主診醫(yī)師負責(zé)制優(yōu)化問題研究

鄭寒星

（上海交通大學(xué)，上海 200030）

1 概述

主診醫(yī)師負責(zé)制(Attending in Charge)是國外醫(yī)院管理中普遍使用的一種醫(yī)療服務(wù)管理體系。所謂“Attending”制，即主診醫(yī)師負責(zé)制，它是由一名Attending(具有副主任醫(yī)師以上資格)、一名Fellow(主治醫(yī)師以上)和一名Resident(住院醫(yī)師)組成的一個醫(yī)療小組(nledical work team)，其核心是由一位主診醫(yī)生率領(lǐng)的醫(yī)療小組全權(quán)負責(zé)對患者入院后的全過程診療工作，包括門診、住院、手術(shù)、隨訪、組織會診等一系列醫(yī)療活動[1]。

2000年8月，由原衛(wèi)生部、國家中醫(yī)藥管理局頒布的《關(guān)于實行病人選擇醫(yī)生，促進醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)部改革的意見》中指出，“病人選擇醫(yī)生”制度在全國部分城市實施。主診醫(yī)師負責(zé)制是以“病人”為中心醫(yī)療管理模式，其職能與效果與國家衛(wèi)計委提出的這一思想有類似之處。因此，推行主診醫(yī)師負責(zé)制正是適應(yīng)了國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要內(nèi)容，是落實“病人選擇醫(yī)生”的有力措施，改革傳統(tǒng)的科主任領(lǐng)導(dǎo)下的三級醫(yī)師負責(zé)制的醫(yī)療服務(wù)模式，推行以診療小組為主體的醫(yī)療模式，賦予主診醫(yī)師相應(yīng)的權(quán)力，令績效考核利益分配到組、落實到個人，充分體現(xiàn)了權(quán)責(zé)利統(tǒng)一的理念，有利于提升醫(yī)務(wù)人員積極性與責(zé)任心，提高醫(yī)療技術(shù)水平，最終增強患者滿意度。但是在我國應(yīng)用主診醫(yī)師負責(zé)制管理也存在一些問題，因此推行主診醫(yī)師負責(zé)制必須結(jié)合我國國情及其醫(yī)院的實際情況進行逐漸的改革、優(yōu)化，筆者就主診醫(yī)師負責(zé)制優(yōu)化問題進行探討，以便為今后醫(yī)院主診醫(yī)師負責(zé)制的應(yīng)用提供一些幫助。

2 主診醫(yī)師負責(zé)制國內(nèi)應(yīng)用狀況

我國主診醫(yī)師負責(zé)制普遍采取主診醫(yī)師由評審小組評審、院長聘任的方式，施行主診醫(yī)師全面管理主診組，主診醫(yī)師與組內(nèi)醫(yī)師雙向選擇的模式。主診醫(yī)師全面管理主診組的醫(yī)療、教學(xué)、科研、績效等各方面的工作[2]。

浙江邵逸夫醫(yī)院在1994年最早引進推行“Attending”負責(zé)制。上海東方肝膽外科醫(yī)院在開展病人選擇醫(yī)生的方法過程中逐步形成主診醫(yī)師負責(zé)制的醫(yī)療服務(wù)模式，主診組內(nèi)醫(yī)師采取主診醫(yī)師選擇及組織分配的方式；紹興市人民醫(yī)院以病人選擇醫(yī)生為中心，以主診醫(yī)師負責(zé)制為切入點，只有主診醫(yī)師具有出診專家門診資格，并進行了分配制度改革。其他有長海醫(yī)院、南京醫(yī)科大學(xué)第一醫(yī)院、天津腫瘤醫(yī)院等相繼推行，為主診醫(yī)師負責(zé)制的研究與推廣進行了有益的嘗試，并提供了經(jīng)驗。目前，我國大部分醫(yī)院均施行了主診醫(yī)師負責(zé)制或科主任領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師負責(zé)制。總體來說，實施主診醫(yī)師負責(zé)制的醫(yī)院工作效率普遍提高，“病人選醫(yī)生”理念落到實處。醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量提升，說明了主診醫(yī)師負責(zé)制在我國醫(yī)院開展的可行性。但實施過程中的一些問題也不容忽視，需要進一步的改革和優(yōu)化。

