從財務角度探討施工企業如何提高創效能力

摘 要：施工企業提高創效能力涉及面廣內容多，但主要表現形式是提高企業的利潤水平。項目是企業利潤的主要源泉，項目的平均利潤水平很大程度上決定了企業的經濟狀況。企業通過良性規模擴張能獲取更多利潤。規模擴大后，其效益取決于企業對項目能否有效管控。本文從施工企業實際現狀入手，對當前施工企業存在的主要問題進行剖析，從財務視角對擬采取對策進行探討。

關鍵詞：施工企業;創效能力;對策

一、施工企業提高創效能力的意義

伴隨著施工企業市場競爭的激烈程度不斷加劇，中標項目的利潤空間是越來越小。此外，市場環境繼續惡化，工程款回攏率低、運營費用增加、經營性現金流為紅字、資產負債高企都是導致施工企業微利運營的重要因素。隨著新形勢的繼續發展，如果施工單位自身創效能力仍然不強，無疑將會被市場淘汰。

站在財務視角，提高創效能力，不僅要加強銀企合作的力度和廣度，堅持金融資源及資金集中，滿足企業生產經營資金需求，減少現金支出，釋放節息效能，還需要不斷拓展收入來源，完善和加強工程項目管理工作，促進資源的有效利用，從而獲得更多的經濟效益。

二、施工企業當前存在的主要問題

在目前經濟快速發展的新形勢下，受到傳統粗放式管理理念的影響， 部分施工企業思想觀念落后，競爭意識較差，管理方式落后，再加上行業環境的巨大變化，積累了較多的問題和矛盾，經營較為艱難，經濟極為拮據。存在的問題主要表現為：

（一）市場營銷方面

部分施工企業營銷意識不強、經營方式單一，為了將某區域內任務的份額確保下來，一有項目就參加投標，唯恐掉下任何一個項目。在海綿城市、城市更新、投融建項目等新興領域參與力度不夠。以A集團公司為例，近3年累計實際實施投融建項目79個，新簽合同額共計388.47億元，占近3年新簽合同額2400億元的15%。此外，一些單位為完成經營指標，饑不擇食，不嚴格履行標前評審程序，投虧損標、無資本回報及回款困難的墊資標。

（二）內部資源配置方面

施工企業的項目多，地點分散，部分單位由于缺乏有效的組織管理，項目往往從自身利益出發，在人員、物資、設備等資源的集約化管理水平不夠，如新開工一個項目，就要設立一個項目機構，配齊一套人馬，造成管理機構繁多，導致管理費開支巨大。此外，隨著施工進度對企業資源的動態管理不明顯，如在項目開工之初，工作面未全部打開前，將人員、設備一次性配足，存在等待工作的現象。在項目進入收尾階段后，周轉材料、設備等及時不能轉場，無法投入到其他項目使用，不僅周轉效率低下，還占用了大量生產資金。

（三）資金收支管理方面

首先，由于資金來源受限等原因，部分建設單位不能按合同約定及時結算以及撥付工程款，造成施工企業大量墊資，企業流動資金大量被擠占，致使施工單位資金嚴重短缺，只能不惜貸款來墊資施工，加大了企業成本負擔。其次，資金分散，缺乏監管，現金流赤字嚴重。一方面，部分項目對分包隊伍超付、預付的情況時有發生;另一方面，部分項目不僅無法向公司繳納上交款，反而需要公司不斷注入資金，造成企業現金流只出不進。

（四）收尾項目管理方面

施工企業存在流動性大、施工區域分布廣、收尾工作時間長、收尾工程項目數量多等行業特點，會導致收尾項目人員多，現場管理費用開支較大。部分企業由于資產處置缺乏有效的組織和管理，導致一些項目資源浪費，另外一些項目重復購置等現象。此外，竣工決算滯后，工程尾款難以收回等收尾項目常見問題，也會導致施工企業效益大量流失。

（五）成本要素方面

近年來，以建筑原材料、勞動力等為代表的項目要素成本不斷攀升，使得施工企業毛利水平不斷變小。環保政策、去產能政策多重政策因素疊加，使建筑材料市場出現了劇烈波動，特別是砂石，漲幅驚人。此外，勞動紅利消失，建筑工人實名制、社保新政等制度的出臺，導致人力成本進一步上升。以上項目要素成本的上升，進一步壓縮了鐵路施工企業利潤空間。

