樂陵希森馬鈴薯產(chǎn)業(yè)集團有限公司

引言

內(nèi)部控制也叫風險控制，內(nèi)部控制與風險管理是相輔相成的兩個內(nèi)容，風險管理是企業(yè)內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，二者在組成部分時具有重合內(nèi)容的像是控制環(huán)境、風險評估、控制活動等，并且這兩者參與的主體是相同的，最終實現(xiàn)的目標也相同。風險管理是內(nèi)部控制的拓展延伸，要想讓企業(yè)集團能夠健康長遠的發(fā)展就不能夠?qū)⒍叻蛛x開來，而是要尋求其中的共同性，制定完善的管理體系為企業(yè)集團的發(fā)展提供足夠的動力。

一、企業(yè)集團內(nèi)部控制與風險管理存在的問題

（一）企業(yè)集團內(nèi)部缺乏有效的管理制度

經(jīng)濟發(fā)展速度過快很容易導致企業(yè)迅速地發(fā)展成為企業(yè)集團，但是不是說成為企業(yè)集團就能夠保證企業(yè)能夠長遠地發(fā)展下去，可以從企業(yè)集團變成跨國集團，過快的崛起使得我國當前企業(yè)集團有一個明顯的通病即企業(yè)集團內(nèi)部的管理制度并不完善。企業(yè)集團是指一個大型企業(yè)具備多個子公司，可能不同的子公司也負責不同的業(yè)務和領域，若是內(nèi)部管理制度不完善那么很有可能出現(xiàn)子公司不受控制以及管理理念與總公司相區(qū)別的問題，但是偏偏這些公司都是相聯(lián)系的，一旦子公司出現(xiàn)損失就會使得其他子公司和總公司受到影響，這種企業(yè)集團由于攤子鋪得很大，因此內(nèi)部的資金流轉(zhuǎn)往往是很密切的，若是有一家子公司出現(xiàn)資金斷裂等問題，必然會影響其他子公司的資金流轉(zhuǎn)，要知道企業(yè)集團的破產(chǎn)要遠比其經(jīng)營起來容易得多[1]。企業(yè)集團內(nèi)部缺乏有效地管理制度將會直接影響內(nèi)部控制與風險管理的質(zhì)量，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。一是企業(yè)內(nèi)部管理機制虛化。子公司與母公司的管理機制存在很大的出入，母公司對子公司的控制力較弱，這樣就會很容易出現(xiàn)以權(quán)謀私侵害公司利益的行為無法被及時地發(fā)現(xiàn)的問題。二是人事管理能力不足。企業(yè)的發(fā)展需要的是高素質(zhì)的員工，同樣企業(yè)走下坡路與員工也是有直接的聯(lián)系的，企業(yè)集團中的各公司人員都是由各子公司決定的，這就使得人事管理較為疲軟，這種疲軟會導致總公司無法確定各子公司的人員調(diào)動，有可能會出現(xiàn)子公司負責人利用人事管漏洞將自己的親戚或者是朋友又或者直接收錢將職員招聘進來的情況，這些托關系走后門進來的職員通常都是能力不足的，很容易出現(xiàn)工作上的失誤，不僅無法幫助企業(yè)集團走得更遠，還有可能給企業(yè)集團帶來無法挽回的損失。

