后疫情時代公立醫院如何提高管理和運營水平

文圖/《中國醫藥科學》主筆 潘 鋒

2020年是極不平凡的一年，面對突如其來的新冠肺炎疫情，全國廣大醫務工作者不忘初心、牢記使命，響應黨的號召，義無反顧沖上疫情防控第一線，展現了對黨、對人民高度負責的精神面貌。當前全球新冠肺炎疫情呈現擴散蔓延趨勢，我國也進入疫情防控常態化階段，如何在疫情防控常態化新形勢下提高公立醫院管理和運營水平，來自中國中醫科學院廣安門醫院黨委書記王笑頻，北京朝陽醫院黨委副書記陳勇教授，航空總醫院黨委書記、院長王文標教授，以及北京天壇醫院副院長賈旺教授、北京大興區中西醫結合醫院王海英院長、北京太和婦產醫院于洋副院長等，在前不久由本社組織舉辦的“北京地區醫院運營經驗交流會”上共同分享了在疫情防控常態化新形勢下提高公立醫院管理和運營水平的做法與經驗。

黨建引領促進中醫醫院高質量發展

王笑頻書記發言

中國中醫科學院廣安門醫院黨委書記王笑頻首先分享了黨建引領促進中國中醫科學院廣安門醫院高質量發展的經驗和體會。

王笑頻說，黨的領導是做好一切工作的根本保障，黨的建設是實現高質量發展的必然要求，廣安門醫院黨委通過加強黨的政治、思想、組織、作風、紀律和制度建設，深挖黨建引領四個維度的內涵。一是政治思想引領，把“兩個維護”落實到治院興院的方方面面，把黨的領導融入醫院治理的各個環節，把職工的思想行動統一到黨中央的決策部署上來，確保醫院改革發展方向正確。二是組織隊伍引領，把業務骨干發展成為黨員，把優秀黨員鍛煉成為管理骨干，把黨支部建成戰斗堡壘，鍛造一支政治素養、理論水平、專業能力、實踐本領過硬的中醫藥人才隊伍和干部隊伍。三是作風紀律引領，將一切促進中醫藥事業發展的政策機制轉化為服務百姓和增強職工榮譽感的具體措施，把患者和職工組織、發動和凝聚起來，承續為民情懷，踐行群眾路線。四是制度文化引領，將中醫藥文化、黨的優良作風與現代醫院管理制度有機結合，管好各類思想文化陣地，使醫院成為展現和傳播以人為本、大醫精誠的重要場所。

王笑頻認為，黨建工作和其他工作是車頭與車箱的關系，火車跑得快全憑車頭帶，車頭能帶動車箱跑是因為它有足夠的牽引能力，牽引能力就是引領力。廣安門醫院黨建在四個維度的引領下，圍繞繼承和發揚祖國醫藥遺產，精益求精，持續改進，把醫院建設成為優勢突出、服務領先、管理科學、員工幸福、患者滿意的中醫國家隊這一總目標，醫院黨委統攬全局，協調各方，面向國家重大需求，面向醫改政策要求，面向患者美好追求，探索建設醫療服務、人才隊伍、科技創新、精細管理、開放協作、文化價值六大體系，形成了中醫醫院高質量發展的新路徑。

王笑頻分別介紹了六大體系的內涵。一是堅守定位，建設醫療服務體系，攀高峰、建高地，努力創建中醫腫瘤國家臨床醫學研究中心、國家區域中醫醫療中心、北京市臨床醫學研究中心，推動建設6個國家區域中醫診療中心、北京市第一批遠程會診中心、北京市國家重點專科輻射工程、京津冀協同發展建設等項目。同時，保基本，強基礎，借助國家重大公共衛生項目完善急診急救平臺、突發傳染病防治平臺和多學科聯合會診平臺建設，提升突發事件衛生應急應對處置能力水平，打造國家級重大疫情救治中醫基地。

二是夯基固本，建設人才隊伍體系，廣安門醫院相繼啟動了領航工程、遠航工程和啟航工程三級人才隊伍體系建設工程。領航工程由院士、國醫大師、岐黃學者、首席研究員組成，旨在著力培養高水平中醫臨床人才；遠航工程由萬人計劃、學術帶頭人、學科帶頭人組成，目的是著力培養多學科交叉的中醫藥創新型領軍人才；啟航工程由青年骨干組成，以著力培養高層次中西醫結合人才為目標。醫院打通三向通道，優中選優，把思想政治覺悟高的人才培養成黨員，增強組織戰斗力；優中選強，把優秀黨員培養成技術能力強的專業骨干，推進黨建業務融合力；強中選能，把具有管理才能的專業骨干培養成干部，讓合適的人流動到合適的管理崗位。

