“四梁”統領，增強市場控制力

文／張海云

近兩年，中國石油青海銷售公司積極搭建“四梁八柱”推進新零售體系改革，全面助力提質增效。青海銷售重點搭建以“市場控制力為核心的網絡開發模式；客戶開發與維護三級責任制和長效機制；突出創新的加油站經營模式；具有阿米巴管理特色的經營體制”的“四梁”為統領，不斷增強市場的控制能力。網建是公司發展的基礎工程，客戶是我們的衣食父母，加油站是公司經營活動的中心，阿米巴經營體現的是現代經營管理體制。這“四梁”是公司長遠發展的關鍵點，也是公司治理體系中的重點。

網絡轉型發展，提升市場控制力

青海銷售實施以市場控制力為核心網絡的開發模式，完善網絡效益評價機制，堅持戰略評價和效益評價相結合，加快推進優質網絡開發，堅決完成網建“雙3”任務目標。

深化對外合資合作。學會借船出海，在總部投資規模壓減的情況下，青海銷售以更加靈活機動的方式，與國有大中型企業、地方國有企業、有發展潛力的民營企業合資合作，低成本開放網絡，控制終端市場。在合資合作方面，要解放思想，放開手腳，民營企業只要有站合作，都可以成立合資公司，每個分公司都要爭取成立合資公司。

搶占熱點市場網絡。優質網點逢站必爭、守土有責、守土盡責，尤其是地級市市區、交通主干要道，經濟園區和旅游景區等高效站點、關鍵網點，據理力爭，一個都不能丟。優質網點拿到手后，選擇性的開發，可以緩建、擇機建，或者以綠島站的方式先開發，再進行擴建。把競爭對手建站也要作為一項考核指標。尤其成品油審批權限下放后，要緊盯民營企業，不能再增加新的網點。

加快開發建設加氣站。著眼未來消費形態，結合公司實際情況，組織相關科室共同編制LNG建設規劃，加快重點交通線加氣項目立項工作。同時，協助二級單位加快加氣站建設手續辦理。挖掘現有網絡潛力，通過補充加氣業務，提高資產運營效率。全力推進落地項目實施。要積極與交控集團溝通對接，加快推進服務區（停車區）重點項目開工建設。

深化客戶開發，維護三級責任制

青海銷售不斷強化市場意識和競爭意識，精準識變、快速應變，牢牢把握市場的主動權。堅持以市場為導向。加強市場監測上下聯動機制，實時采集競爭對手信息，提高市場的反應速度。堅持量效平衡，不斷加大效益在直批運行中的比重，持續提升直批價格到位率。

堅持以客戶為中心。深化客戶開發與維護三級責任制和長效機制，對全省企事業單位再梳理，注重解決客戶痛點和難點，提升客戶的忠誠度，終端客戶占比達到75%以上。

堅持實施差異化營銷策略。建立分品種、分區域、分時段、分客戶的效益評價模型，加大忠實客戶、終端客戶、小微客戶傾向性政策投放，逐漸屏蔽中間商“大單議價”。

堅持發展線上購油渠道。豐富線上營銷活動，積極引導客戶開展線上業務，力爭全省直批客戶現場認證率達到75%以上，APP銷售量占比達到50%以上。

堅持正向激勵考核兌現。鼓勵多銷超銷，實行清算補貼，將銷售規模與效益回報緊密聯系，引導分公司平衡量效關系，提升算賬意識，做大銷售總量。

創新油站管理模式，提升純槍經營創效

青海銷售按照新零售實施方案，結合市場控制力，分片研究，一站一策，合理開關，降低成本費用。以降費為核心，各單位認真梳理各片區的站點，市場控制力強的區域，可以選擇性的開、間歇性的開或季節性的開，以較少的站實現較好的銷量。同時，加強關停站的證照和安全管理。要堅決轉變觀念，適當地關站降低了經營成本，同樣實現了銷量不降，絕不是國有資產流失，而是讓國有資產更好的保值增值。

實行加油站分級管理。按照加油站分級分類實施方案要求，根據純槍銷量、利潤、人均純槍、非油毛利四項指標，對自營加油站和站經理進行分級分類管理，通過優化人力資源配置，實行站經理奪標積分晉級管理，提升加油站的整體運營效率。

加強虧損加油站治理。深入開展“量本利”分析，尤其是對近期虧損的加油站進行深入分析，找出虧損的根源，進一步優化治理方案，通過承包管理、減員增效、合理開關、季節開放等方式達到提量增效的目標。同時，加強“高效站”培育，重點培育一批城區、旅游沿線、交通要道高效站。

強化業務外包站管理。新興能源公司要加強低銷站管理，進一步優化人員配置，提升資產效率、勞動效率、運行效率。加管處要加大支持力度，厘清雙方權責，統一管理標準，規范管理流程，切實讓新興能源接得住、管得好、能見效。

供圖/青海銷售

“阿米巴”模式，實現全員參與型經營

借用稻勝和夫《阿米巴經營》一書原話：“所謂阿米巴經營，就是把組織劃分成一個個小的團體，各自獨立核算。同時，在公司內部培養經營意識的領導人，讓全體員工參與經營，實現全員參與型經營。”參照這段話，青海銷售推廣以“最小業務單元為基礎、獨立核算為抓手”的阿米巴經營。

公司要用好用活阿米巴經營思想，將加油站作為獨立的核算單元，實行“分類管理、分灶吃飯”，打破“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的格局。運用阿米巴會計法，通過獨立核算，明確盈虧平衡點，讓員工知成本、知銷量、知效益、知收入，主動參與經營管理和客戶開發，提升加油站創效能力。

樹立合作共贏理念。通過這樣的過程，讓每一位員工都成為主角，由“要我干”轉變為“我要干”。思想變了、隊伍活了，加油站發展的內生動力就有了。

與此同時，公司兩級機關定期與兄弟企業溝通，不打價格戰、不做賠本買賣、不搞無效益銷售，減少價格直降，杜絕無感促銷和疊加優惠，實現純槍價格到位率的硬增長。