3 主診醫(yī)師負責(zé)制的優(yōu)點

3.1 倡導(dǎo)“病人選擇醫(yī)院”，體現(xiàn)以患者為中心的服務(wù)理念

實施主診醫(yī)師負責(zé)制，充分強調(diào)“病人選擇醫(yī)生”這一前提，“以疾病為中心”的傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙曰颊邽橹行摹保ㄟ^患者選擇醫(yī)療小組，選擇醫(yī)師，體現(xiàn)了患者的選擇權(quán)、主動權(quán)，促進了醫(yī)療服務(wù)的改進和質(zhì)量的提高，患者從中得到了實惠。把醫(yī)師的利益與患者的選擇程度掛鉤，從而打破了大鍋飯，各組醫(yī)師之間面臨著強烈的競爭壓力，醫(yī)師想方設(shè)法吸引患者，不斷滿足患者的期望和需求。工作量全面提升，服務(wù)態(tài)度明顯改善，真正建立起有競爭、有責(zé)任、有激勵、有約束、有活力的運行機制，體現(xiàn)了一切“以患者為中心”的服務(wù)理念。

3.2 將進一步優(yōu)化醫(yī)療資源的利用

醫(yī)療資源是指提供醫(yī)療服務(wù)的生產(chǎn)要素的總稱，通常包括人員、醫(yī)療費用、醫(yī)療機構(gòu)、醫(yī)療床位、醫(yī)療設(shè)施和裝備、知識技能和信息等。主診醫(yī)師率領(lǐng)的醫(yī)療小組全面負責(zé)患者的門診、住院等工作，做到隨叫隨到、天天查房，有利于門診住院患者一體化，把好門診第一關(guān)，住院前醫(yī)院為患者預(yù)約好手術(shù)時間，盡可能保證患者能盡早檢查，早住院、早出院，縮短住院時間，擇期手術(shù)，醫(yī)院床位可以調(diào)配，主診醫(yī)師負責(zé)制強化了主診醫(yī)師在醫(yī)療工作中的職責(zé)，改變管理流程，合理實現(xiàn)能級管理，明確了能級管理中各層次的職責(zé)，更好地提高效率和質(zhì)量，優(yōu)化了醫(yī)療資源。

3.3 有利于提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量

主診醫(yī)師負責(zé)制是一種新的醫(yī)療服務(wù)模式，這種服務(wù)模式是以主診組為管理單元，管理組織更加扁平化，引進競爭和激勵機制，鼓勵專業(yè)人才冒尖，同時也促進各級醫(yī)務(wù)人員主動鉆研業(yè)務(wù)，提高醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)水平；把醫(yī)師的利益與患者的選擇程度掛鉤，患者選擇醫(yī)生, 促使主診醫(yī)師高度重視醫(yī)療質(zhì)量, 對各項醫(yī)療工作指標主動關(guān)注、親自把關(guān), 保障了醫(yī)療安全。促進了醫(yī)務(wù)人員主動加強與患者的溝通, 處處為患者著想, 醫(yī)患關(guān)系不斷融洽，患者滿意度不斷提高，減少了醫(yī)療糾紛，促進了醫(yī)療服務(wù)的改進和質(zhì)量的提高。實施主診醫(yī)師負責(zé)制后，引入競爭機制，對每一個醫(yī)師形成無形壓力，因此醫(yī)務(wù)人員的主動服務(wù)逐漸成為一種習(xí)慣，推動了醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)觀念的不斷更新。

3.4 有利于提高工作質(zhì)量和工作效率

實施主診醫(yī)師負責(zé)制明顯提高了工作質(zhì)量和工作效益[3]，因為主診醫(yī)師負責(zé)制為各主診醫(yī)療組搭建了公平競爭的平臺，績效考核，按勞分配，激勵醫(yī)師努力鉆研臨床業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)新理論、新技術(shù)、新療法，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，充分發(fā)揮了醫(yī)師的主觀能動性，使工作質(zhì)量、工作效益大幅提高。獲得了良好的社會效益。

