加強精細化管理提高集團資金運行效率

譚莉

集團企業(yè)資金管理方法與企業(yè)整體發(fā)展休戚相關(guān)，當(dāng)今大環(huán)境下集中資金管理才有助于很多大型企業(yè)的發(fā)展。在傳統(tǒng)資金管理不能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展需求，甚至拖累企業(yè)發(fā)展速度的情況下，A集團將加強資金監(jiān)督管理，加強資金計劃管理、加強資金集中調(diào)配管理和加強融資管理結(jié)合到一起，提升自我造血能力，讓資金管理更好地服務(wù)企業(yè)，將企業(yè)整體發(fā)展推向一個更高的層級。

A集團是大型國有企業(yè)，經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，形成以綜合交通等基礎(chǔ)設(shè)施投融資建設(shè)為主業(yè)的經(jīng)營模式，分子公司眾多。隨著規(guī)模不斷擴大，對資金管理的要求越來越高，通過自查發(fā)現(xiàn)集團資金集中管理制度不完善、資金管理模式落后、資金信息不匹配等現(xiàn)狀，導(dǎo)致資金管理不能很好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，在此情形下完善資金管理變得尤為迫切和重要。

資金安全管理基礎(chǔ)薄弱 抵御風(fēng)險能力較差

A集團企業(yè)近年業(yè)務(wù)整合后發(fā)展速度較快，但應(yīng)與之相匹配的信息化建設(shè)程度不高，導(dǎo)致在資金安全監(jiān)管、財務(wù)基礎(chǔ)管理、資產(chǎn)處置等方面存在風(fēng)險漏洞，一旦出現(xiàn)狀況，將影響集團企業(yè)形象。隨著集團規(guī)模不斷擴大，資金需求量隨之加大，但抵御風(fēng)險的能力還停留在傳統(tǒng)模式中，管理較為薄弱。近幾年國內(nèi)出現(xiàn)多起大型集團企業(yè)資金安全案件，為所有企業(yè)敲響警鐘。安全的資金管理是整個集團資金管理的基礎(chǔ)，也是盈利的前提，為保障企業(yè)的經(jīng)營在安全框架下運行，急需建立一套完整且高效的模式對資金安全進行優(yōu)化管理。

資金計劃偏差率較高 管理模式急需改變

A集團的資金計劃管理屬于較為傳統(tǒng)的模式，生產(chǎn)部門參與程度低、執(zhí)行率低，這種情況下財務(wù)人員很難第一時間掌握各項業(yè)務(wù)活動的所需資金，編制完成的資金計劃未能貼合業(yè)務(wù)實際情況，降低集團資金使用效率，拉高整體資金使用成本。傳統(tǒng)資金計劃的精細化程度不足，集團總部資金管理部門未統(tǒng)一資金計劃表格的格式與內(nèi)容，支出與收入的資金分類少且邊界模糊，不能有效促進集團企業(yè)合理配置資金及統(tǒng)籌融資安排。臨時用款的現(xiàn)象比較普遍，很大程度減弱資金計劃的指導(dǎo)意義。資金計劃與實際資金使用偏差率較高，集團企業(yè)對此缺乏管控措施，剛性條件考核不嚴，沒有具有約束力的追責(zé)制度，導(dǎo)致資金計劃管理不能達到預(yù)計效果。

資金集中度和資金使用效率較低影響企業(yè)發(fā)展

A集團經(jīng)營業(yè)務(wù)種類繁多，綜合交通基礎(chǔ)設(shè)施投融資板塊比例較大，與貿(mào)易板塊、金融板塊等板塊組合發(fā)展。但是集團范圍內(nèi)資金集中度較低，“集而不團”的現(xiàn)象存在，大量資金沉淀銀行，外部債務(wù)連年攀升，存貸雙高的同時財務(wù)費用也居高不下。對資金流未能實現(xiàn)有效監(jiān)管及控制，各下屬單位資金閑置或資金短缺的現(xiàn)象時有發(fā)生，資金運轉(zhuǎn)效率低導(dǎo)致發(fā)展速度無法提升，利潤增速不高，嚴重影響基建貿(mào)易等需大量資金支持業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

過去集團總部和下屬單位對集權(quán)與分權(quán)的認識很難統(tǒng)一，一直采取分權(quán)管理模式，明顯與現(xiàn)在集團管理扁平化要求相反。集團管理時的集權(quán)與分權(quán)是對立統(tǒng)一的，事權(quán)可以分散，但資金管理的權(quán)限必須集中。集團總部和下屬單位之間沒有形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏規(guī)范的資金管理制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務(wù)信息失真，成為阻礙集團企業(yè)加快競爭力步伐的原因。

