航天企業科研生產管理能力評價體系探索與實踐

令狐黎霓、魯蕓、陳曉北 /航天江南集團有限公司

由于世界范圍內分裂主義的卷土重來，使得地緣政治發生了深遠的變化，國家不斷加大在航天領域的資金投入，航天企業整體邁進預研、研制、批生產、裝備保障任務的高峰期、發展機遇期和能力增長期。當前，航天企業全力推進新型號研制、新領域拓展，但任務的激增導致航天企業原有的主抓任務型的科研生產管理模式已不再適用，主要體現在：一是重實施輕系統策劃，導致多個型號偏離時序進度要求；二是重企業內部生產管控輕外協管控，導致型號整體進度剛性不足；三是重研制生產管理模式的繼承守舊而忽略創新，導致市場拓展乏力；四是航天企業現行的科研生產管理體系中缺乏管理能力的評判機制，當出現能力短板時無法及時挖掘問題所在。

評價體系是衡量管理能力較為有效的科學方法，當前國內外普遍應用的管理評價體系有：戴明獎框架體系、組織及項目管理能力評估模型、中國卓越項目管理評估模型、全國質量獎評估模型等，其特點是以指標的類別、層次結構為基礎分別進行評估。這種模型能較好地表達評估內容要素的邏輯性、系統性和隸屬關系，便于實際操作，從而得到廣泛采用。但該類評價體系主要以戰略、盈利和財務作為核心，難以對與型號科研生產強相關的系統策劃、技術狀態管理、供應鏈管理等核心要素進行評價，且專家型評價體系主要依托第三方評價機構組織開展，對量化評價航天企業科研生產管理能力的適用性并不強。因此，構建一套能覆蓋科研生產管理各個維度能力的評價體系，對提升科研生產效率具有重大意義。

一、總體思路

通過構建綜合評價指標體系，并與質量管理成熟度評價體系等有關評估標準進行比較，采用定性與定量評價相結合的方式對單位一定時期內的科研生產管理體系整體運行情況進行綜合評估。航天企業開展科研生產管理能力評價的主要目的：一是以評促建，助推企業構建完善的科研生產一體化管理體系，通過系統開展策劃工作深入分析年度科研生產形勢及瓶頸短線，制定切實可行的措施，并根據內外部環境的變化及時對策劃內容進行調整；二是強化質量管控，聚焦精力打好質量攻堅戰，嚴把產品質量關，引導產品的質量形勢穩中向好發展；三是進一步強化甲方責任制意識，穩步提升供應鏈管控能力，確保供應鏈的穩定性；四是進一步加大對科技創新的激勵力度，強化先進技術研究和儲備；五是給領導者提供準確的數據，以供其識別當前科研生產管理流程中的堵點、難點所在，從而疏通內部管理鏈路。

二、創新型評價體系構建

1.創新型評價體系解決方案設想

（1）設計原則

科研生產管理能力評價標準需具有激勵性、導向性、約束性的特點，其體系的系統性、科學性、前瞻性直接影響企業科研生產的核心競爭力。要構建科學有效的科研生產管理能力評價體系，首先必須立足3 個基本點：一是充分掌握被評價單位的科研生產管理現狀；二是全面了解現有國內外管理評價體系的研究成果；三是結合實際情況，在可測性、可比性、系統性，以及靜態與動態相結合和反映單位特點的基礎上制定操作性強的評價指標體系。

（2）設計思路

通過構建一套科學合理的科研生產管理能力評價體系，實現科研生產管理的“三個轉變”，即實現從單一任務型向多元任務型轉變，從主抓任務型向能力提升型轉變，從靠第三方檢查、監督的被動工作方式向自我診斷、自我持續改進的主動工作方式轉變。通過對標管理能力評價體系，著力提升與科研生產相關的“9 種能力”，即系統策劃管控能力、技術狀態管控能力、科研計劃執行能力、科研成本控制能力、供應鏈延伸管理能力、質量過程管控能力、研制隊伍建設能力、科研管理創新能力、軍品業務保障能力。