（二）企業(yè)集團內(nèi)部控制與風險管理文化缺失

企業(yè)集團的迅速發(fā)展不僅會導致內(nèi)部管理體系不健全，還有可能會導致企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理文化的缺失，這種風險管理文化的缺失影響的不是一個公司而是企業(yè)集團內(nèi)部的所有公司。企業(yè)集團內(nèi)部缺乏內(nèi)部控制與風險管理文化，那么就會導致企業(yè)內(nèi)部缺乏風險預警與管控意識，當企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)風險的苗頭后無法及時地被察覺，最終就會像蛀牙一樣，原本可能只是需要修補一下，但是由于缺乏必要的預警，最終導致小問題變成大問題，需要“拔牙”才能夠解決，此時對企業(yè)集團的傷害是極大的。其次企業(yè)集團缺失內(nèi)部控制與風險管理文化就會使得企業(yè)集團總部不重視內(nèi)部控制與風險管理，企業(yè)集團總部是企業(yè)集團的龍頭，這種文化的缺失往往是從總部開始就不重視，這才會使得其他子公司的管理層也不重視企業(yè)集團內(nèi)部控制與風險管理，那么當風險出現(xiàn)也就會很難被及時地發(fā)現(xiàn)與解決，不利于企業(yè)集團的長遠發(fā)展[2]。

（三）企業(yè)集團內(nèi)部信息溝通不暢風險計量不足

企業(yè)集團內(nèi)部控制與風險管理的問題還體現(xiàn)在內(nèi)部信息溝通不暢通方面，要知道既然是企業(yè)集團那么就會有多個子公司，有的大型企業(yè)集團子公司甚至有可能遍布全國，此時若是企業(yè)集團內(nèi)部信息不暢通，總部就更加難以真實地了解子公司的發(fā)展現(xiàn)狀，也就很難對子公司的價值以及其是否存在風險進行科學的評估。同時這種信息不暢通也可能導致總部的管理方法、某一項政策落實到子公司已經(jīng)變得面目全非或者是實施的時間不及時、效果不明顯，無法有效提升企業(yè)集團的發(fā)展質(zhì)量。此時可能集團總部已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了子公司的風險提出整改意見與方法，但是由于內(nèi)部信息溝通不暢導致這些解決方法沒有發(fā)揮到最終的效果，使得企業(yè)集團仍然沒有逃避損失，這就給企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展帶來了嚴重的沖擊。另外還存在風險計量不足的情況，這種風險的不足使得企業(yè)集團無法準確判斷風險的來源以及程度，使得提出的解決方法也不科學，那么最終會導致企業(yè)集團發(fā)展速度減緩，給集團帶來損失。

二、企業(yè)集團內(nèi)部控制與風險管理體系的構(gòu)建

（一）構(gòu)建信息化管理模式暢通集團信息溝通

既然了解到企業(yè)集團內(nèi)部控制以及風險管理的重要性，企業(yè)集團就需要重視內(nèi)部控制與風險管理，為此可以先構(gòu)建信息化管理模式暢通集團內(nèi)部信息溝通，首先可以利用信息技術來制作屬于本企業(yè)集團獨有的信息溝通系統(tǒng)，并且要求子公司定時將企業(yè)發(fā)展情況進行報告，包括是人員調(diào)動與任命、財務賬務以及管理情況，接下來一段時間內(nèi)企業(yè)發(fā)展的計劃等，同時企業(yè)集團總部也可以借助這一信息溝通系統(tǒng)向各子公司傳達新的要求或者公司管理規(guī)章制度。通過構(gòu)建信息化管理模式就能夠有效地遏制一些員工的歪心思，保證企業(yè)決策的推進與發(fā)展，能夠有效提升企業(yè)集團內(nèi)部管理質(zhì)量，此時信息渠道暢通了，總公司就能夠及時地發(fā)現(xiàn)子公司發(fā)展中存在的問題，而且可以提出針對性的解決方法，也可以強行干預，在造成更加嚴重的損失之前及時止損，保證企業(yè)集團的平穩(wěn)發(fā)展。除此之外企業(yè)集團總部可以利用信息化管理模式中信息傳播的迅速地優(yōu)勢將內(nèi)部控制與風險管理納入企業(yè)文化之中，可以在內(nèi)部推行以此為主題的企業(yè)文化宣傳活動，使得企業(yè)管理層都能夠重視內(nèi)部控制與風險管理體系[3]。