三是學術領航，建設科技創新體系。醫院分類規劃學科專科建設，做大現有12個國家中醫藥管理局重點學科，做強重大傳染病相關中醫熱病學科，如感染疾病科、呼吸科、腎病科等潛在優勢學科，建立生殖學科、中醫康復學科，包括卒中后康復、骨折后康復、心肺康復以及腫瘤內科、腫瘤外科、中醫胸痛、創傷、重癥醫學急救學科等中醫特色學科群，扶持眼科、骨科等傳統外科學科發展，培育發展治未病科、血液科等新興學科。醫院分類建設學科專科方隊，第一方隊以6個國家重點專科和6個區域診療中心為基礎，努力達到國際知名國內領先；第二方隊以15個國家中醫藥管理局其他重點專科為基礎，由國內知名向國內領先邁進；第三方隊是弱勢專科，通過補齊弱勢專科發展的“短板”，使其爭取進入到國內知名專科的行列。醫院聚焦研究型醫院建設，不斷深化中醫臨床研究基地建設，開展了3個重點病種和2個拓展病種研究成果的總結與應用；通過強化中醫藥循證醫學研究，推動4項中醫優勢病種循證研究的開展；通過優化重點實驗室建設，建成了930平方米的心血管病證結合關鍵技術實驗室；通過設立“優勢病種-醫院制劑-新藥”研發專項，推動科技成果轉化。

四是行穩致遠，建設精細管理體系。醫院通過改革治理結構，實行黨委領導下的院長負責制，修訂了黨委會、院長辦公會議事規則，建立了職能部門工作例會、院長辦公會、黨委會三級議事程序。疫情期間進一步夯實制度建設，完善各項工作流程、管理規定和應急預案300余項，將全院制度劃分為22類，醞釀形成《廣安門醫院制度匯編（初稿）》。同時，通過“調”業務結構、病種結構、費用結構、收支結構和經濟結構，“壓”藥品、耗材、設備、工程、辦公成本，“強”財務業務一體化平臺支撐，“推”后勤一體化運維服務，從多個方面全方位加強了醫院的運營管理。

五是合力共贏，建設開放協作體系。廣安門醫院通過聯合國內先進醫療和科研機構，建立專科聯盟或專科協作網等形式，開展專業化深度合作，已分別與固生堂、博愛堂開展醫聯體合作項目，積極與社會辦醫“打配合”，在合作中注重公益性與市場化機制相結合，國家隊優勢與地方及企業積極性相結合，形成了多元化有益合作新局面。通過深化政府間、國際組織、醫療集團合作，多形式多途徑地開展中醫藥文化和學術交流與傳播，廣泛促進了中醫藥國際合作。

六是牢記使命，建設文化價值體系。醫院堅定政治文化，堅持第一議題制，用習近平總書記105篇重要講話武裝干部職工頭腦和指導工作實踐，設立了“支部園地”“黨日活動”“黨員活動室”，突出了科室病區中的黨建宣傳和特色。利用網站、微博、微信等媒體，采取宣講、演講、朗誦等形式歌頌醫院優良傳統，弘揚中醫藥工作者職業精神，弘揚大愛文化。醫院注重群體文化，開展多種文體活動來活躍職工業余生活，通過改革績效考核方案，適時調整績效獎勵政策，營造團結奮進干事創業的氛圍。醫院將黨風廉政建設、內控體系建設、行業作風建設相結合，將黨章黨紀黨規學習、定期廉政談話、警示教育相結合，引導黨員干部知敬畏、存戒懼、守底線。

王笑頻介紹，黨建引領促進廣安門醫院高質量發展取得新成效。一是在今年疫情防控和復工復產的各個階段中，醫院黨委核心領導作用、黨支部戰斗堡壘作用、黨員先鋒模范作用得到充分體現。35個黨支部堅守一線，全院900多名黨員、職工投入到醫院防疫戰，始終保持了“零感染、零漏診”。15名業務骨干馳援武漢保衛戰，7名專家組加入海外阻擊戰，中醫藥“治未病”“辨證論治”“多靶點干預”的特色得到充分發揮，中醫藥在緩解新冠肺炎癥狀、阻斷輕癥向重型發展、提高治愈率、降低病死率、促進機體康復等方面的優勢再次得到印證。廣安門醫院榮獲“全國抗擊新冠肺炎疫情先進集體”稱號，3名黨員榮獲“全國抗擊新冠肺炎疫情先進個人”稱號，39人獲各級各類抗疫先進表彰。

