的行業上下游產業鏈。

大慶油田在半個多世紀的建設發展歷程中，堅持科技自主創新，逐步形成了一整套非均質多油層大型陸相砂巖油田的勘探開發地質理論及技術系列，持續自主創新，形成了具有獨立知識產權的地質理論和配套技術，帶來了大慶油田勘探開發水平的不斷攀升。

第五階段：國際金融危機之后（2009年以來）。中國企業加快了“走出去”的步伐，國際化水平不斷提高。與此同時，環境的不確定性與投資風險、經營風險也不斷加大?；ヂ摼W改變了交易和消費的形式、影響了組織邊界和企業生態，促進了企業間的協作，提高了企業生產率，“互聯網+”與制造業的深度融合，推動了企業的創新。

這一時期的管理創新實踐包括國有資本運營公司市場化運作管理、供應鏈金融平臺建設與管理，以價值鏈協同為導向的精益生產管理、以提高業主滿意度為目標的精細化服務管理、基于互聯網的供應鏈集成服務管理、海外技術服務風險防控、國際化企業基于共享服務的全球財務管理、集成式產品開發管理、科研院所創新鏈與產業鏈融合管理、基于兩化融合的大規模定制管理、農產品批發市場肉菜流通追溯信息管理等。

回顧國有企業70年的管理創新歷程，我們可以發現，體制機制和環境條件是管理創新的動力來源;科學地診斷出企業的問題，抓準管理創新的節點是管理創新取得成功的關鍵;企業領導人的重視與強有力的組織保障是管理創新得以順利、持續、深入開展的必要條件;企業創新文化的培育是管理創新得以順利展開和提高成效的不可或缺的基礎。

管理具有二重性，既有與生產力相適應的自然屬性，又有與生產關系相適應的社會屬性。體制機制、技術進步、宏觀經濟與市場環境分別從自然屬性和社會屬性兩個維度推動著國有企業的管理創新，并影響著企業管理的發展方向和創新內容。

體制機制變革仍是國企管理創新的重要條件

總體來看，國有企業管理創新仍然效能不足，主動創新的意愿不強。

創新的原動力來自于外部環境的壓力、體制的變革或政策的推動。體制機制變革仍然是管理創新的一個重要條件。

國有企業定位不清、性質不明、多元目標成為企業發展的掣肘。

由于國有企業分類改革不徹底，部分國有企業功能定位不清晰，部分國企功能錯位，導致國有資本布局不合理。國有資本布局戰線太長，造成競爭性國企經濟效益不高，而公益性國企社會功能則發揮不足。

中國已經深度融入國際經貿關系之中。嚴格的國際經貿規則給我國國有企業國際化發展帶來了挑戰，國有企業對此需要主動做出適應性調整甚至前瞻性變革。國有企業的國際發展空間和市場競爭行為，對完善政企關系，尤其是國有企業與政府間保持獨立的財務關系提出了更高的要求。迫切需要通過徹底的分類改革，明確國企功能定位，對國企商業性業務，推進競爭中性原則，提升競爭性國企內在效率和經濟效益水平。加快產權改革步伐，將國資主要集中于關系國計民生的戰略性和公益性行業，實現非競爭性國企的公益性功能。

深化國企改革，加快國有企業分類改革和分類監管的步伐，在競爭性領域倡導公平競爭、消除所有制歧視。

根據不同類型國企的功能定位差異，實施分類改革與分類監管。通過分類改革，明確國企功能定位。應合理區分國有企業中以盈利為目標的商業活動和以公共利益為目標的非商業活動，對于不同性質的企業和不同屬性的業務活動進行差異化監管。對國企商業性業務推進競爭中性原則，才能實現非競爭性國企的公益性功能，并提升競爭性國企內在效率和經濟效益水平。

競爭中性原則有利于公平市場環境的構建，使國有企業成為更加純粹的市場主體，保障企業的健康發展。同時，主動落實“兩個中性”原則，也有利于我國國有企業作為純粹的市場主體在“走出去”戰略的實施中被其他國家所認可。對一些具有“普遍服務”性、公益性、受監管壟斷企業等采取合理豁免措施，不受競爭中性原則規制。

國企改革將在國企混改、重組整合、國資監管體制改革等方面進入新階段。對于競爭類國企，遵守競爭中性原則，改革重點在于通過混合所有制改革等方式，合理調整國有資本布局，國有經濟有進有退，把有限的國有資本集中到關系國家安全和國民經濟命脈的行業和領域，實現國有資本收益最大化;對于特殊功能類國企，應在進一步完善國資布局基礎上，通過企業功能定位調整明確主業，以完成國家專項任務為核心;對于其中可商業化部分，參考競爭類加強市場競爭，盡量分別核算各自成本收益，保證競爭類業務獲得可接受的利潤水平;對于公共服務類國企，改革重點在于提升公共產品及服務的質量和效率，加強價格、成本等監管，以公益性目標而非經濟效益為重點。

