設計施工總承包在一級公路改擴建項目中的應用分析

田蔚

（中鐵九局集團有限公司，遼寧沈陽110000）

0 引言

2003年，設計施工總承包開始引入我國公路建設領域。近些年，隨著交通運輸部在全國范圍大力推行，設計施工總承包得到越來越多的應用和發展。交通運輸部之所以大力推廣設計施工總承包，主要是因為設計施工總承包下的設計階段與施工階段是一個相互銜接、密切配合的有機整體，能夠實現公路建設項目的全過程集成化和動態化管理。項目總承包單位提前參與進來，降低了業主單位的項目管理風險，同時激發了總承包單位的創造力和積極性。但是筆者調研發現，我國目前實施的設計施工總承包公路建設項目，在實施過程中仍然存在一些問題。以調研的某一級公路為例，分析設計施工總承包項目在實施過程中存在的問題，并提出需要改進的措施。

1 項目概況

某一級公路是國家公路運輸主通道的重要組成部分，是我國西部地區“十二五”交通運輸發展規劃及當地城鄉規劃、土地利用總體規劃的重點交通建設項目。路線全長53.79km，設計速度60km/h，雙向4 車道，新建路段路基寬度24.5m，改擴建路段整體路基寬度為20m，局部寬度18m。本項目原本由當地政府負責建設管理，2014年12月試驗段開工建設。后因種種原因，經當地政府部門同意，由當地市政府與交通運輸廳協商，2016年2月，本項目建設單位與政府簽訂了項目的移交框架協議。2016年3月底，本項目由政府正式整體移交至建設單位，建設單位及時組建項目管理處，具體負責該一級公路的建設管理工作。2016年9月全面開工建設，2018年10月通過路基橋梁及路面交工驗收，2019年6月通過交通安全設施工程驗收，2019年7月正式通車運營。

1.1 項目投資及來源

該一級公路改建工程批復概算為16.2 億元，其中資本金6.23 億元由上級車改稅補助，已經全部到位；其余資金10.9 億元由項目法人單位通過國內銀行貸款解決。

1.2 項目組織架構

該一級公路改建工程的建設法人單位下設本項目一級公路改建工程管理處，由設計單位和施工單位組成聯合體負責設計施工，第三方公司作為監理單位。

2 設計施工總承包模式項目存在的主要問題分析

2.1 宏觀管理方面

設計施工總承包模式處于探索階段，頂層設計和體制建設尚未成熟，需要進一步完善。相關規范、管理辦法內容較為寬泛，指導性和可操作性不強。

目前，雖然項目管理處、總承包單位、監理單位三者都具有了較為豐富的實踐經驗，但是這些經驗尚未實現規范化、標準化、體系化。在法律法規及合同條款中，由于總承包項目在聯合體成員單位之間、設計優化后權責及利益分享等方面尚沒有成熟的經驗及政策支持，導致利益分配上的交叉和模糊，不利于調動各參建單位的主動性[1]。

2.2 項目管理方面

本項目實行的設計施工總承包模式，是由設計、施工兩家單位組成的聯合體構成。兩家單位都是相互獨立的法人主體單位，在企業宗旨、管理體系、服務理念、財務核算等方面都有所不同，專業人員之間互不熟悉，在項目實施過程管理中的磨合期較長。

傳統施工項目業主面對的是多個施工企業，而總承包項目與傳統施工項目相比較，在業主與施工企業之間多了一個管理機構，即總承包項目部。理論上來講，業主的管控對象更加單一、工作量更少。但當總承包部不能充分發揮自己的職能和優勢時，不但總承包部的各項管理無法有效開展，對各個施工分部的管理也會有失控的危險。因而，業主在總承包模式下的管理責任更重[2]。

一是行政級別干擾業務管理?？偝邪鼏挝桓骷壒芾砣藛T往往都來自同一個單位或系統，受原單位行政級別的影響，在總承包部和各分部領導之間大量存在行政級別的管理倒掛現象（如總承包部的副經理，難以對行政級別高于自己的各分部經理發號施令）。二是大利益與小利益上的矛盾與沖突。各專業隊伍的負責人未在總承包部擔任相關職位，不參與利益分成，對總承包部安排的事情過多考慮自身經濟，常常出現落實不力現象。

一個項目管理處只管理一個總承包單位，而對于管理能力弱的總承包單位，在實際工作中常常只能起到“二傳手”的作用，缺乏自己的管理手段。施工單位因為一家獨大，各專業分部內部施工管理之間沒有對比性，因而缺乏競爭意識，沒有緊迫感。