4 主診醫(yī)師負責(zé)制不足之處

4.1 患者負擔(dān)加重

主診醫(yī)師負責(zé)制經(jīng)濟核算以小組為單元，按勞分配，醫(yī)務(wù)人員因利益驅(qū)動誘導(dǎo)消費，容易導(dǎo)致過度醫(yī)療、過度檢查，增加醫(yī)療服務(wù)行為。當前缺乏直接反映醫(yī)療質(zhì)量的科學(xué)指標或監(jiān)控方法，醫(yī)院尚難以對各科、各種各樣疾病進行全面高效有針對性的醫(yī)療質(zhì)量管理，還不能對診療經(jīng)濟收入全方位管理，主診組人員素質(zhì)不同，部分人思想覺悟不高，利益追崇，片面追求經(jīng)濟收入，加重了患者負擔(dān)。

4.2 醫(yī)務(wù)人員負荷過大

主診組醫(yī)師全面負責(zé)患者從門診、住院到出院、隨訪的全程診療服務(wù)，醫(yī)務(wù)人員工作負荷將增大[4]。醫(yī)院的各種考核，各組的激勵和組間競爭機制的加大，患者的要求過高，促使醫(yī)師學(xué)習(xí)醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)患溝通技巧，工作量大幅度提高，醫(yī)務(wù)人員自我加壓，爭創(chuàng)一流的精神，使醫(yī)務(wù)人員的工作壓力同時增大。

4.3 科研、教學(xué)以及人才培養(yǎng)面臨新課題

主診醫(yī)師負責(zé)制的績效分配制度的激勵作用，使診療組部分醫(yī)生把全部精力都投入到日常醫(yī)療和管理工作中，整天忙于診療、醫(yī)患溝通，醫(yī)療文書的書寫、隨訪等，而科研教學(xué)工作的時間相對減少，無暇顧及學(xué)科建設(shè)和發(fā)展。難免出現(xiàn)主診醫(yī)師們對科研精力投入不足、教學(xué)水平停滯、臨床實習(xí)帶教敷衍等現(xiàn)象。部分醫(yī)生過分看重臨床待遇，甚至不愿意外出培訓(xùn)、進修學(xué)習(xí)，由于醫(yī)院對下級醫(yī)生重臨床、輕培養(yǎng)，在醫(yī)療技術(shù)上成長減慢。主診組醫(yī)師雙向選擇自由組合而成，相對固定，年輕醫(yī)師輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)，繼續(xù)教育受限，各組之間配合不力，學(xué)科發(fā)展、科研協(xié)作等方面難以形成合力、競爭力。長期下去必將影響醫(yī)院的人才培養(yǎng)和學(xué)科發(fā)展，最終降低醫(yī)院的核心競爭力，不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

4.4 科主任的管理權(quán)威不同程度地削弱，管理權(quán)不能充分行使

科主任既是科室負責(zé)人和學(xué)科帶頭人，又是主診醫(yī)師；既要忙于科室的管理，又要忙于醫(yī)療組的具體事務(wù)，使科主任科室管理的職能和權(quán)力在管理體制和時間上受到限制，管理權(quán)威不同程度地削弱。科主任的職能和權(quán)力不能充分行使[5]，若其主要精力投入到醫(yī)療組的患者管理和收治工作中, 則科室管理就不可能全面顧及, 主診醫(yī)師負責(zé)制以主診組核算為單元，科主任和主診組長近乎平級關(guān)系，使得科主任的經(jīng)濟和行政權(quán)力受到分解，加之部分科主任產(chǎn)生定位不清，怕被剝奪權(quán)力或產(chǎn)生了懶惰心理，在處理自身和其他主診組長的關(guān)系和利益時容易產(chǎn)生矛盾，影響科主任的權(quán)威和執(zhí)行力。

4.5 科主任和主診醫(yī)師的關(guān)系不夠協(xié)調(diào)

