醫院成本精細化管理體系的構建探析

王廣勇

摘要：在當前我國醫療體系深入改革的環境下，醫院除了要展現出社會公益性特點外，為了實現持續發展，需要對現有經營管理模式進行改革優化。在日常經營管理中，醫院不但要重視醫療質量和服務效率，還要加強成本控制，把精細化管理理念融入其中，可以更好滿足新醫療改革發展要求，提高醫院成本管理水平。本文就結合醫院成本精細化管理的意義，重點分析醫院成本精細化管理存在的問題，根據分析結果，提出醫院成本精細化管理體系的構建對策，具體內容如下。

關鍵詞：醫院;成本精細化管理;構建對策

在改革不斷深入的情況下，從醫院角度來說，收入結構的改變，運營成本的增多，使得其經濟運營模式發生一定改變，從而制約醫院更好發展。為了改變這種狀況，醫院除了要積極應對社會快速發展帶來的外界壓力之外，還要全面提高自身綜合競爭實力，而綜合競爭實力提高在于醫療質量提高和醫療信息化管理。而醫療管理中精細化管理也就是從內部控制角度入手，通過加強成本精細化管理控制，幫助醫院節約成本，提高醫院整體效益。

一、醫院成本精細化管理存在的問題

（一）成本精細化管理體系不完善

從醫院成本管理角度來看，并非只是以減少成本支出為重點，應該保證其具有一定社會公益性，以醫療質量安全為根本。醫院成本管理體系建設作為一項復雜的工作，當前部分醫院即便建立了相應的成本管理體系，但是都是結合經營管理情況和積累的工作經驗來建設，這種成本管理體系展現出較強的主觀性，在理論上沒有形成一套標準性的成本精細化管理體系。在實際執行中，因為缺少明確要求，財務人員在工作中無法做到有章可循，使得成本核算內容不全面，核算項目不精細，導致成本核算結果參考價值下降，不能給醫院領導制定發展決策提供數據參考。

（二）成本分攤不準確

在醫院中，成本由兩部分組成，一個是直接成本，另一個是間接成本。其中，直接成本包括臨床、醫技類科室成本消耗等，間接成本包括醫鋪、行管類科室產生的各種成本。醫院成本核算相對比較復雜，直接成本分攤主要是根據項目成本、病種成本、科室成本等核算與管理，而間接成本分攤通常無法精準劃分具體成本對象，使得醫院成本核算結果精準性無法保證，造成各個科室績效工資分配不科學，不能挖掘醫院員工工作潛力，無法調動各級人員工作積極性。

（三）成本管理考評不到位

從目前情況來看，當前部分醫院沒有構建完善的成本管理考評機制，即便部分醫院有考核激勵機制，但是在實際執行上缺乏有效性，例如預算指標沒有做到細化處理，無法分配到各個職能部門，落實到個人身上。成本執行過程中，缺少對執行成果的考核，缺乏明確的獎罰制度，使得人員成本管理參與度不高，成本控制效果不理想，阻礙醫院成本精細化管理工作的開展。

（四）成本管理信息化水平不高

隨著當前醫院財務會計工作信息化水平不斷提高，越來越多的管理者意識到信息化建設與發展的必要性，但是在成本管理信息化建設上依然會面臨各種問題，而導致該問題出現的主要原因就是醫院收支項目和企業比較，更加繁瑣且復雜，導致醫院成本管理信息化建設難度大。并且，因為當前醫院財務管理信息化系統比較獨立，在短時間內無法做到對各個系統項目收支情況的匯總與統計，使得當前醫院成本管理信息化水平有待提高。

