淺談海外汽車KD項目預(yù)算管理

莫小潔

摘 要：以MPC公司的海外汽車KD項目為背景，探討海外汽車KD項目預(yù)算管理的重要性和問題，從項目成本估算及批準(zhǔn)、項目預(yù)算控制及變更管理、項目預(yù)算總結(jié)三方面提出海外汽車KD項目預(yù)算管理的建議。

關(guān)鍵詞：海外 汽車 KD項目 項目管理 預(yù)算管理

Discussion about the Budget Management of Overseas aAutomobile KD Project

Mo Xiaojie

Abstract：Taking MPC's overseas automobile KD project as the background， the article discusses the importance and problems of overseas automobile KD project budget management， and proposes overseas automobile KD projects from three aspects： project cost estimation and approval， project budget control and change management， and project budget summary， providing recommendations for budget management.

Key words：overseas， automobile， KD project， project management， budget management

1 項目預(yù)算管理的概念及其重要性

項目費用成本管理是項目管理知識領(lǐng)域中的其中一個領(lǐng)域。項目費用成本的管理也就是項目預(yù)算管理，即保證項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目目標(biāo)的過程。項目預(yù)算管理對項目的成功與否起著決定性的作用，它從各個方面反映了項目的戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)說明和實施計劃。項目預(yù)算管理的過程包括了四個環(huán)節(jié)，分別是成本分析、成本估算、成本預(yù)算和成本控制，如圖1所示。另外，項目預(yù)算還起著一種比較標(biāo)準(zhǔn)的作用，它是我們衡量資源實際使用和計劃使用情況的基準(zhǔn)。合理的制定和控制項目預(yù)算，使用科學(xué)的方法及時地檢查項目預(yù)算的實際使用情況，有利于項目經(jīng)理安排計劃和分配資源，制定項目績效評定標(biāo)準(zhǔn);根據(jù)預(yù)算使用情況和進度完成情況的比較，評估項目如果能在項目范圍、預(yù)算和進度安排內(nèi)完成工作，將是對士氣的極大鼓舞;即使不能，項目預(yù)算管理也有利于我們找出問題，避免項目風(fēng)險擴大化，幫助項目經(jīng)理分析已經(jīng)出現(xiàn)的問題，并給予提醒該注意的方面和區(qū)域。項目預(yù)算管理還可以客觀反映項目成本態(tài)勢，避免虛假的成本偏差，給管理層更真實科學(xué)的報告，是幫助其了解和監(jiān)控項目的極有力的工具。

2 海外汽車KD項目預(yù)算管理的特點和問題

MPC公司是一家大型的中中外合資汽車公司，為積極響應(yīng)國家“一帶一路”倡議，抓住世界汽車產(chǎn)業(yè)格局調(diào)整機會，近幾年來該公司積極開拓國際市場。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，目前MPC公司的海外項目模式主要有整車出口、KD合作生產(chǎn)和海外建廠這三種模式。其中，KD合作生產(chǎn)和海外建廠的模式都屬于KD項目類型。所謂KD項目，就是把整車打散成半成品或零部件出口，再由進口國廠商在所在國以自行裝配方式完成整車制造并進行銷售的過程。相比整車出口模式，KD項目模式的過程更復(fù)雜，項目管理難度更大。由于一個KD項目包含了國內(nèi)公司和海外KD公司需要完成的兩部分項目目標(biāo)，所以海外汽車KD項目需要同時考慮和管理國內(nèi)和國外兩個公司的項目預(yù)算。在項目預(yù)算估算、審批和控制的過程中需要兩個公司的項目團隊保持充分的溝通。同時，因為國內(nèi)公司和海外KD公司之間存在一定的商務(wù)關(guān)系，各類商務(wù)合同/協(xié)議中的報價和付款原則與項目的成本預(yù)算息息相關(guān)。常規(guī)的汽車產(chǎn)品項目批準(zhǔn)需要對整個項目進行財務(wù)利潤分析，只要分析的結(jié)果顯示凈現(xiàn)值和投資回收期等財務(wù)指標(biāo)達到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者企業(yè)的期望，則項目確定為可行。由于海外汽車KD項目的特殊性，項目成本估算的準(zhǔn)確性將會影響到國內(nèi)公司的項目收益以及海外KD公司的銷售定價、銷量預(yù)測和財務(wù)利潤。

由于缺乏對海外汽車KD項目特點的理解和重視，MPC公司KD項目目前存在以下問題：（1）項目可行性研究階段，國內(nèi)公司和海外KD公司的職責(zé)分工不明確，項目成本估算不完整;（2）缺乏對客戶的控制，產(chǎn)品定義不清晰，項目范圍蔓延，項目變更控制不嚴(yán)，導(dǎo)致項目預(yù)算超出項目成本基準(zhǔn)計劃;（3）對當(dāng)?shù)卣摺⒎ㄒ?guī)了解不夠，風(fēng)險預(yù)計不足，沒有考慮國外環(huán)境、政策和匯率變化對項目成本預(yù)算的影響;（4）產(chǎn)品數(shù)據(jù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的首次發(fā)布準(zhǔn)確度不高，國內(nèi)驗證不充分，增加項目的糾錯成本;（5）沒有充分了解國際物流的規(guī)則和周期，導(dǎo)致項目物料和工裝發(fā)運計劃失控，通過各種特殊手段（例如海運改成空運）來滿足項目計劃節(jié)點，額外增加項目成本。