科主任身兼兩職既是管理者，又是被管理者，管理上產(chǎn)生了較難平衡的利益沖突和矛盾，不易協(xié)調(diào)和其他主診醫(yī)師的關(guān)系，使管理工作缺乏科學(xué)性、權(quán)威性、合理性和公正性。在主診醫(yī)師負責(zé)制中，各主診組醫(yī)師負責(zé)各組全面工作，擁有相當?shù)臋?quán)力，容易造成主診組各自為政。部分主診醫(yī)師不能夠嚴格履行自己的崗位職責(zé)，自認醫(yī)療水平高，對于一些疑難危重病例、重大手術(shù)患者等醫(yī)療工作不向科主任請示報告、會診討論，自作主張、自以為是。少數(shù)科主任認為主診醫(yī)師負責(zé)制是主診醫(yī)師全權(quán)負責(zé), 對主診組內(nèi)人員的醫(yī)療行為督導(dǎo)力度不夠，不管不問。各主診組在收治患者方面形成激烈競爭，利益發(fā)生直接沖突，科主任和主診醫(yī)師之間關(guān)系不夠協(xié)調(diào)，影響科室協(xié)調(diào)發(fā)展，影響醫(yī)院的整體發(fā)展。

4.6 科室的學(xué)科建設(shè)及專科發(fā)展面臨挑戰(zhàn)

引領(lǐng)學(xué)科建設(shè)向縱深發(fā)展，向?qū)？品挚苹芾戆l(fā)展是醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵。將全部成本核算到主診組在一定程度上弱化了科室學(xué)科發(fā)展的整體實力。目前新形勢下醫(yī)院不僅要解決常見病、多發(fā)病的診治，更要解決疑難雜癥，搶救危重患者，保障人民的健康水平，所以發(fā)展專科非常重要，由于實施主診醫(yī)師負責(zé)制各組競爭收治常見病、多發(fā)病患者，或者是爭搶“有效益”的患者，使得專科發(fā)展缺少特色。同時還出現(xiàn)部分醫(yī)師一味追求工作量，經(jīng)濟效益，而參與學(xué)科建設(shè)的積極性不高，對短期難以見效益的新技術(shù)、新療法興趣不大，不愿學(xué)習(xí)。各組也會各自為政，科室在學(xué)科發(fā)展、病例集中、科研協(xié)作等方面難以統(tǒng)一組織形成合力，組織開展高水平和有規(guī)模的科研教學(xué)工作難度增加，阻礙學(xué)科建設(shè)和專科的建設(shè)發(fā)展。

5 主診醫(yī)師負責(zé)制優(yōu)化發(fā)展策略

5.1 堅持科主任領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師負責(zé)制

堅持科主任領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師負責(zé)制是強調(diào)科主任在科室內(nèi)行政、業(yè)務(wù)管理方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，科主任作為科室的領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)科帶頭人，必須要有絕對的權(quán)威，全面負責(zé)，督導(dǎo)科室內(nèi)各個診療組的醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全，組織疑難重癥的聯(lián)合診療和特殊病例的討論分析，主診醫(yī)師雖然在本組內(nèi)擁有醫(yī)療終結(jié)權(quán)，但是必須接受由科主任為首的質(zhì)管小組的監(jiān)督考核，對各組的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進行嚴格把關(guān)。

對科主任實行“自由主診”，維護管理的權(quán)威性和公正性，充分發(fā)揮了科主任業(yè)務(wù)能力強的優(yōu)勢，科主任沒有固定的診療小組，不必擔(dān)任主診醫(yī)師，但自由主診可以將患者合理收治到任意的診療小組，由該診療小組負責(zé)患者的醫(yī)療工作，科主任有權(quán)指導(dǎo)該患者的診療。科主任的目光是科不是組，考慮科室工作公正、公平。既能避免與各主診組間利益發(fā)生沖突，減輕主診醫(yī)師的負荷和壓力，又有更多的時間用于科室的規(guī)劃、學(xué)科建設(shè)和科研創(chuàng)新。為科室發(fā)展指明方向，注重人才培養(yǎng)，保障住院醫(yī)師和低年資主治醫(yī)師，接受科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)。這樣才能確保科室的完整性和戰(zhàn)斗力，完成醫(yī)療、科研、教學(xué)任務(wù)。在實施主診醫(yī)師負責(zé)制過程中完善相關(guān)制度和規(guī)范, 強調(diào)科主任對重大醫(yī)療行為的決策指揮權(quán), 以保證醫(yī)療安全, 提高醫(yī)療質(zhì)量。

