設(shè)計施工總承包在一級公路改擴建項目中的應(yīng)用分析

田蔚

（中鐵九局集團有限公司，遼寧沈陽110000）

0 引言

2003年，設(shè)計施工總承包開始引入我國公路建設(shè)領(lǐng)域。近些年，隨著交通運輸部在全國范圍大力推行，設(shè)計施工總承包得到越來越多的應(yīng)用和發(fā)展。交通運輸部之所以大力推廣設(shè)計施工總承包，主要是因為設(shè)計施工總承包下的設(shè)計階段與施工階段是一個相互銜接、密切配合的有機整體，能夠?qū)崿F(xiàn)公路建設(shè)項目的全過程集成化和動態(tài)化管理。項目總承包單位提前參與進(jìn)來，降低了業(yè)主單位的項目管理風(fēng)險，同時激發(fā)了總承包單位的創(chuàng)造力和積極性。但是筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我國目前實施的設(shè)計施工總承包公路建設(shè)項目，在實施過程中仍然存在一些問題。以調(diào)研的某一級公路為例，分析設(shè)計施工總承包項目在實施過程中存在的問題，并提出需要改進(jìn)的措施。

1 項目概況

某一級公路是國家公路運輸主通道的重要組成部分，是我國西部地區(qū)“十二五”交通運輸發(fā)展規(guī)劃及當(dāng)?shù)爻青l(xiāng)規(guī)劃、土地利用總體規(guī)劃的重點交通建設(shè)項目。路線全長53.79km，設(shè)計速度60km/h，雙向4 車道，新建路段路基寬度24.5m，改擴建路段整體路基寬度為20m，局部寬度18m。本項目原本由當(dāng)?shù)卣?fù)責(zé)建設(shè)管理，2014年12月試驗段開工建設(shè)。后因種種原因，經(jīng)當(dāng)?shù)卣块T同意，由當(dāng)?shù)厥姓c交通運輸廳協(xié)商，2016年2月，本項目建設(shè)單位與政府簽訂了項目的移交框架協(xié)議。2016年3月底，本項目由政府正式整體移交至建設(shè)單位，建設(shè)單位及時組建項目管理處，具體負(fù)責(zé)該一級公路的建設(shè)管理工作。2016年9月全面開工建設(shè)，2018年10月通過路基橋梁及路面交工驗收，2019年6月通過交通安全設(shè)施工程驗收，2019年7月正式通車運營。

1.1 項目投資及來源

該一級公路改建工程批復(fù)概算為16.2 億元，其中資本金6.23 億元由上級車改稅補助，已經(jīng)全部到位；其余資金10.9 億元由項目法人單位通過國內(nèi)銀行貸款解決。

1.2 項目組織架構(gòu)

該一級公路改建工程的建設(shè)法人單位下設(shè)本項目一級公路改建工程管理處，由設(shè)計單位和施工單位組成聯(lián)合體負(fù)責(zé)設(shè)計施工，第三方公司作為監(jiān)理單位。

2 設(shè)計施工總承包模式項目存在的主要問題分析

2.1 宏觀管理方面

設(shè)計施工總承包模式處于探索階段，頂層設(shè)計和體制建設(shè)尚未成熟，需要進(jìn)一步完善。相關(guān)規(guī)范、管理辦法內(nèi)容較為寬泛，指導(dǎo)性和可操作性不強。

目前，雖然項目管理處、總承包單位、監(jiān)理單位三者都具有了較為豐富的實踐經(jīng)驗，但是這些經(jīng)驗尚未實現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、體系化。在法律法規(guī)及合同條款中，由于總承包項目在聯(lián)合體成員單位之間、設(shè)計優(yōu)化后權(quán)責(zé)及利益分享等方面尚沒有成熟的經(jīng)驗及政策支持，導(dǎo)致利益分配上的交叉和模糊，不利于調(diào)動各參建單位的主動性[1]。