二是干部素質顯著提升，組織戰斗力愈發增強。醫院始終堅持黨管干部、黨管人才，有針對性地加強對年輕干部的思想淬煉、政治歷練、實踐鍛煉和專業訓練，11名站得出來、沖得上去、豁得出去的業務骨干被火線提拔，3名年輕醫療隊員因表現突出火線入黨，給予4名扛重活打硬仗的醫療隊員編制待遇。

三是中醫藥服務的覆蓋面和可及性進一步提高，廣安門醫院在北京市首批通過醫院信息化互聯互通標準化成熟度五級乙等測評，在北京市首家開通互聯網診療，獲得首批醫保網上結算資質。醫保、自費患者預約、掛號咨詢、復診、處方審核、物流配送一體化服務能力不斷提升，29個專業196名專家累計完成網上咨詢2915例，診療25339人次，配送藥物9992人次，全院中醫醫療服務范圍覆蓋31個省、自治區、直轄市。通過開源節流、節能降耗、成本控制、優化布局，醫院業務指標穩步回升，運營數據穩中向好。

“我們將堅守醫院姓‘公’姓‘中’不動搖，繼續把黨建優勢轉化為發展優勢，把黨建資源轉化為發展資源，把黨建成果轉化為發展成果。”王笑頻說。

構建公立醫院運營新模式

北京朝陽醫院黨委副書記陳勇教授在題為“防疫常態化下的醫院運營管理”的主題報告中，從公立醫院改革后醫院運營環境的變化、防疫常態化對醫院運營的影響和努力構建公立醫院運營新模式等三個方面進行了交流分享。

陳勇副書記發言

陳勇教授首先指出，公立醫院改革后醫院的運營環境發生了很大的變化，首先是政府財政補助進一步突出公益性導向和落實政府辦醫責任，政府財政補助與突出公益性的績效考核，如次均醫療、次均藥品費用、藥占比、材料占比、滿意度等指標成績掛鉤，與醫療機構承擔公益性任務和公共衛生服務項目掛鉤，除基建、大型設備購置的項目經費外，補助人員和運行成本的基本經費占比顯著提高，同時政府財政資金不再支持也不允許公立醫院繼續擴大規模。

二是醫療服務收費方面，在不加重群眾和社會負擔的前提下逐步理順醫療服務價格，逐步降低大型醫療設備檢查和檢驗費用；利用取消藥品、耗材加成，降低檢查收費價格，實施藥品、耗材集中采購等手段，“擠出”價格虛高水分以節省醫療費用支出，逐步提高診療、護理、手術等醫療服務項目價格，提高對醫務人員技術和勞務的補償。

三是在醫保支付方式方面，把按項目付費轉變為總額預付、DRGs等多種“定額預付費”模式，在定額預付費“超額分擔、結余共享”的基本原則下，“超額分擔”使過度診療不再能成為提高醫療機構經濟收益的手段，定額的醫保預付措施限制了醫院擴大服務和追求規模效益的動力；“結余共享”則鼓勵醫療機構合理診療，節約醫療資源，降低醫療費用，并且可以分享到合理利用醫療資源、節省醫療費用所帶來的好處，為醫院、醫保、患者找到了利益共贏點。在國家政策引導下通過對不同級別醫療機構實行差異化的報銷支付政策，有效分流常見病、慢性病患者到社區醫療機構就診，推動了分級診療。

四是全面取消藥品、耗材的加成政策，通過取消不合理補償渠道為建立合理補償機制打開空間。通過取締“以藥補醫”這一補償渠道，斬斷了藥品、耗材使用與醫療機構間的經濟利益聯系，藥品、耗材不再是給醫療機構帶來經濟利益的載體，使其回歸治療疾病的工具和手段的本來屬性；藥品、耗材“零加成”使此前醫療機構“所有的醫療收入都能帶來經濟收益”的運營環境被徹底改變，在醫保實行“定額預付費”后藥品、耗材不僅不能給醫院帶來任何經濟利益，而且有限的醫保預付定額費用已成為醫療成本的一部分。

