中型民營制造企業預算管理問題與對策

張建華

中型民營制造企業隨著企業規模的逐步壯大，面臨著外部和內部兩方面的發展瓶頸。外部市場需求變化加快、客戶要求越來越高、競爭越來越大，企業想要取得持續的發展，就必須完善內部響應機制，提升產品質量，降低產品成本，最大化地提升對客戶的服務滿意度。企業內部由于人員和機構增加，粗放式的管理模式不但效率低下，而且也無法從根本上來匹配外部市場的需求。全面預算管理是一個能有效解決集約式和自我約束模式的管理工具，民營制造企業都急切的想通過全面預算管理的實施來有效地提升企業的內部管理水平。但是，由于民營企業固有的經營模式和經營理念，全面預算管理并沒有能有效的落地生根，只有形式沒有實質。

預算是一種公司整體規劃和動態控制的管理方法，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排，通過對公司人、財、物的分配，來分解落實公司整體戰略發展目標和年度經營計劃。預算從人力資源角度來看，是一個分權授權的工作，通過對責任、權利的分配，保證企業有序的運行。預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效地推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規范。預算通過事前、事中、事后的控制，便于管理層在過程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中存在的偏差并確定偏差的大小，采取有效地糾正措施來保證戰略目標的實現。

一、中型民營制造企業預算管理存在的問題

1.決策層戰略意識淡薄。①戰略制定隨意性強。戰略是企業經營發展的目標和方向，組織企業戰略的實施就是為了要揚長避短、趨利避害，創造企業價值的最大化。所以一個正確的戰略及有效地實施，對企業的發展至關重要。民營企業從小作坊發展到中型規模，公司經歷了一波快速的發展期，所有的事情老板都會親力親為，發展過程中所有的決策也都是老板獨自決定的，老板對自己做的決策是充分自信的。當公司到了中型規模時，老板還是采用獨自決策方式來制定戰略。事前沒有進行充分的市場環境調研，也沒有運用戰略制定的管理工具來分析企業內外部的優勢和劣勢，分析競爭對手的優勢和劣勢，分析潛在的競爭對手的優勢和劣勢，直接以拍腦袋的方式來制定未來戰略規劃。②戰略不分解或者分解不落地。戰略目標制定由于隨意性強，變化頻繁，所以不會要求也無法進行戰略目標的分解，制定詳細的計劃;即便進行了分解也是表面形式的分解，無具體的實施計劃，后續也沒有進行監督和總結戰略的實施狀況。

2.公司的管理架構和人員缺乏穩定性。①組織架構不清晰、更換頻繁。中型民營制造企業往往是老板一言堂，經常根據其個人的喜好隨意的進行組織架構的設定。例如，老板可以是總經理，同時擔任一個部門的部門經理，或者是某一個部門關鍵崗位上的主管，導致上下級關系混亂。例如，老板可以隨意的將部門的職能重新隨意組合;再例如老板可以因人定崗。以上都導致了公司的組織架構非常混亂，而且一直在變更。而預算將戰略目標細化分解正是基于組織架構來展開的，沒有一個清晰穩定的組織架構，預算的分解將沒有承載的基礎，預算的執行也將無法有效的開展。 ②職業經理人流動性大。中型民營制造企業往往比較青睞引入外企的職業經理人，期望引入外企的管理理念來從根本上改變民營企業的管理模式。但老板對聘請的職業經理人往往是急功近利的，一方面他希望職業經理人能迅速的帶來新的管理理念和方法，在短時間內解決企業存在的問題;另一方面又墨守成規，覺得自己全盤掌控、親力親為的管理方式最為可控、最為高效。這種管理理念上的偏差和急功近利的思想，導致了職業經理人要么無法適應而選擇離職，要么短期內無成效而被公司解雇。這也導致分解給該職業經理人的預算目標隨著人員更換而變的無法有效的落實。

3.管理層預算的編制不嚴謹，執行力差。①預算編制不嚴謹。預算的編制是自上而下、自下而上開展的，是基于公司的戰略目標分解而形成的切實可行的工作計劃，但管理層人員覺得預算是財務的工作，只是一場數字的游戲，對企業的實際生產經營發展起不到應有的作用，所以只是為了滿足財務的要求而進行的，純粹是為了預算而預算，編出的數據無任何的依據和公司的戰略目標也無任何的關聯。②信任危機導致預算計劃無法執行。從小作坊發展到中型企業，老板習慣了大包大攬，親力親為。當企業規模逐漸擴大，不得不將部分的工作交由其他人來完成。但老板不會充分授權，另外就算是制定的明確的流程和授權規則，還是會被隨意性的打破。這就導致職業經理人無法按照既定的預算工作計劃來完成本職能工作，而被插手的事情往往都不會變的有始有終。這就是民營企業一個很大的問題：信任危機。③預算偏差缺乏糾正措施。預算在執行過程中財務會進行結果的反饋，但預算責任人一般都只是敷衍了事，沒有真正的對預算執行差異進行分析并制定改進的措施。最主要的原因在于無人問責，導致預算執行的結果也無人關心。