2.2 項目管理方面

本項目實行的設(shè)計施工總承包模式，是由設(shè)計、施工兩家單位組成的聯(lián)合體構(gòu)成。兩家單位都是相互獨立的法人主體單位，在企業(yè)宗旨、管理體系、服務(wù)理念、財務(wù)核算等方面都有所不同，專業(yè)人員之間互不熟悉，在項目實施過程管理中的磨合期較長。

傳統(tǒng)施工項目業(yè)主面對的是多個施工企業(yè)，而總承包項目與傳統(tǒng)施工項目相比較，在業(yè)主與施工企業(yè)之間多了一個管理機構(gòu)，即總承包項目部。理論上來講，業(yè)主的管控對象更加單一、工作量更少。但當(dāng)總承包部不能充分發(fā)揮自己的職能和優(yōu)勢時，不但總承包部的各項管理無法有效開展，對各個施工分部的管理也會有失控的危險。因而，業(yè)主在總承包模式下的管理責(zé)任更重[2]。

一是行政級別干擾業(yè)務(wù)管理。總承包單位各級管理人員往往都來自同一個單位或系統(tǒng)，受原單位行政級別的影響，在總承包部和各分部領(lǐng)導(dǎo)之間大量存在行政級別的管理倒掛現(xiàn)象（如總承包部的副經(jīng)理，難以對行政級別高于自己的各分部經(jīng)理發(fā)號施令）。二是大利益與小利益上的矛盾與沖突。各專業(yè)隊伍的負(fù)責(zé)人未在總承包部擔(dān)任相關(guān)職位，不參與利益分成，對總承包部安排的事情過多考慮自身經(jīng)濟，常常出現(xiàn)落實不力現(xiàn)象。

一個項目管理處只管理一個總承包單位，而對于管理能力弱的總承包單位，在實際工作中常常只能起到“二傳手”的作用，缺乏自己的管理手段。施工單位因為一家獨大，各專業(yè)分部內(nèi)部施工管理之間沒有對比性，因而缺乏競爭意識，沒有緊迫感。

2.3 設(shè)計方面

2.3.1 施工圖設(shè)計周期短，質(zhì)量難以保證

傳統(tǒng)建造模式下，業(yè)主為了壓縮前期工作時間，施工圖設(shè)計周期往往很短，很多項目施工圖倉促交稿，施工過程中大范圍進(jìn)行變更。雖然實行的是單價合同，結(jié)算是以承包人實際完成的合格工程量計量，表面上看對項目總體影響不大，但實際上施工項目及數(shù)量的大幅波動對承包人的投標(biāo)決策影響較大，并增大了業(yè)主的管理工作量、帶來了工程投資不可控的風(fēng)險。

2.3.2 工程設(shè)計深度不夠，對后續(xù)施工影響較大

本項目作為以單側(cè)拼寬為主的改擴建工程，在設(shè)計過程中遇到了許多未曾遇到的技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)問題，在設(shè)計階段對這些問題估計不足，導(dǎo)致設(shè)計方案考慮不夠全面、細(xì)致，同時設(shè)計文件中差、錯、漏、碰等情況仍有發(fā)生。本項目邊通車邊擴建，部分路段由于渠化交通加劇原路面損壞，設(shè)計中考慮不足，使得在路面補強過程中許多路段補強結(jié)構(gòu)加厚。

沿線人性化設(shè)計考慮不足。由于與沿線村民生產(chǎn)、生活密切相關(guān)的平交道路、灌排引渠、房前屋后處理等人性化設(shè)計缺失，致使項目建設(shè)中，征地環(huán)境問題突出。對沿線施工環(huán)境了解不夠深入。在后續(xù)服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)有許多設(shè)計方案由于建設(shè)環(huán)境、施工場地受限等原因，導(dǎo)致按照原設(shè)計方案難以實施，經(jīng)與地方及施工方溝通后，對原設(shè)計方案進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計。

2.4 人才儲備不足

由于沒有經(jīng)過成熟的市場磨煉，總承包方及各參建單位相對缺乏能夠同時管控設(shè)計和施工單位，業(yè)務(wù)水平及綜合協(xié)調(diào)能力較強的各層次人才。