三、提升施工企業創效能力的關鍵措施

（一）源頭管控，不投虧損標與收款困難的墊資標

沒有利潤和現金流入的規模是無效的規模。施工企業要堅持戰略引領，強化布局，在做大規模的同時，始終堅守風險可控、收益可期、回收可靠的原則，開展經營業務。主要參與方式為：一是主動參與標前經營及評審，通過上門商業談判爭取計價、支付等關鍵合同條款改善，提高經營質效;二是要求經辦單位對利潤率和資金回款簽訂責任書，將項目年度執行情況納入上級公司專項考核，項目結束后進行投資后評價和效益審計，確保項目預期指標的實現。

（二）資本聯動，承攬更多高質量項目

采用投融建模式參與基礎設施建設，施工企業才有實現投資、建設、運營一體化并打通上下游產業鏈的機會，利潤空間才能得到進一步增強。

施工企業要深入踐行“財務助力經營”的立體經營理念，積極穩妥推進投融資經營，擴大利潤率較高項目市場份額。把主動“找項目”、“找資金”作為同等重要的工作來抓，充分考慮資金的時間價值、資金成本和投資回報，深入可行性研究，創新融資手段，做好資金籌劃和風險甄別，主動做好項目的前期跟蹤、談判運作和組織實施。

（三）聯動經營，干好在建帶動區域滾動新簽

營銷與生產渾然一體、相互支撐、相互促進。施工企業要堅持“以現場保市場”、“滾動開發促發展”的工作思路，充分發揮項目與業主及地方投資平臺直接打交道的優勢，形成協同關系。通過給予考核和經費支持，激勵項目守土有責、守土有為，讓項目部以信用信譽換取項目和區域的滾動開發，有層次、有針對性地開展立體化經營工作，促使項目在區域內滾動經營。

（四）頂層設計，三大中心保障項目資源高效配置

施工企業要集合企業優勢資源，對項目施工生產實行模塊化供給。在企業內部建立物資、設備、勞務三大中心，統一調配資源，實現集約管理。一是落實項目法管理要求，發揮好人才（勞務）中心的作用。嚴格執行人員分流要求，隨項目工作量變化，動態調整項目人員，切實提高人均勞動生產率。抓好正式職工和勞務人員總量控制，做到人力資源最優利用。二是提升物資設備集中化管理力度。施工企業要充分挖掘周轉材料等使用價值，杜絕賬外資產，避免資產浪費或流失。三是加大公司內部乃至集團內部租賃市場建設，合理調配項目所需設備、物資，盡量減少外購或外租方面的重復投入，降低企業成本。

（五）減并機構，提升項目管理效能和壓減管理層次。

施工企業要通過減并項目機構，強化項目施工組織和管理效率，不斷壓減管理費開支。具體做法如下：

針對規模較大的單個項目，為減少管理層級，提高管理效率，實行托管給-家工程公司，由該工程公司設立“代管指揮部"，“代指揮部"管理人員由受托工程公司委派。

針對多項目“項目群” 的管理，要根據人均生產率，管理經費率等指標對工程公司的項目進行分析，按照有利于集中分片管理原則，梳理出能采用“項目群"管理的項目。對具備“項目群"管理能力的項目經理、合同、物資機械、財務負責人進行梳理，可依托一個工作量較大的主要項目，對臨近區域項目進行管理?！绊椖咳骸必撠熕茌犉瑓^項目的安全、質量、進度、協調、項目核算、變更索賠等工作，同時按照“生產經營一體化" 原則，負責所管理區域的項目營銷開發工作。

（六）強化雙清，提升兩金壓減工作成效。

雙清旨在開源。施工企業要牢固樹立雙清工作主線意識。一是重塑“兩金”壓降理念。工程公司班子管項目必須抓雙清，主要領導作為總負責人，要像“搞經營、擴規模、賺利潤”一樣對待雙清及兩金壓降工作。二是壓實系統職能。施工企業要深入項目開發、竣工交驗、完工結算、債權清收等環節，各業務系統需密切配合，各司其職。三是緊盯重點。施工企業要堅持“突出重點、帶動全局”工作思路，根據項目兩金金額、賬齡及回收風險，梳理出年度重難點清收、清欠項目，訂立“雙清”責任書，加大過程督導力度。對雙清工作推進過程中遇到的“疑難雜癥”，及時進行“綜合問診”，提出對策。四是豐富雙清措施手段。針對不同業主的個性情況，綜合應用誠心經營、友情清欠、置換清欠、抵債清欠等手段，推動業主還本付息的供應鏈前端清欠，發揮資本運作與資產經營的雙輪驅動作用，加速資產變現回流。