會議現場

陳勇教授分析了新冠肺炎疫情防控常態化對公立醫院運營的影響。一方面是政府加大了投入，目的是構建強大的公共衛生體系，全面提升疾病防控和救治能力。政府增加的財政投入主要用于加快符合防疫規范和感控流程的發熱/傳染病門診和隔離病房的建設，完善防控和救治相關基礎設施建設，加強防控與救治隊伍建設，強化技術、能力、人才儲備等。政府財政投入為指向性支付，財政投入以完善突發疫情和公共衛生事件應急救治的基礎設施建設項目經費為主，財政投入的人員經費也是定向支付給公立醫療機構中承擔醫療救治和公共衛生服務的醫務人員，而對于醫院開展日常醫療服務的運營成本的補助沒有增加。

另一方面醫療服務產生了變化，醫院要同時在疫情監控、院感防控與保障群眾日常就醫需求的“雙線”作戰。疫情遏制了醫療需求，主要是由于院感防控要求必須控制醫療服務數量，降低就診人群聚集密度，與此同時加強對所有患者篩查無疑加大了醫保和患者的檢查、檢驗費用，增加了醫院人力成本支出，醫療服務數量銳減、醫院運營和醫療服務成本增加造成醫院固定成本壓力的驟然上升。此外，取消藥品、耗材加成和降低檢查、檢驗收費標準后，醫療服務收入成為醫院的主要補償渠道。疫情期間由于日常醫療服務銳減，導致醫療服務收費現金流入驟降，而防疫期間醫務人員堅守崗位使醫院的人力成本壓力不減，導致醫院運營更為艱難。但同時應該看到疫情也加快了醫療服務結構的調整，雖然疫情遏制了一般患者的醫療需求，但急危重癥患者、外科急診手術患者比例明顯增加；疫情推動了醫療服務新業態尤其是“互聯網+醫療”的加速發展，以“互聯網+”為代表的非接觸式醫療健康服務新業態獲得了新的發展機遇。

陳勇教授介紹說，改革后公立醫院運營呈現出新特點，一、政府主管部門對醫療機構實施以公益性為導向的績效考核，考核結果不僅與財政補助掛鉤，也關系到醫院的聲譽和對主要領導的評價，此舉旨在引導醫院更加關注保持和突出公益性，努力提高醫療服務能力和水平；二、通過提高診療、護理、手術等體現醫務人員技術、勞務價值的醫療服務項目價格，調動了醫務人員的積極性；三、醫療收入中的藥品、耗材收入不再給醫院帶來經濟收益，檢查化驗收入隨著收費的下降也日益減少，醫療服務性收入則成為醫院的重要補償來源。

陳勇教授說，強化合理診療，控制醫療費用，全面取消藥品、耗材加成，從利益機制上為公立醫院加強藥品、耗材的合理使用創造了條件；實行“定額預付”的醫保支付方式，“超額分擔”的壓力和“結余共享”的激勵政策提高了醫院合理診療控費的積極性；醫保“定額預付費”迫使醫院調整結構，提高效率，總額預付政策使醫院不能單純依靠擴大規模來增加收入和追求收益，在醫保定額內的有限醫療收入中必須要增加醫療服務收入，降低藥品耗材收入，控制檢查化驗收入，調整優化收入結構以提高收益。其積極的結果是來自政府主管部門的限制和醫保實行總額預付，使醫院不再一味依靠擴大規模和追求醫療收入來提高收益，而開始轉變為在適當規模下通過合理控制費用，提高服務效率來提高收益，醫院努力提升醫療服務能力和水平，在有限的醫保定額內通過優化收入結構來提高醫療收益。醫保定額預付下的醫藥分開，使藥品耗材的消耗成為醫院運營成本，如何控制好這些成本已成為各級公立醫院迫切需要解決的新課題。

就在新形勢下如何構建公立醫院運營新模式，陳勇教授提出如下建議：一要化危為機，推動公立醫院轉變發展方式。醫院發展要重效率、輕規模，由極力擴張規模轉向保持適度規模。醫院要適應政府監管與醫保總額預付的政策要求，這也有利于醫療質量、效率和成本管控。醫院發展要重成本、輕增收，由追求規模效益轉向追求質量效益，當發展的規模和數量受到限制時成本管控就成為追求質量效益的關鍵。醫院發展要重質量、輕數量，由一味追求服務數量和醫療收入金額的資源消耗型，轉向追求發揮優勢做出特色和差異化發展的內涵質量效率型。醫院發展要重收益、輕收入，由搶奪醫療市場的“廣種薄收”轉向尋求高收益醫療收入的“精耕細作”。