3 對今后設(shè)計施工總承包模式項目建設(shè)的意見和建議

3.1 宏觀管理方面

建議完善現(xiàn)行的公路建設(shè)市場法律法規(guī)，增加有關(guān)工程總承包條款，盡快出臺公路工程項目總承包相應(yīng)的配套制度和管理辦法。項目業(yè)主應(yīng)充分重視招標(biāo)文件的編寫質(zhì)量、風(fēng)險的劃分方法，盡可能避免合同缺陷和漏洞，將合同爭議、索賠風(fēng)險降低到一個合理的程度。

3.2 項目管理方面

總承包單位應(yīng)盡量選擇獨立法人。為了減少管理內(nèi)耗，在實施總承包模式時，最好要求具備工程總承包（設(shè)計施工為一家法人主體單位）資質(zhì)單位參與。

招標(biāo)文件中應(yīng)明確聯(lián)合體投標(biāo)時施工單位要作為牽頭單位來負(fù)責(zé)，并對總承包管理單位的各專業(yè)分部提出具體要求，明確具體的項目經(jīng)理和總工，并納入統(tǒng)一管理。

根據(jù)《公路工程設(shè)計施工總承包管理辦法》，明確了施工圖設(shè)計經(jīng)批準(zhǔn)后方可組織實施。在招標(biāo)文件中施工工期以及施工圖設(shè)計工期設(shè)置要合理銜接。

對于設(shè)計施工總承包聯(lián)合體單位，牽頭單位結(jié)合項目實際進(jìn)行確定。對于常規(guī)項目，建議由施工單位牽頭；對于技術(shù)特別復(fù)雜的項目，建議由設(shè)計單位牽頭。

強化總承包部在項目實施過程中的主導(dǎo)地位。總承包部為業(yè)主負(fù)責(zé)，各分部為總承包部負(fù)責(zé)，確保管理責(zé)權(quán)明晰，各司其職。

各分部任命經(jīng)理、總工、工程部長、實驗室主任等，應(yīng)得到總承包部確定，并經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理考核認(rèn)可。

3.3 設(shè)計方面

加大設(shè)計深度，明確設(shè)計責(zé)任主體。設(shè)計的主體責(zé)任應(yīng)重新界定，現(xiàn)場設(shè)計變更應(yīng)由總承包部設(shè)計人員現(xiàn)場處理，不應(yīng)再由原設(shè)計主體站（室）派設(shè)計代表。重視外業(yè)及沿線調(diào)查，強化環(huán)境問題的設(shè)計[6]。

確保設(shè)計周期，以施工圖設(shè)計階段開始的總承包項目，施工圖設(shè)計周期一般應(yīng)不少于3 個月。只有給總承包人合理的、足夠的設(shè)計周期，才能保證施工圖設(shè)計的精度與質(zhì)量。

堅持動態(tài)設(shè)計，承擔(dān)現(xiàn)場施工任務(wù)的施工分部，應(yīng)將現(xiàn)場地形地質(zhì)、施工條件、機械配置等問題及時反饋給總承包中的設(shè)計部門，便于修改方案，調(diào)整工藝，并提前做好技術(shù)的準(zhǔn)備工作。

加強激勵考核，建議將利益分成與現(xiàn)場設(shè)計人員掛鉤，以增強設(shè)計人員的積極主動和責(zé)任意識。

4 結(jié)語

綜上分析，采用設(shè)計施工總承包方式的公路建設(shè)項目應(yīng)盡量選擇獨立法人，最好是具備工程總承包（設(shè)計施工為一家法人主體單位）的資質(zhì)單位。對于設(shè)計施工總承包聯(lián)合體單位，牽頭單位結(jié)合項目實際進(jìn)行確定。對于常規(guī)項目，建議由施工單位牽頭；對于技術(shù)特別復(fù)雜的項目，建議由設(shè)計單位牽頭。強化總承包部在項目實施過程中的主導(dǎo)地位。總承包部為業(yè)主負(fù)責(zé)，各分部為總承包部負(fù)責(zé)，確保管理責(zé)權(quán)明晰，各司其職。