（七）以收定支，強化項目資金自平衡

施工企業要堅持正向現金流為目標，以項目資金自平衡為手段，倒逼項目提高項目盈利能力及現金貢獻，強化項目資金自生能力，減少對內借款的額度和依賴。同時堅持一類資金（如職工工資、民工工資、燃油費、差旅費、水電費等）剛性支付，二類資金（如材料款、機械使用費等）以收定支，持續改善資金狀況。

工程項目資金自平衡是在保證上交款前提的現金流自平衡。項目資金缺口若超出公司測算的范圍，說明項目資金不平衡，過程中出現了虧損。對這類項目，在績效年薪兌現和分成獎勵時要適當扣減項目績效。目的是為了在施組方案、臨時工程費用、工程進度、安全質量、勞務管理、物資采購與管理、機械設備利用、壓縮非生產性開支等方面做好成本控制和資金控制，對沖要素成本上漲風險。

（八）服務現場，強化項目管理過程管控

施工企業要堅持重點項目資金支付審批制度，對集采資金和油品款進行重點監控，實行資金扶持，服務和保障現場。同時，還要對超付、預付等行為進行管控，提高項目資金的使用效率。對確需上級支持資金的項目，在項目班子繳納還款保證金后，給予貸款支持，但凡有貸款項目均實行對外支付審批，避免資金有去無回。

此外，施工企業要建立項目月度報告制度，通過項目資金收支、工程結算、利潤、經費、上交款、兩金狀況上，重大風險等的反映，全方位了解項目情況。同時堅持預警督促，借助財務共享平臺，對現金流為負、虧損和兩金超預算的項目開展財務監察，及時堵塞項目管理漏洞，提升項目管理水平。

（九）強化收尾，推行收尾項目集中管理

施工企業要做好收尾項目的人員和費用的集中管控，對照完成日常工作清單，一切工作圍繞“兩金歸零”開展。需要開展的主要工作為：

一是將完工百分比超過95%的項目均納入所屬單位收尾項目集中管理;二是逐項梳理各收尾項目資金資產狀況，將兩金余額較大的均納入重點督辦，加快資產回收、調配和處置;三是從嚴下達收尾項目經費預算，履行費用報銷集中審批;四是每月定期召開收尾項目工作推進會，一項一策，制定和落實節點計劃，確保實現階段性工作目標;五是督促職能部門加快推進收尾項目缺陷整改、竣工驗收、資料移交、竣工結算和欠款回收等工作。

（十）優化考核，激發項目團隊積極性

施工企業要解決企業實施階段的管理問題，核心在于構建激勵約束機制，將管理團隊利益與企業利益進行捆綁，激發管理團隊的內生動力和主人翁意識，促使企業團隊主動降本增效。

對工程子分公司層面的考核，突出效益優先導向，從員工數量、收入規模、施工能力、經營能力、占用資源等因素綜合考慮，確定各單位考核指標，構建科學合理的績效考核體系。

對項目層面的考核，堅持“以效益論英雄”的價值導向，優化項目指標考核設置，加強月（季）度動態考評，嚴格考核結果的應用。對竣工移交的項目，要根據經營成果進行超額利潤預兌現。此外，還要構建項目在雙向選人用人方面的鼓勵機制，充分發揮考核的激勵約束作用。

四、結束語

施工企業提高創效能力，是一項系統性工作，需要全面、穩步推進。財務人員要依據開源節流的管理理念，系統梳理出影響企業效益的主要因素，以項目管理為抓手，進而統籌施策，努力實現項目管理水平提升，進而促進市場競爭力持續提升。本文所提出的解決方案，涉及市場營銷、資源配置、資金管理、收尾項目管理、激勵考核等主要工作，顯著提高企業的經濟效益。

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作者簡介：

楊中華 ，高級會計師，中鐵八局集團有限公司財會部監察科科長。