2.“1+9+N”評價體系構建

（1）搭建評價模型

以科研生產管理能力為核心，筆者從投入資源、制定計劃、研制開發、生產制造、獲得產出等角度出發，確定了系統策劃管控能力、技術狀態管控能力、科研計劃執行能力、科研成本控制能力、供應鏈延伸管理能力、質量過程管控能力、研制隊伍建設能力、科研管理創新能力、軍品業務保障能力9個二級指標。

系統策劃管控能力

是以全年科研生產任務為主線，通過開展綜合策劃，全面梳理風險、短線及瓶頸，成立專項攻關團隊，制定詳細的時間表、路線圖，確保任務抓實落地。因此，系統策劃管控能力主要分解為組織機構、建章立制、系統策劃和風險管控、售后服務管理、協作配套管理等5 個三級評價指標。

技術狀態管控能力

是衡量單位產品技術狀態基線管理、批次管理的現狀，以及產品技術狀態標識、控制、紀實和審核等相關要求的落實情況。因此，技術狀態管控能力分解為技術狀態管理1 個三級指標。

科研計劃執行能力

是衡量單位計劃的覆蓋性、執行力和考核的嚴肅性，是否嚴格把控影響任務進程的關鍵因素和關鍵節點，以及科研生產信息報送的及時性和有效性。因此，計劃執行能力分解為計劃過程管控、科研生產信息管理2 個三級指標。

科研成本控制能力

是衡量單位成本管理與控制情況，以及是否實現產品成本的可見、可管、可控、可調。因此，科研成本控制能力分解為成本工程管理1 個三級指標。

供應鏈延伸管理能力

是衡量單位在外協外購產品生產過程中的介入程度，強化供應鏈延伸管理，并落實質量控制點前移的相關要求。因此，供應鏈延伸管理能力分解為外協外購管理1 個三級指標。

質量過程管控能力

是衡量單位質量管理體系的運行情況和質量趨勢。因此，質量過程管控能力分解為質量過程管控、生產現場達標活動2 個三級指標。

研制隊伍建設能力

是衡量企業型號隊伍的選拔、考核、交流、退出機制。因此，隊伍建設能力分解為隊伍建設、能力培養、績效考核機制2個三級指標。

科研管理創新能力

是衡量企業如何引入先進的管理手段和理念，以及提升型號設計、生產、試驗、綜合保障工作效率和質量。因此，科研管理創新能力分解為型號工程信息化，設計、工藝優化項數，創新能力建設3 個三級指標。

軍品業務保障能力

是衡量企業是否取得和持續保持與業務相適應的各類科研生產資格。因此，軍品業務保障能力分解為科研生產資質1 個三級指標。

圖1 科研生產管理能力評價體系框架

“1+9+N”科研生產管理能力評價體系框架如圖1 所示。

（2）設置權重系數

評價體系的三級指標集合為U={A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A}，U的權重為1～18 個指標的評價權重0～1。根據18 個指標的重要程度，除A、A、A、A4 個指標權重為4%，其余14 個指標權重均為6%。三級指標的評價權重確定后，再按照對應的所屬關系得出二級指標評價權重。評價體系的三級指標集合為U={B,B,B,B,B,B,B,B,B}, 計算得出權重分別為30%、6%、10%、6%、6%、12%、10%、16%、4%。“1+9+N”科研生產管理能力評價體系權重見表1。

評價模型運用模糊評價法對科研生產管理能力進行評價，科研生產管理能力分值為R，二級指標的權重系數為I，三級指標的分值為A，三級指標的權重系數為i。

3.評價流程及保障性措施

（1）評價流程

首先，由企業主管科研生產領導帶隊，組織科研、生產、質量、財務、人事等部門相關人員構成專家組并明確專家組的任務分工。其次，專家組通過進行科研生產管理自查匯報、查閱相關資料，與有關人員交流溝通。最后，采用定量評價的方式，對標逐項評價打分，并針對檢查發現的薄弱環節提出改進建議。