二、醫院成本精細化管理體系的構建對策

（一）完善成本精細化管理體系

為了保證成本精細化管理工作能夠在醫院中順利實施，需要結合成本精細化管理要求構建一套完善的管理體系，為后續成本管理工作開展提供支持。例如在醫院現有財務會計部門中，選擇一些人員重新成立成本管理機構，部門成員包含醫院管理層、財務人員、科室代表等。成本管理部門主要負責成本管理目標要設定、成本管理過程檢查，提高成本管理執行水平。醫院需要結合經營發展狀況，制定一套迎合自身發展要求的成本精細化管理體系，對成本管理流程細化處理。在確定成本精細化管理目標過程中，需要加強超支預警機制建設，讓成本管理流程更加規范和細致，便于各項成本管理工作有序進行。在開展成本精細化管理工作時，需要加強過程動態監管，明確各個環節工作要求，通過事前預測、事中控制、事后評估，實現對成本管理整個過程的動態監管，及時找出成本管理中存在的風險問題并處理。通過加強成本執行過程的監督，對整個過程中不完善內容進行改進，從而提高醫院成本精細化管理水平。

（二）合理分攤成本數據

在成本精細化管理中，重點內容就是直接成本與間接成本的精準分攤，一方面，在科室成本核算的情況下，把直接歸集到具體科室的成本直接計入其中，無法歸集到某個科室的成本，可以按照“誰受益、誰分攤”的要求，以科室人員占比、收入情況、部門資產占比等進行歸集和處理。例如在醫療耗材費用中，可以結合各個科室實際住院情況與總住院數量比重進行分攤。另一方面，對于間接成本，可以結合實際情況采用合理的分攤方式進行，如按照工作量比例、耗材占比、收入占比等科學分配，把直接成本和間接成本在各個科室分攤以后，通過采取全成本核算方式，按照因果關系，把成本按照資源動因分項目精準追溯成本核算對象。例如，把行政后勤部門產生的成本分攤到臨床、醫輔等科室，之后把醫輔科室產生的成本根據特定標準將其分攤到臨床、醫技科室等，并把醫技科室成本分攤給臨床部門。通過對各個層級成本科學分攤，對醫院各個科室醫療成本消耗情況有充分的認識，如實反饋醫院成本信息。

（三）長效的績效考評機制

為了將成本精細化管理工作滲透到醫院各個環節中，需要構建一套迎合醫院發展要求的長效績效考核評價機制，從而調動各級人員工作的積極性，強化人員職責意識，保證將成本精細化管理工作落實到位。在構建績效考核評價機制時，需要將機制內容細化到各個科室，讓每個人員都能了解自己的工作職責。通過設定統一的考核管理標準，科學分工，在配合獎罰機制，調動各級人員工作積極性，保證成本精細化管理目標順利完成。通過成本業務流程化管理，明確工作職責，在執行中通過嚴格業務考核，及時找出問題并糾正處理，避免問題進一步擴大，從而實現成本控制的效果。

（四）提高成本精細化管理信息化水平

醫院為了提高成本精細化管理水平，可以在現有財務信息化系統的作用下，重新建立運營管理數據平臺，這樣可以把各個系統相互結合，防止發生單個系統之間獨立運行的狀況，對其中所有財務數據集中處理，給醫院后續成本精細化管理工作開展提供數據參考。通過加強信息化平臺建設，可以把各項數據及時整合到成本精細化管理系統中，對成本管理或者醫院各項管理工作開展提供數據引導，及時找出問題并處理，保證醫院成本精細化管理目標順利完成。在實際中，醫院需要積極引進現代化技術，對醫院在新醫療改革實施前后的工作情況進行調查分析，對醫院人才科學分配，加強醫療材料合理管控。在信息化技術作用下，醫院可以對各個科室的同一個醫療項目進行全面分析，對單個醫療人員的工作情況精準判斷，科學分配工作量，提高人力資源使用效率，對醫院固定資產靈活調度，提高資金應用率，保證醫院成本精細化管理目標快速實現，增加醫院整體效益。

三、結束語

醫院在推行成本精細化管理活動時，難免會遇到一些問題，但為了迎合醫療體系改革發展，增強綜合競爭實力，需要醫院管理者及時轉變思想理念，結合經營發展狀況，科學構建成本精細化管理體系，加強績效考核評價，調動各級人員工作積極性，將精細化管理理念靈活運用到各項活動中，提高醫院成本精細化管理水平。

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