二是于變局中推動建立公立醫院運營管理新模式，這種新模式是穩增長、調結構、提效率、增效益。穩增長就是必須努力保持醫院醫療水平、服務質量和業務收益的平穩增長，這也是醫院醫、教、研各項工作可持續發展的基礎，質量提升比數量增長更重要。疫情防控常態化形勢下數量增長將更加困難，但卻是提升質量的良好機遇，“互聯網+醫療”、健康管理等許多途徑都是拓展醫療服務的增長點。

調結構就是要求醫院管理者在補償機制改革后要認識到，并不是所有醫療收入都有收益或有好的收益，醫院必須努力調整服務結構和收入結構，回歸醫院應有的功能定位，提高醫療服務性收入的收益，在服務結構方面增加專家門診、急危重癥和疑難病癥、手術患者比例，在不斷變化的形勢下完成醫院科室布局，服務結構調整，為今后調整優化收入結構開新局。收入結構的明確目標應該是降低藥品耗材收入，控制檢查檢驗收入，提高手術、診療、護理、治療等醫務服務性收入。

提效率是指提高服務效率和醫院資源利用效率，縮短平均住院日；控制好每個病例的平均費用，提高每張病床的收益；通過實行全院開放床位集中統一管理，提高住院醫療的含金量和開放床位使用率；通過創建設備中心提高醫療設備使用率，通過創建臨床檢驗中心為醫聯體、周邊醫療機構提供服務，提高大型檢查檢驗設備利用率。

增效益則是醫院在目前擴大規模和增加收入均受限的改革大環境下，必須樹立重收益、輕收入、控成本的經營理念，提高醫院收益要選擇適宜技術和設備，開展適宜醫療服務項目，突出體現醫務人員技術和勞務價值，追求能提高收益的增長點，調整可增加收益的服務結構和收入結構。

陳勇教授強調，構建公立醫院運營新模式要重視成本控制。嚴控醫藥費用支出過快增長的改革要求，控制公立醫院建設規模的管理措施，醫保定額預付費的支付方式等政策導向，終結了公立醫院追求規模效益的時代，公立醫院經營已經步入“控制成本、提高收益”的精細化管理時代。醫院運營要重新審視成本，在醫保實行“定額預付費”后只有醫保預付的定額部分才是收入，醫院為了完成一定量的醫療任務，完成1例患者的醫療服務所使用的藥品、耗材、檢查、化驗直至醫護人力等的支出消耗，無論在財務報表上記載為收入還是支出，其本質都是醫院的成本。新形勢下公立醫院不可忽略人力成本問題，控制人力成本與提高醫務人員待遇并不矛盾，在疫情防控常態化形勢下醫療服務量的銳減，現金收入的驟降凸顯醫院人力成本壓力，因此要根據需要合理調配人力資源，靈活安排工作時間和班次，而這一特殊時期也是探索人力成本控制的有利時機。

陳勇教授最后總結說，補償機制改革的目的是引導醫院轉變發展方式，建立新的運營模式；未來公立醫院發展方式要從規模擴張資源消耗的規模效益型，向追求質量、控制成本的質量效益型轉變；醫院運營模式要由追求服務數量和收入總額的“廣種薄收”式，向關注服務質量和成本收益的“精耕細作”式轉變。運營管理是公立醫院保持和突出公益性的需要，也是醫院可持續發展的物質保障，在疫情防控常態化的新形勢下醫院管理者要善于化危為機，于變局中開新局，推動醫院發展方式轉變，建立公立醫院運營新模式，保持和突出公益性，更好地為人民健康服務。

