7S 管理不走樣的天津樣板

文／季天驕

天津石油7S管理1.0版本全面落地，2.0版本20站試點成效顯著。

中石化天津石油分公司按照集團公司的總體要求，開展加油（氣）站7S 標準化管理工作近2 年。在加油（氣）站基礎管理工作中，7S 標準化管理對加油（氣）站基礎管理和安全管理工作起到了較強的指導作用，加油（氣）站的日常管理工作達到了有效提升，取得了較為明顯的成效。

作為一項長效開展的工作，7S 標準化管理工作在運行上仍存在一些問題和不足。為了進一步提升加油（氣）站7S 標準化管理工作，需對此項工作進行有效規劃。

問題和短板

天津石油零售中心采取督察隊督察、視頻監控、專項檢查等方式，對加油（氣）站7S 標準化管理落實情況進行普查，發現主要存在以下問題和短板。

其一，7S 標準化效果未能長效保持，不能達到7S 標準化管理的基本要求。完成7S 標準化打造后的站點，僅能在剛打造初期保持打造成果。經歷長期生產工作，員工仍按照原工作習慣放棄7S 標準化帶來的約束管理方式，未能做到始終如一地維護標準，未能將7S 標準化打造成果長期保持。

其二，對7S 標準化認識不足，掌握尺度不一致。員工從思想意識方面對7S 標準化主旨思想未能消化理解，認為打造7S 標準化只是走形式，對現實工作沒有實質意義，未能主動形成7S 標準化養成意識。即使有部分員工對7S 標準化有一定認知，也僅停留在整理整頓層面，更積極的員工會理解至清掃清潔層面。

在具體實施過程中，各站缺少從自身實際應用的角度出發，以偏概全照搬其他站點打造方式，給日常生產生活帶來不便，導致員工對7S 標準化成果養成帶來的便捷高效的工作模式并無深刻體會。

其三，7S 標準化工作管理標準不統一，管理方式流于表面，以偏概全，缺少長期持續性指導意見。各管理層級對7S 標準化管理理解不一致，管理標準不統一，只對7S 標準化管理進行初始命令下達，缺乏整體系統對此項工作在具體實施和工作進展方面提出指導意見和標準化的管理方式，缺乏對此項工作的足夠重視。

以人為本，提升素養

在7S 標準化管理中，“素養”是人為要素，也是最重要的要素。

首先，應從員工角度出發，根據員工工作習慣，以標準化指導手冊為藍本，各站可定制個性化7S 標準化執行方式，使員工從主觀能動上接受7S 標準化模式，把7S 標準化變成一種工具，增加員工的認同感，從而更好地被員工接受，為生產生活提升高效動力提供服務。

其次，7S 標準化是一項循序漸進的工作，應運用交接班時間持續向員工宣講7S 標準化工作的重要性，發散員工思維，從清掃清潔的意識中進行升級，更多地過渡到安全、節約、素養其他三要素中。對比打造7S 標準化前后的工作環境和效率成果，從思想上獲取員工認同，潛移默化地提升員工思想意識，使員工從本質上接受7S 標準化工作模式，調整良好的工作習慣。

如果大家能把遵守制度的“素養”建立起來，7S 標準化管理就會由外部力量強制執行變為員工內在素質的自覺完成。

盯住原則，加強督察

堅持是成功的基礎，7S 標準化是一項常抓不懈的長效工作。明晰的管理制度，不僅可以成為指導各管理層級對照檢查的標準手冊，而且對各站是指導意見和指示方向。應修訂更為規范的7S 標準化管理制度，細化制度條款，使日常工作做到有據可依。

公司相關管理人員對7S 標準化制度和工作標準，要進行集中學習、熟讀掌握，堅持“盯住”原則不放松，將7S 標準化工作定位為長期持續開展的重點工作。各管理崗到站幫扶時，可根據7S 標準化工作標準對站內7S 標準化管理工作提出指導意見，并協助站內修整，及時反饋站內對此項工作的推動落實情況，將站內反饋較多的問題進行整理匯總，不斷優化管理制度。

各管理層形成專項檢查小組，固定檢查周期對站內7S 標準化工作的落實維護情況進行督察，以被動管理的方式推進員工的主觀能動性。

各站根據制度定制日常檢查表，明確劃分站內不同區域相關責任人，建立“紅牌作戰法”提示管理，對檢查中發現問題的區域進行紅色標簽定位。標簽內登錄發現問題、整改人、整改時間，以醒目的方式督促區域負責人及時整改不規范情況，從而達到全員參與積極整理整頓的目的。

專家指導，落實獎懲

讓專業的人做專業的事。因此，應建立7S 標準化管理項目群英會，對各層級進行7S 標準化工作的培訓，使員工對7S 標準化的意義和作用有深刻的認識和理解。

群英會是7S 標準化相關工作的核心和中堅力量，不僅肩負著培訓指導工作，而且承擔著考核管理工作。群英會成員必須對7S 標準化管理有深入理解，并對7S 標準化有較強的信念和決心。要根據各分公司實際情況，對各單位進行定期不定期的全員7S 標準化管理輪訓，讓員工不斷認識7S 標準化管理存在的價值與意義，修正員工對7S 標準化工作的誤解。

既要制定標準，也要嚴抓考核。要以考核為抓手，有效促進標準的落地實施，以零售管理考核為載體，依據現場7S 標準化管理標準組織群英會檢查，每季度作為分公司考核項進行打分排名，成績排名前20 座站評選7S 標準化標桿站，并頒發獎勵，下一檢查周期排名持續前5 將累進獎勵，排名后20 座站將予以處罰，并派出專人在標桿站學習。標桿站員工同群英會對排名后5 的站點進行幫扶指導。通過正向激勵，促進分公司對此項工作的重視，持續發揮整體推動作用。

截至目前，天津石油公司1.0 版7S 標準化工作在全系統內站點全面開展，2.0 版本站點20 座已經完成，取得了一定的效果。但是，各分公司發展水平不一致，以點帶面、舉一反三的效果不夠明顯。為此，天津石油擬在每個分公司再選取3 座站點，共打造18 座樣板站，督促各分公司做好全公司的7S 標準化管理工作。

◇天津石油管理到位，環環無疏漏。 供圖/季天驕