（2）保障性措施

一是堅持以戰略方針為核心目標。為避免企業戰略方針與實際業務“兩張皮”情況的發生，將企業的戰略方針與科研生產管理評價體系進行深度融合。在迭代指標體系的過程中，秉承戰略導向的原則，并結合企業的真實情況來明確，使得相關業務部門對標準有所了解，進而確保企業的各級戰略目標得以落地。

二是細化目標分解和分層執行。科研生產管理能力評價體系在制定之初是站在全局的角度構建的，由于所屬企業承擔產品層級的不同，所適應的指標內容也存在一定程度的差異。后續將對評價體系實施劃分，對企業自身的優劣勢進行探索，并立足9 個維度的能力來選擇適合企業發展的指標。

表1 “1+9+N”科研生產管理能力評價體系權重

三是建立良好的激勵和獎懲措施。為了提升科研生產管理能力評價水平，并保證評價的實效性，構建完善的激勵措施是非常重要的。企業要逐步推進將評價的步驟進行細化分解，形成時間表、路線圖，并逐一納入月度考核計劃進行考核。對評價過程中工作亮點突出的業務部門給予通報表揚，評價過程中掩蓋存在問題的業務部門給予通報批評。

四是循序漸進，形成長效機制。由于企業每年承擔任務量和內容的不同會對評價的結果產生一定的影響，因此應堅持每年對單位開展一次評價工作，且結合本年單位的整體情況對評價體系進行完善，從而高效發揮評價體系的正向作用，為企業提升科研生產管理能力找到著力點。

4.評價結果分析

（1）各企業評價結果

2018 年，某研究院應用“1+9+N”評價體系對下屬8 家公司開展了科研生產管理能力評價，分別用Y—Y代表8 家公司，各企業分值見表2。

（2）評價結果分析及應用

根據多層次模糊綜合評價法對8 家企業科研生產管理能力進行評價，可得出以下結論。

8 家單位中，科研生產管理能力總得分排名為Y7＞Y8＞Y3＞Y4＞Y1＞Y2＞Y6＞Y5，從整個科研生產管理維度看，Y7、Y8、Y3、Y4、Y1、Y2 等6 家企業的管理能力在研究院的平均水平以上，Y6、Y5 2 家企業的管理能力在研究院的平均水平以下，如圖2、圖3 所示。

Y5 公司在計劃過程管控，科研生產信息管理，成本工程管理，隊伍建設和能力培養，績效考核機制，型號工程信息化，設計、工藝優化項數，創新能力建設等8 個方面的管理存在明顯短板，與該公司的實際情況相符。后續，該公司應加大研發經費的投入，強化“產學研”的合作模式，切實提升持續創新的能力，推動傳統產業不斷升級、優化資源配置。

Y3、Y4 公司建立了較為完善的科研生產一體化體系，分工明確、職責清楚，責任層層分解落地；通過年初開展的科研生產綜合策劃，對年度科研生產任務形勢及瓶頸短線進行了認真、深入的分析評估，制定了切實可行的措施，并根據內外部環境的變化及時對策劃進行調整；切實以科研生產為中心，狠抓各項資源保障，共性資源的統籌協調基本滿足科研生產的需要；強化質量管控，公司產品質量形勢穩中向好。

表2 各單位科研生產管理能力指標體系

圖2 各單位總得分

圖3 各單位專項能力得分

筆者經過多年的經驗積累及前期對8 家企業的試評價，初步驗證了科研生產管理能力評價體系在航天企業中有較強的推廣價值，為量化考核企業的科研生產管理能力提供了一種新的思路。科研生產管理能力評價體系可用于指導航天企業在自查、自糾管理過程中發現存在的盲點、堵點、難點問題，利于企業制定切實可行的整改措施，精準發力，大幅提升航天企業的整體競爭實力，從而實現從粗放式管理向精細化管理過渡，再從精細化管理向精益化管理轉變的戰略目標。