不同類型國有企業在經營目標上存在明顯差異，應實施差異化薪酬激勵制度。深化國有企業三項制度改革、深化國有資本授權經營體制改革、國資委要從管人管事轉到管理國有資本上來。深化電力行業改革、石油石化、鐵路、通信和軍工行業改革，加快推進壟斷企業的改革。對于競爭性國企，其高管任命應遵循市場化原則，取消行政級別，高管薪酬激勵適應市場化規則，主要通過競爭性經理人市場決定高管聘任與薪酬水平。實施任期制與契約化管理，定期開展業績考核，根據結果決定是否繼續任職，確保管理人員“能進能出”“能上能下”。

“十四五”期間國企管理創新再出發

全面建成小康社會后，我們將開啟全面建設社會主義現代化國家新征程。黨的十八屆五中全會提出了創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念。創新是引領發展的第一動力。在12項重點任務中，創新被放在了我國現代化建設全局的核心地位，科技自立自強作為國家發展戰略支撐，擺在各項規劃任務的首位?！吨泄仓醒腙P于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二。三五年遠景目標的建議》突出強調了國有企業的地位與作用。國有企業要在在構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局中發揮龍頭作用。

《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》的出臺，明確今后三年是國企改革關鍵階段，標志著國有企業改革向縱深發展，進入決定性的三年，要“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”為國有企業改革三年行動定準了基調。抓重點、補短板、強弱項，推進國有經濟布局優化和結構調整，增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力。要實現這個目標，“十四五”期間國有企業管理創新也應邁上一個新的臺階。

以顧客為中心重構管理流程，探索培育企業持續變革的能力，培育快速適應環境變化的能力。

隨著新技術、新的商業模式層出不窮，消費者需求越來越多元化、多樣化、個性化，世界競爭越來越激烈，這些對企業快速適應環境的變化提出更高的要求。特別是發展中國家的后發企業，由于自身資源基礎薄弱，人力、物力、財力比較貧乏，發展中國家的企業不僅要面臨更加動蕩的環境因素和市場因素，還要面對經濟下行的壓力等。

因此，如何應對全球市場環境的變化，提高自身適應市場的能力，是每一個后發企業應該重視的重要課題。如果一個企業不能很快地適應環境的變化，不能很快地調整企業自身的組織結構、流程、制度、組織慣例，就很難形成長期的競爭優勢。當前我國的一些企業，特別是一些成立時間比較早、規模較大的國有企業，由于體制機制以及組織結構等方面的問題，沒有培育出持續變革的能力，因此無法快速適應不斷變化的環境，面臨著被市場淘汰的危險。

突破核心技術或關鍵技術，尋求中國企業在全球價值鏈的地位提升。

擁有能滿足市場需要和自主知識產權的核心關鍵技術，是中國企業制造出具有市場競爭力的產品、奠定市場供應鏈主導地位的關鍵。

首先，對核心零部件進行高強度研發，形成不可替代的核心產品。

其次，對系統技術和關聯技術高強度研發，整合上下游，控制產業鏈。系統整合資源，全面滿足客戶需求，增強高端經營能力。企業的經營活動，其實就是對各種資源進行有效控制和系統配置的過程。對資源的認識、挖掘、控制、運用資源的能力，決定了企業能否持續贏得市場、獲得訂單、滿足客戶需求、解決問題的能力。在與國際對手競爭中，提高資源意識和經營資源的能力，構建企業獨特的競爭優勢。

最后，與重點客戶戰略合作，獲取穩定的市場資源;與重點配套商戰略合作，獲取強有力的配套支持;與重點外協廠商戰略合作，向虛擬制造轉移，實施虛擬制造，推進企業向價值鏈的高端轉移;與金融機構戰略合作，做好財務管理和金融服務對現有資金加強合理組合，以獲得最大的理財收益。同時，注意防范匯率變化帶來的風險;與原材料供應商戰略合作，實現原材料“零庫存”管理;與科研機構開展戰略合作，實現產品聯合開發。

國有企業擁有資源和人才優勢，但創新動力和能力仍然沒有得到充分的發揮。為進一步激發國有企業科技人才的創新熱情，提升企業整體創新績效，應在關注資本運作、產權管理等重大問題的基礎上著眼細節，建立更完善的機制以便對科技人員的創新行為及時進行激勵;要繼續完善對國有企業管理者的績效考核模式，給予他們更大的空間走出國有企業自己的創新之路。

編輯/戎支華