2.3 設計方面

2.3.1 施工圖設計周期短，質量難以保證

傳統建造模式下，業主為了壓縮前期工作時間，施工圖設計周期往往很短，很多項目施工圖倉促交稿，施工過程中大范圍進行變更。雖然實行的是單價合同，結算是以承包人實際完成的合格工程量計量，表面上看對項目總體影響不大，但實際上施工項目及數量的大幅波動對承包人的投標決策影響較大，并增大了業主的管理工作量、帶來了工程投資不可控的風險。

2.3.2 工程設計深度不夠，對后續施工影響較大

本項目作為以單側拼寬為主的改擴建工程，在設計過程中遇到了許多未曾遇到的技術和標準問題，在設計階段對這些問題估計不足，導致設計方案考慮不夠全面、細致，同時設計文件中差、錯、漏、碰等情況仍有發生。本項目邊通車邊擴建，部分路段由于渠化交通加劇原路面損壞，設計中考慮不足，使得在路面補強過程中許多路段補強結構加厚。

沿線人性化設計考慮不足。由于與沿線村民生產、生活密切相關的平交道路、灌排引渠、房前屋后處理等人性化設計缺失，致使項目建設中，征地環境問題突出。對沿線施工環境了解不夠深入。在后續服務過程中，發現有許多設計方案由于建設環境、施工場地受限等原因，導致按照原設計方案難以實施，經與地方及施工方溝通后，對原設計方案進行了優化設計。

2.4 人才儲備不足

由于沒有經過成熟的市場磨煉，總承包方及各參建單位相對缺乏能夠同時管控設計和施工單位，業務水平及綜合協調能力較強的各層次人才。

3 對今后設計施工總承包模式項目建設的意見和建議

3.1 宏觀管理方面

建議完善現行的公路建設市場法律法規，增加有關工程總承包條款，盡快出臺公路工程項目總承包相應的配套制度和管理辦法。項目業主應充分重視招標文件的編寫質量、風險的劃分方法，盡可能避免合同缺陷和漏洞，將合同爭議、索賠風險降低到一個合理的程度。

3.2 項目管理方面

總承包單位應盡量選擇獨立法人。為了減少管理內耗，在實施總承包模式時，最好要求具備工程總承包（設計施工為一家法人主體單位）資質單位參與。

招標文件中應明確聯合體投標時施工單位要作為牽頭單位來負責，并對總承包管理單位的各專業分部提出具體要求，明確具體的項目經理和總工，并納入統一管理。

根據《公路工程設計施工總承包管理辦法》，明確了施工圖設計經批準后方可組織實施。在招標文件中施工工期以及施工圖設計工期設置要合理銜接。

對于設計施工總承包聯合體單位，牽頭單位結合項目實際進行確定。對于常規項目，建議由施工單位牽頭；對于技術特別復雜的項目，建議由設計單位牽頭。

強化總承包部在項目實施過程中的主導地位?？偝邪繛闃I主負責，各分部為總承包部負責，確保管理責權明晰，各司其職。

各分部任命經理、總工、工程部長、實驗室主任等，應得到總承包部確定，并經業主、監理考核認可。

3.3 設計方面

加大設計深度，明確設計責任主體。設計的主體責任應重新界定，現場設計變更應由總承包部設計人員現場處理，不應再由原設計主體站（室）派設計代表。重視外業及沿線調查，強化環境問題的設計[6]。

確保設計周期，以施工圖設計階段開始的總承包項目，施工圖設計周期一般應不少于3 個月。只有給總承包人合理的、足夠的設計周期，才能保證施工圖設計的精度與質量。

堅持動態設計，承擔現場施工任務的施工分部，應將現場地形地質、施工條件、機械配置等問題及時反饋給總承包中的設計部門，便于修改方案，調整工藝，并提前做好技術的準備工作。

加強激勵考核，建議將利益分成與現場設計人員掛鉤，以增強設計人員的積極主動和責任意識。

4 結語

綜上分析，采用設計施工總承包方式的公路建設項目應盡量選擇獨立法人，最好是具備工程總承包（設計施工為一家法人主體單位）的資質單位。對于設計施工總承包聯合體單位，牽頭單位結合項目實際進行確定。對于常規項目，建議由施工單位牽頭；對于技術特別復雜的項目，建議由設計單位牽頭。強化總承包部在項目實施過程中的主導地位?？偝邪繛闃I主負責，各分部為總承包部負責，確保管理責權明晰，各司其職。