A集團企業(yè)優(yōu)化資金管理策略

A集團在研究國內(nèi)先進企業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合地區(qū)經(jīng)濟形式與企業(yè)發(fā)展態(tài)勢，在傳統(tǒng)管理方法的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化，形成了一套適合本集團實際情況的管理策略。

加強資金監(jiān)督管理 健全風(fēng)險管控機制

在以資金流為主線的基礎(chǔ)上，A集團企業(yè)不斷完善資金管理制度，全程多維度嚴格設(shè)置資金監(jiān)控體系。首先集團建設(shè)了資金管理系統(tǒng)，將資金管理的內(nèi)控要求通過信息系統(tǒng)設(shè)置固化到資金管理系統(tǒng)中。將集團內(nèi)所有銀行賬戶的開銷戶審批集中，統(tǒng)一經(jīng)過集團總部領(lǐng)導(dǎo)審批后才能開銷戶；同時開通所有銀行賬戶的銀企直聯(lián)，通過銀企直聯(lián)賬戶明確責(zé)任，構(gòu)建多維度、多場景的資金風(fēng)險監(jiān)控設(shè)置。

充分運用監(jiān)控功能對資金風(fēng)險事前、事中和事后實時管理：加強大額資金支付監(jiān)控，對資金支付額度、支付頻次、支付依據(jù)以及重復(fù)支付方面進行監(jiān)控設(shè)置，發(fā)現(xiàn)異常大額支付、重復(fù)支付等情況及時提醒管理者做出決策；加強賬戶余額監(jiān)控，通過設(shè)置賬戶監(jiān)控指令對所有賬戶余額進行監(jiān)控，對異地賬戶和非銀企直聯(lián)賬戶重點監(jiān)控，通過監(jiān)控余額，輔助資金計劃和資金調(diào)配，降低資金風(fēng)險。其次集團著重加強資金支付審批設(shè)置，根據(jù)支付金額大小設(shè)置不同層級的支付審批權(quán)限，超過限額的大額資金要經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)層審批，達到對每一筆支付都做到責(zé)任落實，最大程度減少支付風(fēng)險。加強資金監(jiān)督管理，有利于管理者全方位監(jiān)控資金實時情況，第一時間發(fā)現(xiàn)問題，抵擋潛在的風(fēng)險。

嚴格執(zhí)行資金計劃建立健全資金管理機制

首先為了嚴格執(zhí)行資金計劃，在編制每期資金計劃時，集團要求各企業(yè)生產(chǎn)部門要根據(jù)合同、生產(chǎn)和經(jīng)營的實際情況，估計未來一定期間內(nèi)的資金需用量，財務(wù)部門根據(jù)編制期間內(nèi)的資金需用量等數(shù)據(jù)，在資金計劃管理系統(tǒng)中編制資金計劃。資金計劃管理系統(tǒng)中表格形式按照既定格式設(shè)置，包括期初資金結(jié)存、資金流入、資金流出、期末資金短缺與結(jié)余。資金流入中根據(jù)資金來源詳細分為不同性質(zhì)的資金流入，包括經(jīng)營活動流入、投資活動流入、籌資活動流入和其他資金流入；資金流出中詳細分為經(jīng)營活動支出、項目投資支出、償還債務(wù)本金等類別。期末資金短缺與結(jié)余通過期初資金結(jié)存、資金流入和資金流出計算得出。將資金流入與流出作為編制資金計劃的主線，搭建企業(yè)資金平衡體系，便于對資金進行精細化管理。同時集團總部對資金計劃進行明確要求，不僅要求填寫人員嚴格按照資金計劃中的分類填寫，還要將計劃周期細分到年、月、周、天，以每天資金計劃為基礎(chǔ)進行資金調(diào)配，無計劃不支出。