3 海外汽車KD項目預(yù)算管理的建議

基于海外汽車KD項目的特點，建議從以下幾個方面進行項目預(yù)算管理，以確保項目在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)按計劃完成項目目標(biāo)和提高項目的經(jīng)濟效益。

3.1 項目成本估算及批準(zhǔn)

在項目可行性研究階段，國內(nèi)公司和海外KD公司需要明確定義和鎖定項目開發(fā)范圍、產(chǎn)品、工裝開發(fā)策略、采購策略和雙方的職責(zé)分工并且簽字歸檔。基于這些前提條件，雙方公司組織相關(guān)區(qū)域進行項目成本估算。總結(jié)MPC公司多個KD項目的實際執(zhí)行經(jīng)驗，海外汽車KD項目的成本估算清單建議如表1所示（可根據(jù)項目實際情況適當(dāng)增減）。海外KD公司的項目財務(wù)利潤分析需在國內(nèi)公司的成本估算基礎(chǔ)上依據(jù)雙方公司商務(wù)談定的報價原則計算最終成本，同時計算海外KD公司的成本估算以及其它成本因素。這樣才能有合理的預(yù)算支持項目各項任務(wù)按計劃完成，并且確保整個項目盈利分析的完整性和準(zhǔn)確性。項目成本估算完成并經(jīng)項目團隊領(lǐng)導(dǎo)審核之后，將結(jié)合其它內(nèi)容形成項目可行性研究報告，國內(nèi)和海外KD公司需分別向本公司的執(zhí)委會/董事會申請批準(zhǔn)項目立項和預(yù)算下達。

3.2 項目預(yù)算控制及變更管理

項目批準(zhǔn)立項之后，根據(jù)各自公司董事會或執(zhí)委會決議，項目預(yù)算管理員組織各區(qū)域確認預(yù)算數(shù)據(jù)并編制項目投資預(yù)算使用計劃，將項目總成本估算分配到具體的工作項上。然后在項目執(zhí)行過程中，嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算使用計劃控制各項費用的申請和支出。具體控制流程如圖2所示。項目預(yù)算執(zhí)行過程中，需根據(jù)公司的審批權(quán)限制定相應(yīng)的項目預(yù)算申請審批流程，通過電子信息系統(tǒng)進行審批和記錄項目預(yù)算的使用。隨著項目進度的推進，項目預(yù)算管理員定期發(fā)布預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)，各區(qū)域嚴(yán)格控制本區(qū)域的預(yù)算，如出現(xiàn)預(yù)算不足，區(qū)域負責(zé)人分析預(yù)算差異原因，如果是由于項目范圍和策略發(fā)生變更導(dǎo)致的預(yù)算變化，需要在雙方公司達成一致的基礎(chǔ)上分別按各自公司的審批權(quán)限進行預(yù)算變更申請審批。前面提到海外汽車KD項目的預(yù)算和商務(wù)合同/協(xié)議是有關(guān)聯(lián)的，所以項目預(yù)算在執(zhí)行過程中，需要建立預(yù)算費用池，將對外商務(wù)合同報價的總費用金額作為費用池的控制目標(biāo)，對跨池子預(yù)算調(diào)撥嚴(yán)格管控。項目預(yù)算變更如涉及跨費用池調(diào)撥，需同步評估是否需要調(diào)整對外商務(wù)合同價格。

3.3 項目預(yù)算總結(jié)

項目結(jié)束后，項目管理組織項目各區(qū)域驗收本區(qū)域提交的采購申請單，由預(yù)算管理員逐一進行關(guān)閉，項目完全關(guān)閉后，公司財務(wù)凍結(jié)項目預(yù)算。項目管理需進行項目預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)分析，整理和記錄項目成本基準(zhǔn)計劃、各項目預(yù)算條目的實際發(fā)生額、預(yù)算變更、追加和調(diào)撥歷史，建立項目預(yù)算數(shù)據(jù)庫，作為下一個項目成本估算的參考依據(jù)。商務(wù)方面，還需對比項目實際支出總額和商務(wù)合同/協(xié)議的報價數(shù)據(jù)，跟蹤和推動相關(guān)合同款項的付款到賬。

4 結(jié)語

目前國內(nèi)汽車市場競爭激烈，越來越多的汽車企業(yè)決定通過KD項目的模式將中國的汽車產(chǎn)品推向世界，全面參與全球汽車市場的競爭。因此，對海外汽車KD項目管理提出了更高的要求。其中，項目預(yù)算管理對整個項目的成功起著至關(guān)重要的作用。由于海外汽車KD項目的特殊性，中國汽車企業(yè)需要根據(jù)海外汽車KD項目的特點以及自身的情況制定相應(yīng)的預(yù)算管理和控制機制，以此確保項目工作的順利推進，并且將項目成本控制在項目計劃范圍內(nèi)，從而支持公司產(chǎn)品在國外市場的競爭和戰(zhàn)略目標(biāo)實施，實現(xiàn)項目的最終目標(biāo)。海外汽車KD項目的預(yù)算管理需要重點關(guān)注項目可行性研究階段產(chǎn)品范圍、項目策略和職責(zé)分工的定義，以及項目預(yù)算和項目合同/協(xié)議的一致性。同時，項目過程中的變更也需要進行嚴(yán)格的控制，任何變更都要考慮商務(wù)方面的影響。隨著國際環(huán)境的變化，海外汽車KD項目預(yù)算管理的方式和方法也要不斷的調(diào)整和持續(xù)改進，這樣才能適應(yīng)海外汽車項目的發(fā)展，讓中國的汽車產(chǎn)品在全球市場上走得更遠和更穩(wěn)。

參考文獻：

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