智慧物流提升醫院精細化管理水平

王文標院長發言

航空總醫院黨委書記、院長王文標教授在題為“SPD在醫院精細化管理中的應用”的報告中首先介紹了航空總醫院的概況。中國醫科大學航空總醫院成立于1972年，隸屬于世界五百強企業——中國航空工業集團公司，歷經四十余年發展，醫院已成為集醫療、教學、科研、預防為一體的大型公立三級綜合醫院和航空工業醫療行業龍頭醫院。航空總醫院堅持“健康中尋價值，差異中謀發展”的發展戰略，大力發展重點學科，口腔科、婦產科、神經病學科群已經成為醫院重點學科。航空總醫院秉持“尚德精術”的院訓，以“身心護佑健康同行”為使命，堅持以患者為中心，堅持人性化服務，不斷優化服務流程，為患者提供高效便捷的優質服務，努力打造北京最值得信賴的醫院。通過強強聯合，航空總醫院不斷引進國際先進醫療技術和高水平人才，正向著一流的現代化醫院目標不斷邁進。

王文標教授說，供給（supply）、分拆加工（processing）、配送（distribution）簡稱為 SPD，SPD是以中央集中化與外包方式，按終端實際應用單位將藥品、器械耗材、試劑或其他醫療用品及時提供至終端使用場所，減輕診療現場庫存管理業務量，減少庫存周轉環節，從而實現診療單位醫療用品的一元化、精細化、效率化管理，SPD的核心是一種精細化供應鏈管理服務模式。

王文標教授介紹說，在國家政策層面近年來出臺的多項政策法規都含有對SPD的鼓勵和支持內容，如2015年發布的《關于控制公立醫院醫療費用不合理增長的若干意見》，2016年出臺的《“十三五”深化醫藥衛生體制改革規則》，2017年發布的《國家衛生計生委關于開展委屬委管醫院綜合績效考核的通知》《關于全面推開公立醫院綜合改革工作的通知》和《關于開展國家高值耗材價格談判企業申報工作的通知》，2018年出臺的《2018年嚴厲打擊違法違規經營使用醫療器械專項整治工作的通知》，以及2019年北京市醫耗聯動改革和相繼出臺的《關于印發醫療機構醫用耗材管理辦法（試行）的通知》《國務院辦公廳關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》等。

在行業環境層面，2017年國家發改委發布的《關于全面深化價格機制改革的意見》中明確提出，深化供應事業和公共服務價格改革，鞏固取消藥品加成成果，進一步取消醫用耗材加成，推動破除“以械補醫”。同年出臺的《京津冀公立醫院第一批醫用耗材聯合采購實施方案》要求，京津冀公立醫院六大類醫用耗材實施跨省談判和聯合采購。2019年6月15日北京市啟動醫用耗材聯動改革，正式取消耗材加成。近年來“兩票制”改革大步推進，2018年《關于破除以藥補醫成果持續深化公立醫院綜合改革的通知》明確提出，要逐步推行高值醫用耗材購銷“兩票制”。2017年國務院辦公廳發布的《關于進一步深化基本醫療保險支付方式改革的指導意見》，2018年人力資源社會保障部辦公廳發布的《關于發布醫療保險按病種付費病種推薦目錄的通知》，2019年國務院辦公廳發布的《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》等都嚴控“耗占比”，醫保控費，DRGs支付改革作為醫改的方向和目標。

王文標教授說，互聯網、物聯網、機器人、無人駕駛、云計算、大數據、人工智能等已經從過去的概念變為現實，現代信息技術正在越來越深刻地影響著社會生活的方方面面，傳統的醫院藥品和耗材管理模式弊端日漸凸顯，如入庫出庫單據仍采用手工錄入方式很容易出現錯漏，缺乏信息化系統就無法對醫療物資的采購庫存消耗情況進行全方位的分析和掌控，技術手段落后則無法完成對醫用耗材的全程溯源。如果從供應商到醫院一級庫房的過程沒有任何信息化的管理手段，就會造成數據信息采集不完整，核算和成本考核管理粗放，無法對人員、科室和部門進行精細化管理，對供應商也缺乏管理手段，不能做到及時準確的監督。

王文標教授說，醫改的總體要求是患者負擔不增加，員工收入不減少，醫療服務更規范，就醫環境持續改善，這就要求改變醫院的管理理念和管理模式，即由單純管理向經營管理轉變，由粗放管理向精細管理轉變，由領導管理向全員參與轉變。針對傳統醫療物資管理模式粗放和低效問題，《醫療器械監督管理條例》對醫療器械檔案電子化管理、驗收管理、追溯管理等都提出了明確要求，《醫療器械使用質量監督管理辦法》也要求使用信息化手段進行質量管理、驗收管理和檔案管理。