其次由于資金計劃有各個部門的共同參與，為了不讓資金計劃流于形式，就要提高資金集中管理水平，建立健全資金計劃管理制度，加強考核機制，明確管理層級，要求填制資金計劃的相關(guān)工作人員對資金計劃數(shù)據(jù)負責(zé)，并根據(jù)一段期間內(nèi)資金的實際支出情況，寫出書面報告詳細分析計劃與實際的偏差率，每期不間斷，重復(fù)以往。與此同時集團總部加大宣傳力度，宣講資金集中管理建設(shè)對集團企業(yè)發(fā)展的積極作用，使集團總部和下屬單位對集權(quán)與分權(quán)的認識達到統(tǒng)一，充分調(diào)動員工參與的積極性。做好資金集中管理操作的相關(guān)培訓(xùn)，編制操作手冊，內(nèi)容涵蓋資金集中管理從企業(yè)賬戶的開立、資金計劃的編制報送到審批程序方面的規(guī)范操作，幫助員工順利掌握相關(guān)技能，嚴格遵照執(zhí)行各項規(guī)章制度，全面推進集中管理制度的開展。

最后A集團重視復(fù)盤資金計劃，定期召開資金調(diào)度會，著重分析資金計劃執(zhí)行情況，剖析實際資金流動與資金計劃表中數(shù)據(jù)偏差率的原因，針對不同業(yè)務(wù)進行不同分析，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際情況提出合理性建議和幫助，從而提高基建投資所需大量資金的合理配置和使用效率，為資金集中管理提供準(zhǔn)確合理的決策支持，加強資金計劃的指導(dǎo)意義。

明確資金歸集方案 實施資金集中管理

A集團在實施資金集中管理時，首先將下屬單位的可動用資金全部上劃集中到集團總部資金池，然后總部根據(jù)上報的資金計劃，從資金池中進行統(tǒng)一調(diào)配下?lián)苜Y金，并展開統(tǒng)一的管理與監(jiān)督。資金集中管理將以資金管理系統(tǒng)為載體，實施收支兩條線的管理方式，以資金計劃管理為主要控制手段，將集團內(nèi)所屬各單位的資金集中到總部，建立統(tǒng)一的信息平臺，打通信息傳遞渠道，促進財務(wù)信息及時傳遞，形成統(tǒng)籌運作的資金池，盤活存量資金。

收支兩條線的管理方式中，收入賬戶用于接收業(yè)務(wù)收入和上劃資金，該賬戶除上劃資金、利息支出等特殊規(guī)定支出外，不得有其他款項的支出。同時實行零余額賬戶或限額賬戶管理，集團內(nèi)下屬單位根據(jù)實際情況確定資金是否全部上劃，不能全部上劃的要確定上劃部分資金后的預(yù)留限額。資金上劃到集團總部，由集團統(tǒng)一調(diào)度，集中結(jié)算。收入賬戶用于集團總部接收按計劃回撥的資金和對外支付款項，為避免該賬戶積累資金過大，未付完的資金超過一定額度將定期上劃總賬戶，該賬戶除接收總賬戶撥款外，不得有其他款項收入。支出戶金額各單位按每周的資金計劃需求申請撥付，實行周期管理，撥付資金每周末未支出金額上劃總部。通過收支兩條線的資金集中管理方法，可以有效的將財權(quán)集中，降低融資成本，改善存款與貸款雙高的形勢，保障集團企業(yè)各項業(yè)務(wù)開展的資金需求合理調(diào)配，實現(xiàn)資金效益最大化。

拓寬外部融資渠道 增加資金集中途徑

在對資金進行集中管理和監(jiān)督管理的同時，A集團企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，積極拓寬融資渠道，避免大量保證金形式的不可動用資金影響資金調(diào)配。統(tǒng)籌銀行授信，爭取更高的銀行授信額度，加大各銀行對集團企業(yè)及下屬單位的支持力度。建立良好信用體系，積極進行信用評級，開展供應(yīng)鏈融資，定制金融服務(wù)專屬產(chǎn)品、應(yīng)收賬款保理、超短融、信托計劃、資產(chǎn)證券化等多種方式，科學(xué)搭配融資期限，量力而行的確定集團合理的融資規(guī)模，防止債務(wù)集中到期給企業(yè)的資金管理帶來過大的壓力，增加資金集中的途徑，助力整個集團的資金管理。

集團公司在新時期的發(fā)展需要得到更高水平的資金管理支持。在當(dāng)前A集團通過對資金嚴格監(jiān)控、資金計劃精細化管理和資金集中調(diào)配等一系列管理之后，使得集團內(nèi)資金運行效率成效顯著，不僅滿足企業(yè)管理需求，為企業(yè)不斷創(chuàng)造源泉與驅(qū)動力，又能有效控制風(fēng)險，防患于未然。

（廣西北部灣投資集團有限公司）

參考文獻：

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