堅持在院、科兩級負責(zé)制的領(lǐng)導(dǎo)，堅持科主任的綜合目標管理責(zé)任制考核，加強科主任對科室工作的領(lǐng)導(dǎo)、管理、考核、獎懲職能，協(xié)調(diào)科內(nèi)醫(yī)療組的有序競爭和相互合作。科主任可以從主診組獎金中提取一定比例對科室進行二次分配。主診醫(yī)師須服從院、科兩級的領(lǐng)導(dǎo)，有事須逐級向科、院有關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)請示匯報，由科、院協(xié)調(diào)處理。科主任領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師負責(zé)制較好地避免了單純主診醫(yī)師制情況下的一些弊端，合理處理了科主任與主診組長的關(guān)系，使傳統(tǒng)意義的主診醫(yī)師負責(zé)制存在的難題得到解決。

5.2 注重醫(yī)、教、研人才培養(yǎng)，促進學(xué)科建設(shè)專科發(fā)展

新形勢下在醫(yī)院改革過程中必須堅持科教興院和人才培養(yǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略。特別是現(xiàn)階段綜合性醫(yī)院，科研型、教學(xué)型醫(yī)院實行主診醫(yī)師負責(zé)制后，必須重點放在人才培養(yǎng)、提高業(yè)務(wù)、學(xué)科建設(shè)和制度落實上，加強科研及各教研室的建設(shè)與管理。平衡協(xié)調(diào)好醫(yī)、教、研各種關(guān)系，有針對性地完善績效考核制度，科學(xué)地調(diào)整激勵杠桿，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員從事科研、教學(xué)、學(xué)科建設(shè)、專科發(fā)展工作的積極性。為了避免“短視行為”，正確處理好醫(yī)療工作與人才培養(yǎng)的關(guān)系,采取相應(yīng)措施: 一是從醫(yī)院層面入手加強住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)，開展繼續(xù)教育、學(xué)術(shù)講座; 二是硬性規(guī)定主診組每年必須派人到上級醫(yī)院進修學(xué)習(xí)深造；對參加學(xué)習(xí)進修人員給予適當?shù)慕?jīng)濟補助；三是搭建臨床數(shù)據(jù)共享平臺，為科研教學(xué)工作提供方便，在績效考核上對教學(xué)、科研上合理加分，鼓勵收治經(jīng)濟效益少但有學(xué)術(shù)價值或有利于學(xué)科建設(shè)的病種，設(shè)立教學(xué)科研專項基金，獎勵在教學(xué)和科研工作中的優(yōu)秀醫(yī)務(wù)工作者，促進醫(yī)、教、研的平衡發(fā)展。

5.3 優(yōu)化主診醫(yī)師負責(zé)制結(jié)構(gòu)體系

主診醫(yī)師負責(zé)制在醫(yī)院能夠順利地實施，必須建立院長、科主任、主診醫(yī)生三級管理責(zé)任制，建立完善合理的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，首先要成立主診醫(yī)師負責(zé)制領(lǐng)導(dǎo)小組：組長、副組長由院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，成員由職能各部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。負責(zé)對主診醫(yī)師負責(zé)制實施辦法的制定、修改和完善，其次要成立主診醫(yī)師考核評定專家委員會，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任，專家委員會具體實施對主診醫(yī)師負責(zé)制的考核，任免建議，薪酬獎金分配方案，科研教學(xué)情況，分析形勢，研究解決遇到的矛盾和問題。院長聘任科主任，科主任聘任主診醫(yī)師，科學(xué)規(guī)劃主診組，根據(jù)各科室、病區(qū)的床位數(shù)及醫(yī)生人數(shù)來設(shè)置主診組。主診醫(yī)師實行競聘上崗，職能科室初篩，醫(yī)院專家委員會審核，科主任聘任。在科主任主持下主診醫(yī)師通過雙向選擇、優(yōu)化組合的方式聘任組內(nèi)醫(yī)師，科主任全面負責(zé)考核各醫(yī)療組的醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等工作，主診醫(yī)師負責(zé)患者的診療工作以及組內(nèi)醫(yī)師的協(xié)調(diào)發(fā)展。只有健全三級管理體系，才能保證醫(yī)院健康可持續(xù)性發(fā)展。