（二）完善風險管理體系建立良好的控制活動

要想切實地提升企業(yè)集團內(nèi)部控制與風險管理的質(zhì)量就需要完善風險管理體系，將內(nèi)部控制與企業(yè)集團內(nèi)部的業(yè)務活動相結(jié)合，首先需要完善風險管理體系，風險管理體系主要包括風險識別、風險估測、風險監(jiān)控、風險控制和風險管理效果評價等環(huán)節(jié)。針對風險識別需要企業(yè)集團總不想明確自身以及子公司所處的經(jīng)營環(huán)境，并且根據(jù)經(jīng)營環(huán)境設計風險目標，其次需要明確制定要求，需要企業(yè)負責人識別出風險事項，并且區(qū)分出屬于內(nèi)部事項還是外部事項、區(qū)分風險和機會，這是需要重視的。有時候企業(yè)的發(fā)展是需要冒險的，機遇時常與風險相伴，此時需要根據(jù)專業(yè)的分析方法明確風險的程度以及能夠?qū)L險轉(zhuǎn)化成為機遇的可能性，提升風險識別的質(zhì)量。而風險估測則是建立在風險識別的基礎之上，在企業(yè)集團進行任何決策時都需要進行風險估測，風險估測主要發(fā)生在項目的初期、主要轉(zhuǎn)折點或者重要項目變更時進行，針對這些方面的決策一定要慎重，要知道因為一次決策失誤而導致企業(yè)破產(chǎn)的先例數(shù)不勝數(shù)[4]。針對風險監(jiān)控則是需要企業(yè)集團總部定期對子公司發(fā)展進行監(jiān)控與評估，特別是子公司正在進行和即將進行的項目，要盡可能保證萬無一失再讓子公司去跟進。同時在發(fā)現(xiàn)其中風險與機遇交織不開的項目時需要進行實時的風險監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)項目發(fā)展出現(xiàn)奇怪的地方或者是在向不好的方向發(fā)展則就要進行及時的干預，這是企業(yè)集團平穩(wěn)發(fā)展的基礎，若是此項內(nèi)容完成得好是能夠減少企業(yè)集團經(jīng)濟損失的。還有就是風險控制，前面都是在風險發(fā)生之前進行的干預，而風險控制則是出現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)的風險之中，在及時發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)的風險并且風險已經(jīng)開始造成損失后，不能夠擱置不管，而是需要制定和執(zhí)行可行性的政策與程序，要思考可以有效解決風險帶來危機的方法，這樣才能夠保證風險控制到位，使得企業(yè)集團的損失降到最低。而若是擱置不管就很有可能導致企業(yè)集團的損失無法挽回，致使企業(yè)集團走下披路。最后需要注意的是風險控制不光是企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的項目還包括企業(yè)職員的風險評估與控制，要制定完善的用人制度，并且企業(yè)集團需要定期對企業(yè)職員進行考核，唯有如此才能夠切實的提升管理質(zhì)量。

結(jié)語

總而言之，當前企業(yè)集團內(nèi)部控制與風險管理主要存在企業(yè)集團內(nèi)部缺乏有效地管理機制，集團內(nèi)部并不重視內(nèi)部控制與風險管理，一切管理都流于表面，并且有形成相應的企業(yè)文化，最后企業(yè)集團內(nèi)部溝通不順暢，風險計量的方法不充足，這也就使得很多可規(guī)避風險都沒有得到有效地規(guī)避，給企業(yè)集團造成相當大的損失。若想解決這些問題，真正地提升企業(yè)管理的質(zhì)量，首先需要構(gòu)建企業(yè)集團內(nèi)部控制與風險管理體系，這種管理體系主要包括構(gòu)建信息化管理模式暢通集團信息溝通渠道。其次完善風險管理體系建立相應的控制體系，將企業(yè)日常管理活動與風險控制相結(jié)合。最后是要建立內(nèi)部控制機制，完善風險評估的方法保證風險評估的準確性。