4.缺乏有效的預算考核機制。中型民營制造企業每年都會制定一些績效考核指標，指標中也會涵蓋主要的預算目標。例如銷售額、利潤、現金流、預算控制率以及分配給各部門的特定降本增效指標。但在制定和考核環節會存在如下問題：①指標制定不合理，要么脫離預算指標，要么脫離實際可完成狀況，無法實現;②績效指標考評時采取大鍋飯的方式。例如，銷售預算指標沒有達成，老板會從銷售業務部門的角度來考慮，會認為銷售人員已經很努力，但市場行情不好，所以績效要按照完成的標準來考核。正因為是這樣的一種考核方式，所以預算執行的好與差，戰略目標分解后階段性的目標是否實現，無人關心，各部門不會在意預算的執行狀況，也不會在意預算編制的準確性。

二、中型民營制造企業預算管理的強化對策措施

1.提升決策層的戰略意識和戰略制定能力。決策層要注重戰略相關的理論知識培訓和學習，理論知識累積的深度往往會決定戰略思維的高度。通過學習明白戰略的意義、掌握戰略制定的管理工具、了解如何通過預算管理來對戰略進行有效的分解。同時通過戰略分析研討的形式將理論知識在企業實際的案例中進行應用、分析、討論和總結，逐步培養和提升決策層的戰略思維和戰略意識。

2.合理設計組織架構，搭建穩定的管理團隊。通過對戰略目標的分解，設計一個符合公司戰略發展方向的組織架構。對公司的業務內容和業務線條進行梳理，明確各組織的職責以及各組織之間業務合作的模式和匯報路線，同時將合適的人安排到最合適的位置，使組織架構充分發揮其支柱的作用。人是企業發展最重要的資產，保持一個穩定的管理團隊就能保持穩定的戰斗力，但保持人員的穩定性不等同于要減少離職率，而是要對團隊中的人員技能進行考評和篩選，將資源集中到能力強、忠誠度高、符合公司發展要求的優秀人才身上，同時對符合要求的人才要給予一定的時間和空間，也要給予充分的信任、指導和授權。

3.提升預算管理效率和水平。成立預算管理機構，來保障預算管理工作的有效運行。由財務部門牽頭將總經理、銷售部門、人事部門及相關業務部門的負責人召集在一起，成立預算管理委員會，對戰略目標的分解、預算的編制、執行、調整、分析和考核進行全程參與和把控，統一管理層的預算理念和執行能力。

借助ERP來提升預算的編制效率和準確度。ERP最大的優勢是通過信息化技術，消除企業的信息孤島，形成一個企業各種信息資源的集成系統。所以，充分利用ERP預算管理模塊能有效提升預算編制的準確度和效率;能在預算執行過程中進行有效的控制;能在預算執行狀況分析時提供準確的信息。借助信息化系統建立KPI管理駕駛艙。將預算目標分解落實到具體的責任人，制定成KPI指標的形式來對結果進行考核，指標完成狀況通過KPI系統實時在公司的主要人員集中區進行大屏循環展示，增加數據透明度，一方面增強被考核人的榮譽感和責任心，能及時對預算執行偏差進行分析和改善;另一方面指標考核部門可以實時把控指標完成狀況，及時對被考核人進行問責。

4.建立考評機制和激勵措施。建立一套科學的、合理的預算考核和激勵機制。預算考核指標的落實分解必須和責任人直接相關，即責任人通過自身的努力就可以使目標實現。另外預算指標要有實現的可能，避免目標值脫離實際使考核失去意義。激勵機制要公平和公開，預算指標考核結果要在同一框架內進行評分和激勵，要讓被考核人能誠心的接受，另外評分和激勵的結果要公開，避免暗箱操作而起不到激勵效果。

三、結語

綜上所述，民營制造企業經歷了快速發展期進入到中型企業的規模，期間無論是人才資源和技術能力的累積，還是管理經驗的累積都是不夠的，所以要想持續高速的發展也是不現實的，而預算管理正是支持企業高質量發展的一個行之有效的管理工具。以上所羅列的問題都是目前中型民營制造企業中普遍性存在的。雖然現在問題很多，預算管理工具的有效運用還有很長的路要走，但這也是我們財務人員體現價值的地方。路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。財務管理人員要通過科學合理的方式和方法，循序漸進，通過內外部的培訓，實際作業過程中的引導，以及預算管理工具使用后的初步效果的呈現，逐步改變民營企業管理人員的預算管理理念，進而提升全面預算管理水平。

（作者單位：蘇州瑞瑪精密工業股份有限公司）