王文標教授介紹說，SPD智慧物流供應鏈的優勢體現在：對醫院來說實現了醫用物資零庫存，資金零占用，提升了精細化管理水平，降低了醫院物資管理的人工成本，解放了醫護人員生產力，讓他們更多地回歸到臨床一線。對供應商來說及時響應醫院訂單和結算信息，有利于降低物流及商務管理成本，減少耗材醫院內過期失效風險和破損等消耗。對服務商來說承擔醫院SPD智慧物流建設，派駐院內物流服務人員可以收取穩定的服務費用。

王文標教授介紹了航空總醫院SPD智慧物流供應鏈建設實踐和成果。SPD上線范圍涵蓋普通醫用耗材、后勤物資、檢驗試劑和高值耗材，SPD智慧物流供應鏈的整體構架包括智能采購、智能推送、智能補貨、智能存儲和智能追溯。基于大數據采購模型構建的智能采購系統可自動生成采購計劃，微信端自動協同商務，智能推送可實時感知消耗，智能補貨可主動推送，智能存儲具有自動補貨和有效期提醒功能，智能追溯則是用條碼將產品信息綁定，實現流通節點全程可視化，從而形成了對醫用耗材的全生命周期管理。

王文標教授說，通過SPD智慧物流供應鏈建設，航空總醫院在人、財、物、信息四個方面的資源管理能力得到進一步強化和提升，采購成本降低8%～10%，有效期提醒降低了失效浪費和漏費，由于工作量減少，管理減員3～5人，降低了人力成本，實現了各類事務的規范化、流程化和精細化管理。SPD平臺簡化了醫院與供應商的關系，有利于醫務人員回歸臨床，提高醫療服務水平和患者滿意度。“零庫存”管理有效提高了醫院物流運作的經濟效益，庫存占用資金明顯減少，優化了應付賬款，加快了資金周轉，降低了庫存管理成本，“零庫存”有助減輕醫院庫存資金壓力，航空總醫院庫存資金占用已由原來的750多萬元降至2.7萬元。通過對供應鏈進行精細化管理還可實現對科室預算和成本管理，數據統計再分析指導臨床降低耗材總占比。通過實時監管可第一時間了解到醫院醫療物資采購、物流、庫存和消耗情況，通過物資數據各個維度的BI分析做到實時決策和精細化管理。醫療物品消耗日清月結機制提升了醫院財務管理效率，科室每日消耗賬目清晰明了，低值消耗可自動補貨。SPD平臺有力保障了院內院外的高效協同，高值耗材原廠碼識別，全程可追溯；普耗、試劑條碼跟蹤實現精細化管理；資質證照化管理，近效期智能提醒，合規性驗證等保證了臨床使用安全。利用條碼等物聯網技術可實現對醫用物資的全程追溯，通過科室消耗驅動補貨計劃以及資質證照有效期自動檢查功能，保障了醫療物資的安全供應。

“通過SPD智慧物流供應鏈平臺對醫療物資全流程進行平臺化管理，實現上下游互聯互通，降本提效，有利于有效緩解醫院面臨的經營壓力。”王文標教授說。

王文標教授最后總結道，從管理效果來看“零庫存”通過先消耗后結算的方式，可幫助醫院實現醫療物資的零庫存運營，通過SPD平臺的延伸服務實現了上下游高效協同，降低成本，從而實現供應鏈的成本分擔，有效緩解了醫院面臨的經營壓力。通過對供應鏈進行精細化管理降低了全院的耗材總占比，通過SPD對醫院軟件、硬件、人員的投入，實現對內承接全院醫用物資和物流供應，讓更多醫護人員回歸一線臨床工作，對外實現了對供應商的統一管理。利用物聯網技術可實現醫用物資的全程可追溯，杜絕跑冒滴漏及假冒偽劣過期浪費等現象，通過科室消耗自動補貨計劃以及資質證照的自動檢查功能，保障了全院物資的供應安全。通過院長駕駛艙功能，可實時監管全院物資在各個環節的采購、物流、庫存和消耗情況，通過對科室預算、成本、效益管理、耗占比分析做到實時決策，精細管理。在不改變供應格局的前提下有效管理所有供應商，有效連接政府招采平臺以及第三方供應平臺，保證了高效的信息交流。

王文標教授最后表示，未來航空總醫院將繼續引進先進技術，不斷提高管理水平，探索SPD智慧供應管理服務平臺在合規管理耗材，降低耗材成本，控制耗材占比等方面的應用，為廣大患者提供更多更好的優質醫療服務。