5.4 堅持和完善以醫(yī)療組為單位的績效考核分配制度

主診醫(yī)師負責(zé)制的保障是新的考核分配機制，精細化管理。堅持和完善以主診組為單元的全成本核算、績效考核分配制度是實施主診醫(yī)師負責(zé)制的重要保障。以主診組為單元，建立重實績、重貢獻，靈活多樣的分配激勵機制。以工作量為基礎(chǔ)，以醫(yī)療質(zhì)量、工作效率、服務(wù)態(tài)度、醫(yī)療技術(shù)難度、科研教學(xué)為重要內(nèi)容進行考核，以“按勞分配”為原則，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配制度，充分體現(xiàn)高技術(shù)、高責(zé)任、高風(fēng)險崗位的勞動價值，尊重主診醫(yī)師對組內(nèi)醫(yī)師的考核權(quán)和獎懲權(quán)。確保主診醫(yī)師和醫(yī)療組的分配利益，才能提高醫(yī)務(wù)人員的積極性，確保醫(yī)院在改革中正常有序的發(fā)展。

5.5 加強醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)

新形勢下大環(huán)境大數(shù)據(jù)時代，醫(yī)院信息化管理有利于提高醫(yī)院的現(xiàn)代化管理水平，是醫(yī)院改革發(fā)展的需要，實施主診醫(yī)師負責(zé)制對主診組的績效考核管理，必須建立完善的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)。這既可保證績效考核的順利完成，又能實時反饋主診組的績效指標，滿足院、科的實時查詢、監(jiān)控功能。根據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展規(guī)劃，動態(tài)調(diào)整績效考核指標，有力引導(dǎo)主診醫(yī)師正常工作。主診醫(yī)師也可以根據(jù)短期內(nèi)反饋的績效考核指標、計劃完成情況及時調(diào)整工作策略。主診醫(yī)師對組內(nèi)每一個醫(yī)生進行核算，并對組內(nèi)的工作情況進行實時監(jiān)控，都希望有信息系統(tǒng)的支持，必須有完善的醫(yī)院管理信息系統(tǒng)，因此必須大力加強醫(yī)院的信息系統(tǒng)建設(shè)。

5.6 推行主診醫(yī)師負責(zé)制的專科醫(yī)聯(lián)體建設(shè)

在當前醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的大潮下，分級診療是醫(yī)療改革的重中之重，而全國開展的醫(yī)聯(lián)體是落實分級診療的具體形式。實施主診醫(yī)師負責(zé)制的專科醫(yī)聯(lián)體主要以幫扶為主，雙向轉(zhuǎn)診，互助互利，醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)，多得實惠，有成就感。通過雙向轉(zhuǎn)診，使患者在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)自由流動，有益于患者。專科型醫(yī)聯(lián)體是“提高型”醫(yī)聯(lián)體，由在某一專科具有突出優(yōu)勢、居全國內(nèi)領(lǐng)銜地位的醫(yī)院牽頭，充分發(fā)揮其學(xué)科優(yōu)勢和技術(shù)輻射作用，促進專科疾病分級診療，推動學(xué)科的專科醫(yī)聯(lián)體[6]。良好的專科型醫(yī)聯(lián)體合作，能促進醫(yī)聯(lián)體單位的協(xié)同發(fā)展，有利于形成可持續(xù)性發(fā)展的利益共同體，在專科專病領(lǐng)域形成以“醫(yī)、教、研”三位一體的學(xué)科建設(shè)核心的優(yōu)勢資源，以帶動醫(yī)療規(guī)范化,促進人才培養(yǎng)和科研協(xié)同,帶動基層醫(yī)療機構(gòu)的專科建設(shè)。建立專科醫(yī)生之間的密切合作關(guān)系,利用遠程醫(yī)療等現(xiàn)代技術(shù)和模式的優(yōu)勢, 開展遠程會診、疑難病例討論、科研教學(xué)、學(xué)術(shù)交流等工作，形成優(yōu)勢互補、資源共享、共同發(fā)展局面，通過建立專科間轉(zhuǎn)診會診的綠色通道，讓群眾能夠就近共享專科聯(lián)盟帶來的便利和實惠。